物料管理_pmc生产计划与物料控制教材

第1页 PMC生产计划与物料控制 制造型企业现场管理技术培训之一 主讲 洪剑坪 第2页 生产过程中常见的问题 1 经常性的停工待料 因为生产无计划或物料无计划 造成物料进度经常跟不上 以致经常停工待料 2 生产上的一顿饱来一顿饥 因为经常停工待料 等到一来物料 交期自然变短 生产时间不足 只有加班加点赶货 结果有时饿死 有时撑死 3 物料计划的不准或物料控制的不良 半成品或原材料不能衔接上 该来的不来 不该来的一大堆 造成货仓大量堆积材料和半成品 生产自然不顺畅 4 虽然有生产计划但不完整 变更频繁 生产计划表仅起形式上的作用 生产计划与实际生产脱节 计划是一套 生产又是一套 生产计划根本不起作用 徒具形式 第3页 第3页 生产过程中常见的问题 5 对销售预测不准或对产能分析不准 不能针对产能进行合理安排 没有空留余地 生产计划的机动性不强 紧急订单一多 生产计划的执行就成了泡影 6 计划 生产及物料进度协调不强 影响交货期 降低公司声誉 7 生产经常紊乱 品质跟着失控 造成经常性的返工 经常返工又影响生产计划的执行 造成恶性循环8 生产人员不知道生产进度情况 生产人员不知所措 不能按时交货 生产人员受指责 身心疲惫 9 各工序存在差异 瓶颈现象较多10 原材料 辅助材料浪费严重 第4页 第一章生产管理概论 第5页 生产管理的内容 目的 计划预测决策年度计划作业计划生产要素的合理配置与组合 设施选址设施布置物流系统设计产品或服务的选择与设计生产与服务准备 进度控制产量控制质量控制库存控制成本控制生产调度 一 生产管理的内容 生产系统运行 生产系统设计 生产系统控制 第6页 二 生产管理的目的 高效 低耗 灵活 准时 1 确保交货期 2 缩短生产周期 保证按期交货 减少在制品占用 降低产品成本在制品占用量 生产周期 平均生产速率 3 减少在制品库存 4 提高生产效率 5 降低生产成本 6 稳定地生产出用户要求的质量 7 提高生产系统的柔性 降低成本 缩短生产周期 暴露生产管理中存在的问题 第7页 生产类型和生产过程 生产类型生产过程 第8页 1 预估生产型 为应一个由不固定的客户所构成的市场需求 对产品的式样 品质 规格等先做预估 再从事生产的形态 如食品 服装 家电等行业 2 订货生产型 每次生产时 依客户所要求的式样 品质 规格等进行组织 安排 如 造船 土建工程等 3 混合生产型 在订货生产的形态上对共同的零配件或半成品 材料做预估生产安排 即混合预估生产和订货生产 生产的分类 第9页 预测 估计 库存 生产 出货 接单 生产 出货 预测 估计 库存 生产 出货 接单 预估生产型 订货生产型 Make to Order MTO 混合生产型 三种生产形态的比较 生产的分类 预估生产型 Make to Stock MTS 第10页 MTS与MTO的主要区别 第11页 生产过程的组织 生产过程的空间组织 生产过程的时间组织 设施选址 设施布置 零件的移动方式 作业排序 第12页 组织生产过程的原则 1 工艺专业化原则 按照工艺特点设置生产单位 是将完成相同工艺的设备和工人集中在一个生产单位里 对多种不同的零件进行相同工艺的加工 如锻造厂 铸造厂 热处理车间 车工工段 磨床组等 2 对象专业化原则 以产品 零件或部件 为对象来设置生产单位 是将生产某种产品 零部件 所需的不同类型的设备 工装和工人集中在一个生产单位里 以完成该种产品 零部件 的全部或大部分工艺过程 如发动机厂 连杆车间 变速箱车间 水泵工段等 第13页 工艺专业化与对象专业化的比较 第14页 零件在加工过程中可以采用以下三种典型的移动方式 一 顺序移动方式 二 平行移动方式 三 平行顺序移动方式 零件在加工过程中的移动方式 生产过程的时间组织 第15页 第二章PMC的管理职责 第16页 重新认识PMC的管理职责 1PMC定义的两项内容 2PMC管理任务与目标 3PMC的管理功能 4PMC的组织结构建议 第17页 1 PMC定义的两项内容 PMC ProductMaterialControl MC 物料控制 俗称物控 主要职能是物料计划 请购 物料调度 物料的控制 坏料控制和正常进出用料控制 等 PC 生产控制或生产计划生产管制 台 日资公司俗称生管 主要职能是生产计划与生产的进度控制 第18页 2 PMC管理任务与目标 生产与物控是企业的总调度 整个企业的生产与物料运作都是围绕着这个部门运转的 PMC部门计划能力 控制能力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响 企业要建立良好的生产与物控管理 应做到 1 建立制定完善的生产与物控运作体系 即从销售到出货的整体运作程序 2 预测及制定较为合理的短 中 长期销售计划 3 对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析 并建立完善的资料 4 生产前期做好完整的月销货计划 生产总排程 和周生产计划 5 配合生产计划做到良好的物料控制 6 对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调 第19页 第19页 3 PMC的管理功能 当企业 项目管理 成为趋势时 PMC将成为项目管理过程的的一个结点 并由此建立该项目管理PMC运作模式 