班组长管理_如何成为出色的现场管理者

如何成为出色的现场管理者 一 如何辅佐上司二 中坚干部应有的行为特质三 21世纪管理者的新挑战 精品资料网 一 如何辅佐上司 一 部属与上司的关系 二 奉命 传达与报告体系 三 接受多重命令的处理技巧 四 有效利用上司的技巧 一 部属与上司的关系 1 对上司的基本认识2 对上司需保持职务上的礼貌3 辅佐上司应注意事项4 上司如何有效协助部属 1 对上司的基本认识 身为上司者 勿恃权而骄 身为部属者 要不卑不亢 认为上司无能而随便行事 无异于自贬身价 2 对上司需保持职务上的礼貌 只有尊重上司的命令 才能使公司的组织运营正常 上司所下达的命令与规定应该要付诸实行 切实听取上司的告诫和训示 是对上司保持礼貌的方式 在上司面前唯唯诺诺 在背后又大肆抨击是最不应该的 能经常为上司的立场设想的人 必然能得到上司的常识 在与上司交谈时 要注意自己的言行态度 3 辅佐上司应注意事项 1 了解上司的处境 从上司的角度思考 看待问题 可以多一份理解 多一点共识 少一丝埋怨 少一些内耗 2 改变自己比改变上司容易 改变别人难 改变上司更不容易 好的部属在与上司的相处中 应懂得改变自己去适应上司 上司要面对那么多部属 不可能与每个人都没有磨擦 而每个部属只面对一位上司 调整自己容易一些 3 随时提供详细的记录资料 凡事向上司汇报 应有真实可靠的数据 记录 千万不要用 大概 可能 应该 差不多 很多 很少 不多 一点点 来随意搪塞上司 4 完整地提出计划与上司商讨计划 要考虑完整 周详后再提出 并最好有替代方案一至两个备选 5 有了请求 应委婉提出征求指示 6 接受工作命令贯彻始终 7 一有错误 主动报告 向上司主动汇报错误 既可以避免事态的进一步恶化 又可以取得上司的帮助和指导 同时也使双方的互信度增加 8 上司有了好主意时 要表示敬意 善意回应 可以使更有信心 也会增加对部属的信任 9 向上司建议时 勿以告诫的姿态 而应以请示的态度 10 诚心诚意携手合作 谋求对策 11 永远不要低估上司 上司能成为上司 自有其优点 不要轻易低估上司 12 上司是部属赖以发挥绩效的第一人 上司的支持 往往比任何其他资源对促进部属的业绩更重要 13 让上司了解他能对你期望什么 不断充实自己 使自己对上司的支持愈多 是辅佐上司之道 14 让上司发挥他的长处 补足他的缺点 如何辅佐上司 与能否和上司互补至关重要 4 上司如何有效协助部属 让部属了解上司的工作目标及订立自己的目标 让部属订定绩效标准 让部属列出达成目标所该做的事情 让部属列出期待于上司协助的事 确认部属哪些事情做得很好 确认部属哪些事情可能会做得更好 确认部属需要再加强哪些方面的教育训练 可以使他的长处发挥得淋漓尽致 确认部属有无阻碍绩效的障碍 确认部属是否适才适所 二 中坚干部应有的行为特质 1 奉命程序2 工作规划3 任务安排与传达4 执行与追踪5 报告 1 奉命程序 明朗的态度 保持愉快心情 适当以语言或肢体语言回应 迅速反馈意见等 准备工具 将笔和笔记本随身携带 养成随时记录的好习惯 认真记录 将人 事 时 地 物及做法 做多少等作简单扼要的记录 倾听 用心聆听上司的交待 勿轻易插话 交问题留待最后再作确认 有问题时应反映 有疑问 听不清楚 不了解重点时应反映 时间上无法配合 工作中有困难时应反映 属于他人的责任或任务应反映 保持谦虚 坦率的态度 当问题被驳回时应予以接受 复诵 简要复诵5W2H 让上司确认本人的接受是否有偏差 将有关资料确实带走 必要时 提出需支援事项 2 工作规划 上司交办的事项 应配合目前的工作状况 安排规划 明确目标 掌握事实现状 考虑与分析 草拟方案 确认正式方案 3 任务安排与传达 任务交待也是一种艺术 应注意以下事项 事前规划 事前对谁负责干什么工作 工作重点 拟说服之艺术 完成任务的时间 完成任务的目标 对方接受任务的程度 各项任务分配之间的系统性进行规划 注意原则 部属的能力 意愿 工作标准与任务分配是否均衡 合理 命令明确 注意时间与标准 注意命令的口气 命令传达后 请受命者复诵 避免朝令夕改 4 执行与追踪 用进度追踪表 推移图等工具作进度追踪 利用备忘录 记事本提醒自己的工作进度 及时采取适当之调整措施 以确保任务的有效达成 平时不断训练部属主动报告或反映问题 给予部属必要的支援与协助 5 报告 工作完成后 要立即报告 应向上级报告 报告应简单扼要 正确 必要时应使用书面报告 明确规定须以书面报告的事项 有必要留下记录的 内容复杂的 必须通知相关人员的内容 有必要中途报告的情况 完成工作时间较长时 无法按照指示的方针和计划执行时 有突发状况时 结果可预见 预测时 三 21世纪管理者的新挑战 1 命令者为一人时2 命令者不只一人时3 越过上司接受命令时 1 命令者为一人时 一个命令者发出多种命令的情形一般源于两种情况 即 命令者忘记前令时 命令者的想法再三改变时 受命者的应对技巧称为一体化原则 即 对命令者明确指出命令缺乏一体化 但应注意委婉恰当 命令者的想法依然不统一时 可找其上司商谈 请示 对容易发出不同命令的上司 应暗示其缺点 然后再受命 不得已而接受命令时 以最后的命令为依据 2 命令者不只一人时 命令者不只一人 而每个人的判断 决策各不相同时 应对原则有 必须先要求命令者的意见能够合而为一 应将相异的命令调整为同一系统 不论是请上司调整 还是自己本身加以调整 如果无法调整时 则应遵从最上级的命令 如果时间允许 可以找更上级的上司商谈 3 越过上司接受命令时 原则上 除了直属上司之外 不要轻易接受他人的命令 然而 以下的情形可能导致接受他人的命令 事先已被决定的情形 紧急或不得已的情形 上司不在的情形 命令者有绝对权力的情形 受命者接受命令后的处置方法如下 接受命令后 要依照命令忠实地执行 应请下令者把命令内容转达给自己的上司 如果时间允许 应尽可能事先与上司商量 不论如何 事后一定要向上司报告 在平常的业务中 如果其他上司越级发出的命令 对组织营运上有妨碍的话 则必须请他更改 四 有效利用上司的技巧 1 有效利用上司的优势2 周全的准备3 列举