投入人员设备材料方法环境 产出质量成本交期效率安全士气 项目管理 计划组织协调控制 信息系统 项目管理 第20页 4 PMC的组织结构建议 PMC部 生产计划 物料管理 ERP数据中心 采购计划组 供应商管理 物料计划组 物品仓库 计划协调组 订单管理组 生产计划组 生产进度组 单据输入组 BOM维护 数据分析组 硬件保养组 第21页 第三章柔性生产计划管理 第22页 1 计划是管理的首要职能2 计划的作用计划是组织的前提计划是指挥的依据计划是协调的工具计划是控制的标准 一 计划是管理的涵义 第23页 3 计划管理 按照计划来管理企业的生产经营活动叫做计划管理 计划管理是一个过程包括四个阶段 编制计划 Plan 执行计划 Do 检查计划完成情况 Check 拟订改进措施 Act 第24页 计划管理 P 计划 D 实施 现场管理 C 查核 异常管理 A 改善 生产绩效分析 1 生产计划 大中日程 2 途程安排3 小日程计划 工作分派进度跟催 原因对策 插单挪单 第25页 二 生产计划生产计划又称生产大纲 它是根据销售计划所确定的销售量 在充分利用生产能力和综合平衡的基础上 对企业所生产的产品品种 数量 质量和生产进度等方面所作的统筹安排 是企业生产管理的依据 第26页 生产计划的任务 1 要保证交货日期与生产量 2 使企业维持同其生产能力相称的工作量 负荷 及适当开工率 3 作为物料采购的基准依据 4 将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平 5 对长期的增产计划 作人员与机械设备补充的安排 第27页 生产计划的内容 1 生产什么东西 产品名称 零件名称 2 生产多少 数量或重量 3 在哪里生产 部门 单位 4 要求什么时候完成 期间 交期 第28页 28 比较范围 表8 2生产计划的层次及特征 链接 第29页 案例 有一家生产五金产品的民营企业生意特别好 不愁订单不足 令他们头疼的是老是不能按时完成客户的订单 企业老总觉得生产计划制定的没有问题 也进行了产能分析 觉得负荷计划制定的也合理 应该能完成订单 但是每次还是无法按时交货 第30页 第30页 分析 该企业生产计划部门做好了计划 上午10点到12点 组装A产品 从下午1点到5点 组装B产品 A产品和B产品各需要一个零配件 分别是X和Y配件 由五金车间来加工 五金加工车间主任是这样认为的 我不管装配车间上午装配A还是B 这和我无关 我所接到的加工订单是加工X和Y 为了节约成本 车间一次性把X的模具上线 把料从仓库领出来后 先将所有的原材料全部冲压成X 下午再换模具生产Y 上午虽然保证了组装A产品 但下午B产品的组装就没有办法进行了 企业的月计划和周计划虽然都没有问题 但是在具体的日计划落实上却出了问题 从而严重地影响了企业生产的正常组织和管理 第31页 生产计划的编制步骤 一 计划的编制步骤1调查研究 收集资料 确定目标 1 需求分析与预测有三个途径 上级下达的计划任务 建议数字 有关指标 用户的直接订货 市场需求预测 2 资源分析 3 能力分析2统筹安排 初步提出计划指标3综合平衡确定生产计划指标4报请批准 确定计划5实施计划 评价结果 第32页 常用计划编制方法 滚动式计划法滚动计划的特点整个计划分为几个阶段 第一阶段为执行计划 后几个阶段为预定计划 执行计划具体详细 要求按计划完成 预定计划比较粗略 允许调整 经过一段时间 计划向前推进一个阶段 原预定计划中的第一阶段经调整修改后变为执行计划 而预定计划也向后延一个阶段 第33页 四 定期产销协调会议制度 资料准备会议检讨内容 销售部门 1 销售及业务状况 2 出货状况及客户要求 生产管理部门 1 生产计划及生产异动状况 2 产能负荷状况 3 物料需求及进料状况 其他部门 有关人员 设备 材料 等产销事项 1 上一周产量报告 2 产量差异原因及分析 3 下一周生产预定活动状况及协调事项 4 业务动态情况及协调事宜 第34页 产销协调方式 客户 销售部门 生管部门 制造部门 订单下达 交期回复 订单通知 交货期确认 通知 交期变更通知 交期变更协调 确认 制造命令 生产变更通知 第35页 案例 广东省中山市一家制造企业一次由于耽误交付订单 客户根据合同扣了企业2000美元 于是 老总在会议室里召开生产协调会议 寻找问题的根源 与会的部门包括生产 采购 质检和设计等部门 生产部门的主管两手一摊 气冲冲地说道 这是由于装配过程中 发现零配件的螺丝孔位都对不上号 这根本就没有办法生产 老总一听 眼光就移向了质检部门的负责人 这位主管委屈地说道 这肯定和我们没有关系 我们是完全按照供应技术部门提供的图纸验收的 抽检的合格率都达到了95 没有理由不收货啊 而采购部主管也是一脸无辜 第36页 这时 供应技术部门的主管发话了 这个问题我们部门有责任 但是在事前我已和老总说过 向客户推迟两个月交货 但是被拒绝了 原来 产品已开始设计一个多月了 客户还没有下订单 还没有接受设计的样板 于是设计部门也就不敢去准备相关的图纸和技术资料 一直等到离交货期不到20天的时候 客户才决定签订单 虽然产品的装配时间只需要8个小时 但是采购周期至少需要20天 这样留给各个部门的时间都十分的紧张 图纸也没有校订 整个采购的过程也没有审核 都是忙不迭地向生产部门提供原材料 最终导致零配件的螺丝孔位不符合要求 老总一听 说来说去 反倒是自己的责任 只能作罢 其实 这个企业的问题在生产实践中是很多企业都存在的问题 一个根本的原因就在于在采购的开始就没有定义规格 于是采购失误导致整个生产装配全部失误 耽误了生产进度 第37页 五生产计划的管理内容 了解途程计划产能与负荷分析掌握日程计划 第38页 途程安排 Routing途程计划 所谓途程即指工作的顺序与方法 在产品设计完成后应先选择加工方法 订定工作途径 其次决定所需的机器设备 工具等 同时对机器设备的产能也加以分析 然后再规定操作的步骤 方法及其所需完成时间 包括准备时间 加工时间 物料搬运时间等 等一连串的制程设计活动 即称为途程安排 途程安排是制程活动的第一步工作 第39页 途程计划的目的 途程计划 系决定产品加工所需的加工顺序 方法及条件 是计划标准的中心项目 途程计划的目的有二 即要考虑加工使用的材料 机械 工具等作业条件 又要找出最适合 最经济的作业方法 作业方法的标准化 将作业方法 作业条件以及作业动作等具体明确加以规范 让任何人看了都明白 第40页 途程计划的内容 标准途程 SOP 1 加工顺序的作业及内容 2 装配作业的顺序及零配件构成 3 加工作业所需的人员及技能 4 加工作业所需的机器设备 工具 模具 及其能力 标准工时 ST 制程别标准作业时间 含准备及换模时间 标准材料表 BOM 使用的材料 材质 尺寸 规格 型号等 其他条件加工批量 生产场所 制程分类 日程的有限顺序等 途程计划是根据产品的设计图纸 资料 就各项目分别设定 第41页 途程计划的要点 1 充分考虑Q C D的特性必须充分考虑 Q 品质要求是否过高 C 成本的可控制性 D 交期的宽裕 设备的限制如何等 2 加工方法的合理化余地3 作业分割与制程组合的合理化余地4 重视加工设计的检讨为降低成本 尤其要重视经济性的检讨 第42页 第42页 装配图 产品 零件表 自制件 外购件 专用件 共用件 损耗率分析 制造方法分析设计 制造条件 规格件 进口件 订制件 使用设备 所需人力 标准时间 使用材料 制程分析程序 第43页 途程计划的编制 途程计划表 须对下列内容进行规范 1 加工工序的顺序 2 各工序的作业内容 3 各工序的标准时间 4 各工序使用的机器设备 必要的工具 5 各工序必需的作业人员及技能要求 6 所需材料规格 尺寸等 7 缓急顺序 8 其他必要事项 第44页 途程计划表 第45页 扔给大家的问题 请描述贵公司某一产品的加工工序及途程计划 链接 第46页 弹性产能与负荷计划 生产能力 生产能力 一 生产能力的定义生产能力是指在一定时期内 通常是一年 企业的全部生产性固定资产 在先进合理的技术组织条件下 经过综合平衡后 所能生产的一定种类和一定质量产品的最大数量 第47页 第47页 二 生产能力的种类 1 设计能力是指工业企业基本建设时 设计任务书与设计文件中所规定的生产能力 它是企业新建 改建和扩建后应该达到的最大年产量 2 查定能力是指企业生产了一段时间以后 重新调查核定的生产能力 企业的产品方向 固定资产 协作关系 资源条件 劳动状况等方面发生了重大变化 在这种新的条件下可能实现的最大生产能力 3 计划能力是指企业在年度内依据现有的生产技术组织条件 实际能够达到的生产能力 它是以现有生产条件 并考虑到在年度内能够实现的各种技术的 组织的措施的效果来确定的 产能与负荷计划 生产能力 三 生产能力的影响因素 产能与负荷计划 生产能力 物料 制造 设备 品质 效率 其它 供应情况 搬运方式等 工厂布置 作业方式 生产瓶颈等 故障频率 维护保养等 不良率 报废率等 工装夹具 熟练程度等 工作环境 准备时间等 第49页 四 生产能力的核定步骤 1 设备和设备组的生产能力 2 生产线和工段的生产能力 3 车间的生产能力 4 企业的生产能力 产能与负荷计划 生产能力 第50页 五 单一品种生产条件下生产能力的计算1单台设备及流水线生产能力的计算和确定 1 单台设备的生产能力M0 T效 t t 单位产品台时定额 或M0 T效 p p 单位时间产量定额 2 流水线的生产能力各工序生产能力平衡的结果2设备组生产能力的计算M1 M0 S S 设备组的设备数量 产能与负荷计划 生产能力 第51页 3工段的生产能力的计算工段生产能力的计算在设备组生产能力的基础上进行 一个工段往往要包括几个设备组 而设备组的生产能力又往往不相等 这就要进行综合平衡工作 4企业生产能力的确定 1以铣代刨2以车代镗3钻床组则技术革新或加班加点 产能与负荷计划 生产能力 第52页 六 多品种条件下生产能力的计算1代表产品法 1 选定代表产品确定代表产品的原则 该产品反映企业专业方向 产量较大 占用劳动量较多 在结构和工艺上具有代表性 2 计算代表产品表示的生产能力M0 T效 S t0 3 计算产品换算系数Ki ti t0 i 1 2 n 4 将各具体产品的产量换算成代表产品的产量Q0i Ki Qi 产能与负荷计划 生产能力 第53页 例 某厂生产A B C D四种产品 其计划产量分别为250 100 230和50台 各种产品在机械加工车间车床组的计划台时定额分别为50 70 100和150台时 车床组共有车床12台 两班制 每班8小时 设备停修率10 试求车床组的生产能力 每周按六天工作计算 解 1 确定C为代表产品 2 计算以C为代表产品表示的生产能力 365 59 2 8 1 0 1 12100 529 台 3 计算各具体产品的生产能力 M0 产能与负荷计划 生产能力 第54页 以代表产品计算生产能力换算表 产能与负荷计划 生产能力 第55页 负荷计划又称为工时计划 以工时作为负荷与能力的测定基准 在生产计划里只是基本的机能 此计划为追求工作量 负荷 与能力 人 机 的平衡而拟定 为使生产计划尤其是日程计划切实可行 有一可靠的负荷计划是必不可少的 产能与负荷计划 负荷计划 第56页 负荷计划的目的和标准 一 目的1 负荷 能力的实态把握 2 确保生产量与交期的对策与警报 3 维持生产的适当作业率 二 计划标准1 基准负荷每个产品别 工序别的平均工时 基准负荷工时 2 基准能力对人员与机械所具有的生产能力基准值的设定及测定 第57页 产能负荷分析表 第58页 讨论题 产能与负荷分析的对策 产能与负荷分析后 产能可能大于负荷 也可能小于负荷 请讨论下面两种不同情况的一般对策 1 产能小于负荷2 产能大于负荷要求 对策越多越好 每组至少提出五种对策 第59页 案例 某客户下单 经相关部门评估后确认接受 由PMC部门负责计划 客户订单明细表 第60页 产品别 机械别负荷 说明 甲 乙 丙表示各制程使用的加工机械 机械配置 甲3台 乙1台 丙2台 机械能力 单机 25 天 8 小时 天 90 180 小时 基准能力 甲机械 3 180 540 H 乙机械 1 180 180 H 丙机械 2 180 360 H 第61页 机械别 制程别负荷 第62页 负荷 生产能力分析调整负荷 生产能力累计表 100 200 300 400 500 600 540 能力 360 负荷 180 242 负荷 135 负荷 360 能力 A 乙负荷超过乙正常能力 242 180 62H B 为保证交期 必须安排乙加班62H 负荷能力调整 甲 3台 乙 1台 丙 2台 第63页 日程计划 在途程安排确定后 已解决 如何生产 的问题 但 何时生产 及 何时完成 的问题则尚待安排 此即为生产排程的问题 所以生产排程最重要者为时间问题 但时间却因制品数量的多寡及难易而变化 生产排程 日程计划 第64页 生产排程 日程计划 日程安排系统图 链接 第65页 日程计划 日程计划是生产管理工作中最重要的环节之一 如何对计划进行的生产预先设定时间 顺序 不同产品 批量的衔接等 都是日程计划要明确的事项或中心内容 企业的生产活动是一个涉及面广而复杂的体系 要使这个体系能顺畅运作 就得有系统的生产日程计划和安排 以为各部门生产提供依据 各部门乃至全面运作才可能有序 高效 生产排程 日程计划 第66页 日程计划拟定 1 决定基准日程按作业的制程别 材料别表示开工及完工时期的基准 先后顺序 2 决定生产预定依基准日程 生产能力及出货计划的要求订立详细的月份生产计划 3 安排日程按照交期先后安排按照客户优劣安排按照制程瓶颈程度大小安排4 前期作业准备充分的作业准备及生产日程计划的检讨 确保计划的可行及达成 第67页 第67页 第67页 第67页 生产排程 日程计划 基准日程表为确保交期的达成 生管人员依据每项作业所需时间 标准时间 与零件制造 成品装配所须时日 自预定完成日期倒逆回来 藉以决定零件制造的进度 所以基准日程表主要功效为调整交货期限与产能之间的平衡 第68页 基准日程 日程计划的标准 一 基准日程的目的基准日程是为使作业能按预定日完成 应该要在何时开工 何时进行 何时完工的一种标准 这是一种日程标准 标准地确定自订货至加工 最终成品形成为止所需的工作日数 生产排程 日程计划 第69页 二 基准日程的作用 明确整个流程如何衔接简化整个流程 缩短时间 以争取订单流程中各段工作 协调一个标准时间 可以作为 业务部门接单的标准交货前置时间生管作生产计划的依据各段工作进度控制的指标 生产排程 日程计划 第70页 第70页 第70页 掌握日程基准的基本时间 产品设计需要时间接到订单到物料分析需要时间向厂商购买材料需要时间物料运输需要时间生产需要时间 生产排程 日程计划 第71页 基准日程表 开始日完工日 生产排程 日程计划 第72页 生产排程 日程计划 生产日程安排实施的具体步骤 第73页 影响日程计划的因素 1 紧急订单的处理 2 客户订单及需求的稳定性 3 长 短期订单的搭配 4 季节性的变化 5 制造途程的安排 6 生产状况的确实掌握 7 设备 材料 人员的稳定性 8 存货调整的必要性 生产排程 日程计划 第74页 紧急订单的处理 避免组织协调 工作失误等造成的 紧急订单 确定 某期间内生产计划不变更 的插单原则预留OEE余量的产能以应付急需 调整订单优先级可调剂的未出货库存赶工 关键路线上的工序 对在制品的改型 工艺可行性 工艺时间的压缩或工艺顺序调整 质量风险 增加相关工序的在制品储备 以库存换时间 外委加工 短期生产能力应变 分批交货与客户协调延期交货 产品修改等 第75页 根据生产计划的变动 制定第3日的日生产计划单 第76页 产品B1000个 产品C2000个 产品C2000个 产品B1000个 产品B3000个 产品A1000个 产品C4000个 生产排程 日程计划 第77页 影响生产排程的几个主要问题 少量多样化及其解决方案 1 设定合理的最小库存量 2 建立无间断操作流程 流水线 按加工顺序排列设备 3 快速换线 调机 换模 4 培养多能工 5 使用小型通用的设备 第78页 影响生产排程的几个主要问题 产销失调的解决方案 做好订单评审 控制超额接受订单 完善的产能分析 出货计划 生产计划 物料计划保持同步 控制来料延迟与品质不良事件发生 第79页 影响生产排程的几个主要问题 产销失调及其解决方案 做好关键机器保养 减少故障 保持生产过程的稳定 杜绝频繁出现返工返修 生产进度与生产计划同步 控制紧急订单或临时取消订单 造成计划频繁变更 第80页 影响生产排程的几个主要问题 欠料对计划与交期的影响 解决对策 实施准时制采购为重中之重 距离较近的供应商 与供应商保持长期关系 小批量频繁送货 长期合同协议 第81页 影响生产排程的几个主要问题 欠料对计划与交期的影响 解决对策 鼓励供应商使用工序控制图而非批量抽样检查 注重对采购的控制与保持适当的安全存量 针对欠料进行分析 找出主要欠料供应商 要求提交整改计划 同时进行合约审查 第82页 影响生产排程的几个主要问题 生产进度落后及其解决对策 绘制车间配置平面图 分机器 工具 物料配置的合理性 形成一个流水作业 减少搬运浪费与库存浪费 先分析车间平衡率 解除整个公司效率的瓶颈 再分析工序平衡率 即先做工作改善 再做动作改善 第83页 影响生产排程的几个主要问题 生产进度落后及其解决对策 现场效率 90 来自研发工程 现场品质80 来自研发工程 因此 现场管理者必须在开发打样阶段即关注效率与品质提升的方法 增加瓶颈工序的人力与设备 延长工作时间或实施两班制 第84页 影响生产排程的几个主要问题 生产进度落后及其解决对策 外发加工或协调客户延迟交货 分析引起进度落后的状况并针对性解决 根据JIT JustInTime 原则 现场只留需要的物品 需要的数量 需要的时间 制定超产奖等绩效激励制度 第85页 日程计划类别 根据生产工程的类型 日程计划的具体内容和方法不同 流水工程 line 组装线或装配产业 断续工程 intermittentorjobshop 作业频繁中断 流程不规则 生产排程 日程计划 第86页 基本概念 如果在一条生产线上生产单一产品 资材的流程完全决定于工程设计 但生产多种产品时 应分配限定的资源 线体的生产能力 因此有日程计划问题 在同一条线体中生产几种不同产品时 一般采用批次生产方式 这时需要变更生产线 在一条生产线上分配不同产品 通过消尽期间法制定日程计划 1 流水工程的日程计划 期间消尽法 各产品按经济性批量大小生产 产品生产顺序根据库存消尽期间 动态性选择 基本思路 消尽期间短的产品先生产 既从库存少于未来需求的产品开始生产 产品的消尽期间 周 产品的现库存量 产品的周需求量 决定产品生产顺序过程 计算各产品的消尽期间 最小消尽期间产品的经济生产批量 批量生产结束时再计算消尽期间 重复 生产排程 日程计划 第87页 在某一组装线生产线中不同的产品 各产品的信息如下 周生产率是组装线只生产1种产品时的周生产能力 产品 需求资料 ABCDEF 库存 个 合计 2 1005501 4752 8501 5001 700 200100150300200200 10 55 59 89 57 58 5 10 175 1 150 1 5004501 0005008001 200 从现在的资料看产品B的消尽期间为5 5周最短 因此优先生产 产品B的经济批量大小为方便用户450个 周生产率为900个 经过0 5周后生产结束 之后计算过了0 5周时各产品的库存量和消尽期间 0 5周后产品B的库存是550 450 0 5 100 950其余的产品从基础库存中减去向0 5周间的需求 例如产品A的0 5周后库存为2 100 0 5 200 2 000此方法反复计算下去 那么今后3 5周按B E F D C的顺序生产 周需求 个 消尽期间 周 供给资料 经济批量 个 周生产率 个 生产期间 周 1 5009005001 000800800 1 00 52 00 51 01 5 生产排程 日程计划 第88页 上述内容的图表 产品 0 5周末 ABCDEF 库存 合计 2 0009501 4002 7001 4001 600 10 09 59 39 07 08 0 10 050 消尽期间 1 5周末 库存 1 8008501 2502 4002 0001 400 9 08 58 38 010 07 0 9 700 消尽期间 3 0周末 库存 1 5007001 0501 9501 7002 300 7 57 06 86 58 511 5 9 175 消尽期间 3 5周末 库存 1 4006509502 3001 6002 200 7 06 56 37 78 011 0 9 100 消尽期间 消尽期间法采用的动态日程计划不是从最初的消尽期间直接制定整体日程计划 而是动态地每次只做一个批量的计划 消尽期间法虽然是不考虑库存维持费用 库存不足费用 需求的不明确性等问题 但是明确表达生产线日程计划的方法 生产排程 日程计划 第89页 掌握各车间工作量的大概情况 估计订购部品何时到 工作量是否超过生产能力等 但是在负荷分配中不制定作业顺序及准确的日程计划 负荷分配代表性的方法有前进负荷和后进负荷分配 负荷分配 从现在工作开始分配以后的作业 既各订单的处理时间累积到各车间 必要时可以超过其交货期 为了预计各订单完成日期 并且有足够生产能力条件下制定各时间段生产能力 前进负荷分配 将各订单的处理时间从交货日开始倒过来配到车间 必要时可能超过生产能力 主要目的是掌握各车间各时期必要的生产能力 根据以上内容重新分配生产能力或增加总生产能力 后进负荷分配 拥有3个生产车间 每个车间有一台机器的某工厂对A B C3个订单进行负荷分配 各订单经过的工程顺序和工程时间如右表 车间里移动 待机时间可以忽略不计 订单 车间 机器 小时 交货期 日 ABC 1 73 52 6 2 71 43 2 3 62 31 3 332 2 断续工程的日程计划 生产排程 日程计划 第90页 以此为基础 假设各车间的能力是无限的 前进负荷分配 首先制定前进负荷分配时间表 第一天 第二天 第三天 8 16 24 小时 订单 工作日 时间 ABC 车间1 7 车间2 7 车间3 6 3 5 1 4 2 3 2 6 3 2 1 3 7 14 20 5 9 12 6 8 11 交货期 交货期 交货期 从时间表制定各车间的前进负荷分配表如下 车间1 机器时间 108642 一天 二天 三天 A 7 B 3 B 1 C 3 4 10 车间2 108642 一天 二天 三天 A 1 C 6 A 6 B 3 9 7 车间3 108642 一天 二天 三天 B 5 C 2 A 2 2 7 A 4 4 生产排程 日程计划 第91页 从前一页可以看出各车间每日的负荷非常不均衡 特别是各车间有限生产能力是8个机器小时 加班也要做计划 如果不能加班时应调整负荷分配 因此应了解各订单的最大可延迟时间 没有那些订单可延迟多长时间的正确算法 只依赖于观察和发现的方法 下列表是以各订单的最大可延迟时间和以此为基础做的新的负荷表 从上面的结果看出订单B的结束日比以前晚了一天 也就是3天 车间1 机器时间 108642 一天 二天 三天 A 7 B 3 C 3 6 7 车间2 108642 一天 二天 三天 A 1 C 6 A 6 B 3 3 7 车间3 108642 一天 二天 三天 B 5 C 2 A 2 2 7 A 4 4 订单 ABC 可延迟时间 4125 B 1 1 6 用前进负荷分配方法时 负荷量平均 满足交货时间就可以直接使用 但是负荷量不均衡或超过生产能力时 用延迟订单开始时间调整 生产排程 日程计划 第92页 后进负荷分配是从交货期开始倒过来计算各车间的累积处理时间 首先制定后进负荷分配时间表 第一天 第二天 第三天 8 16 24 小时 订单 工作日 时间 ABC 车间1 7 车间2 7 车间3 6 3 5 1 4 2 3 2 6 3 2 1 3 11 18 24 17 21 24 11 13 16 交货期 交货期 交货期 由时间表制定各车间的后进负荷分配表如下 车间1 机器时间 108642 一天 二天 三天 A 4 4 车间2 车间3 A 3 6 B 4 4 108642 一天 二天 三天 C 3 3 A 5 8 108642 一天 二天 三天 B 4 6 A 6 7 4 12 5 不管前进 后进负荷分配 根据需要调节订单的开始时间既可以按期交货 也可以满足负荷量 C 3 C 3 C 2 B 1 A 2 B 3 5 生产排程 日程计划 第93页 负荷分配只是把作业按车间分配 不决定车间内的作业顺序 根据作业量 应经过的车间数 经过的车间类型 来决定作业顺序 决定作业顺序 1 先到位 FCFS firstcomefirstserved 按到达车间的顺序2 最短处理时间 SPT shortestprocessingtime 按处理时间3 最短交货期 EDD earliestduedate 按交货期最快4 最少富余时间 STR slacktimeremaining 按富余时间最少富余时间 到货期所剩时间 剩余工作时间5 单位剩余工作的最少富余时间 STR OP slacktimeremainingperoperation 按剩余工作的富余时间最短的顺序 优先规则 剩余作业富余时间 到交货期所剩时间 剩余处理时间 6 紧急率 SCR Smallestcriticalratio 按紧急率数最小的顺序 紧急率 到交货期所剩时间 剩余处理时间 生产排程 日程计划 第94页 经过一个车间的情况 某一车间里有5项等待中的作业 下列表显示5项作业到达的顺序 处理时间 交货期及富余时间 紧急率 若车间没有空闲时间 5项作业的总结束时间不管任何情况都是20天 1 先到位 FCFS A B C D E2 最短处理时间 SPT D B E C A3 最短交货期 DD B D E A C4 最少富余时间 STR 5 单位剩余工作的最少富余时间 STR OP B D A E C 作业顺序 6 紧急率 CR B A E D C 作业 到达顺序 处理时间日 交货期日 ABCDE 12345 63524 1041559 合计 20 作业 最少富余 处理时间日 交货期日 ABCDE 10 6 44 3 115 5 105 2 39 4 5 63524 1041559 紧急率 10 6 1 674 3 1 3315 5 35 2 2 59 4 2 25 生产排程 日程计划 第95页 为评价各自的作业顺序 求出各自的平均结束时间 系统内平均作业数 平均交货耽误时间 作业 交货期日 处理时间日 流程时间日 ABCDE 63524 69141620 交货期耽误 0501111 平均结束时间 总流程时间 作业量系统内平均作业量 总流程时间 总处理时间平均交货耽误时间 总交货期耽误时间 作业量 交货耽误时间 0 当流程 交货期流程 交货期 按此公式利用先到位规则求出作业顺序的效率 1041559 合计 20 65 27 平均结束时间 65 5 13系统内平均作业量 65 20 3 25平均交货耽误时间 27 5 5 4 生产排程 日程计划 第96页 同样方法根据其它规则 可以求出作业顺序的作业效率 结果如下 规则 平均结束日 平均交货期耽误时间日 平价基准 先到位最短处理时间最短交货期最小富余时间紧急率 A B C D ED B E C AB D E C AB D A E CB A E D C 系统内平均作业量 3 252 52 62 73 131010 410 812 以此为依据选择适当的作业顺序 作业顺序 5 42 222 43 8 最短处理时间规则是减少平均结束时间和系统内平均作业数的规则因此不论何时 这两个基准比其他规则带来更好结果 生产排程 日程计划 第97页 第四章弹性生产进度的控制 第98页 第98页 生产控制实战 生产控制程序图 生产控制 作业分配 进度控制 异常处理 绩效管理 日报系统 生产计划的实现必须以生产控制来保证 第99页 日常生产派工 一 日常生产派工的过程1 定义 根据工段和班组的生产作业计划及实际生产情况 为各个工作地具体的分派工作任务 并做好作业准备 以使生产任务顺利开始的活动 工段长 班组长 派工员 2 过程和内容 1 准备工作 检查技术文件 工具申请书 材料搬运通知 设备调整通知 2 派工开始 制定工作指令 下达工作指令 下达检验指令 1 作业分配 第100页 二 派工方式1 标准派工 1 适用 大量大批生产的工段 班组 2 含义 把制品在各工作地上的加工次序 期限 数量等全部制成标准 并固定下来 用于指导各工作地的日常生产活动 而不必再经常的分派任务了 如 流水线的标准生产指示图表2 定期派工 1 适用 成批生产或比较稳定的单件小批生产 2 含义 派工员根据月度的工段作业计划 在较短的时期内 定期地为每个职工分派任务 3 临时派工 1 适用 单件小批生产的企业 2 含义 根据生产任务和准备工作的情况及各工作地的负荷情况 随时把任务下达给工作地 1 作业分配 第101页 2 进度跟催 要有完善的进度跟催 首先是要建立完整的生产管理制度及生产报告方式 其次是各种生产的报表 应经生管单位分析 主要分析内容包括效率与进度达成状况 第102页 2 进度跟催 一 重点作法 1 以日程计划的进度当作目标 2 实际进度与目标进度比较 此为生产量达成率 3 差异原因分析与对策研究执行 第103页 2 进度跟催 二 进度管理报告 建立日报管理系统 1 计工单 主要是以个人或整组作业或整批产品为单位 记录其工作进行状况与结果 2 生产日报表 主要是以课或部门为单位 报告生产的结果 3 移转单 上制程结束后 移转在制品至下制程继续生产时填制 主要在说明在制品的移转及生产阶段 藉以了解生产进度 4 入库单 凡制程结束后 成品入库时填制 以了解成品品质或数量及生产进度 链接 第104页 三 进度控制方法 现场观察每日作业进度看板甘特图数字式进度表进度分析坐标图生产日报表进度跟催箱目视管理看板推移图专案会议 第105页 现场观察的方法 现场观察即在现场观看作业状况 核对作业进度的方法 因此 这种方法适合多种小量及个别的订货生产 以此种方法掌握过程进度比掌握数量进度更为适合 第106页 每日生产看板 第107页 生产进度控制甘特图 例 注 作业开始 作业完成实际日 进度之累计 表示机械故障 表示调查时 预定计划 M N M N 第108页 生产进度表 例 第109页 进度分析坐标图 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 日期 产量 50 200 350 500 650 800 950 1100 1250 1400 1550 1700 计划数 实际数 累计数 当日数 第110页 第110页 进度管理箱 第111页 产量管制看板 日期 第112页 部门 装配组 2 01 81 61 41 21 00 80 60 40 2 151413121110987654321 100 不良率 日产量 151413121110987654321 100 累计量 日产计划数 不良率目标 08年7月生产推移图 第113页 生产异常对策 所谓的生产异常 是指因订单变更 交期变更及制造异常 机械故障等因素造成产品品质 数量 交期脱离原先计划预定等现象 第114页 某企业周异常工时统计表 第115页 生产异常报告单 链接 第116页 生产异常的原因及改善原则 掌握现状 讨论差异 探讨原因 对症下药 第117页 第五章生产线平衡技巧与改善 第118页 生产线平衡技巧与改善 提升生产效率及降低浪费1 均衡 LineBalancing 是进度的重要保证 也是根本性解决浪费的法宝 在100个环节中 存在一个环节效率下 那么99个环节的努力都有解决不了进度落后的问题 也会造成一系列浪费 第119页 生产线平衡技巧与改善 提升生产效率及降低浪费2 平衡改善生产线的目的 消除工序中的瓶颈与不均 使各工序人力 设备和工作任务恰当分配 3 平衡率就是一条畅通无阻的河流 没有水流湍急的河段 也没有水流缓慢的河段 它始终保持均衡的速度流动 第120页 生产线平衡技巧与改善 生产平衡线改善方法 找出 加工时间最长之前三道工序 加工时间最短之工位 进行分析 充分运用ECRS法则 删除Elimiation 合并Combination 调整Rearrange 简化Simplification 第121页 生产线平衡技巧与改善 针对工序长的改善方法 细分作业内容 将一部分作业转移其它工序 将一道工序分成2道工序 将一个人的工序改为2个人同时做 谋求工序机械化 通过改良 增大机器的的运作能力 增加作业人员 调配经验丰富 作业技能高的熟练作业人员 瓶颈工序能力不足的部分 利用加班或用其它方法完成 第122页 生产线平衡技巧与改善 工时短的工序的改善方法 细分作业内容 将作业转移至其他工序 将两道工序合并成一道工序 取消改工序 从其他工序转移来部分作业内容 增加作业量 将同是作业工时短的工序合并起来 在不影响后工序的前提下 采用断续集中作业方式 作业员兼做其他事情 第123页 生产线平衡技巧与改善 平衡生产线范例 改善前的工序 改善后的工序 第124页 生产线平衡改善 作业时间 工序 1 2 3 4 5 作业时间 工序 1 2 3 4 5 作业时间 工序 1 2 3 4 5 1 分割作业 1 缩短瓶颈时间 2 缩短时间 2人 1人 3 增加人员 第125页 生产线平衡改善 作业时间 工序 1 2 3 4 5 作业时间 工序 1 2 3 4 5 作业时间 工序 1 2 3 4 5 1 分割作业省略工序 2 减少人员 2 合并作业省略工序 2人 1人 3 减人 第126页 生产线平衡步骤 计算产距时间 Takttime 画优先图决定周期时间 CT Takttime 确定理论工位数排程计算效率 第127页 生产线平衡的例一 电风扇装配由下列任务组成 第128页 生产线平衡 画优先图 PrecedenceDiagram 任务紧前任务 ANone A BA B CNone C DA C D 任务紧前任务 ED E FE F GB G HE G H 第129页 生产线平衡 瓶颈 Bottleneck 第130页 生产线平衡 确定CT Question 假定我们每天要装配100台风扇 周期时间应是多少 Answer 第131页 生产线平衡 确定理论最少工位数 Question 理论上的最少工位数是多少 Answer 第132页 第132页 第132页 第132页 C 4 2 3 25 95Idle 95 D 4 2 1 2 3E 3 5 2 5F 2 5 1 1 5H 1 5 1 4 1Idle 1 A 4 2 2 2 2 B 2 2 1 1 2 G 1 2 1 2 Idle 2 工位3 第133页 工作站分配 工作站1 工作站2 工作站3 第134页 生产线平衡 装配线的效率 第135页 第六章精益拉动生产方式 第136页 快速响应客户的拉动系统 JIT目标 在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点 每次都刚好及时每次都刚好及时 第137页 拉动系统图示 物流方向 补充信号 看板工作指令 零部件加工 总装 补充信号 客户 看板工作指令 零部件加工 物料超市 链接 第138页 生产看板管理 符合丰田JIT 压缩库存量 优点 1 减少库存量 提高库存周转率2 迅速应付设计变更3 节省周转资金4 有效运用工厂的面积空间 第139页 第139页 生产以及搬送的作业指令 看板的机能 第140页 第140页 第140页 140 140 用看板组织生产的过程 准时生产的实现 第141页 工序间看板 第142页 工序内看板 第143页 第143页 第143页 决定看板的数目 建立看板系统时 需要找出适当组数 取用 和 生产 看板组看板数目表生产者与使用者间流动的物料箱数 在制品数量每一物料箱表生产最小批量看板数为 其中k 看板數目D 平均需求量L 前置時間 S 安全存量 前置時間之需求百分比 C 物料箱的容量 第144页 第144页 主要生产排气管利用看板系統管理发气转化器的加工生产发气转化器加工批量10件4小時內供应任何种类发气转化器组装排氣管8件 hr安全存量為庫存的10 以應付製程的變異需要多少看板數 Ans 决定看板的数目 范例 Arvin汽車零件公司 第145页 1 生产现场的切换动作 可以分为以下四种形态 材料切换 材料 零部件等 生产准备 整理 条件确认等 夹具切换 模具 刀具 夹具等 标准变更 技术标准 工艺程序等 向快速切换要效益 第146页 作业分离 内 外 变作业为作业 内 外 缩短外作业 缩短内作业 2快速切换改善着眼点 优化各个操作 第147页 3快速切换的实施法则 两人平行作业 手可动脚勿动 使用专用工装具 尽量不用螺栓 不要取下螺栓 基准不要变动 事前充分准备 快速切换7法则SMED 第148页 4 缩短作业切换时间 1 迈向快速切换的三个阶段阶段一 传统的切换阶段二 个位分钟阶段三 瞬间切换 2 缩短切换时间应考虑的课题为了缩短切换时间 通常要考虑以下课题 明确问题发生的哪里作业方法上的问题 作业顺序 方法 作业者技能 工装夹具上的问题 工装夹具的形状 机构 精度 设备 精度 上的问题 必须维持的精度 精度与调整的关系 技术上的问题 技术上有必要进行改善的地方 作业管理上的问题 如何评价 作业标准化 有标准 但没有彻底执行 没有标准化 研讨调整方法与实现 第149页 实例1改进部件和工具的运输 改进前的程序 1 机器停机后 原有的模具被取出并放到活动台板上2 吊车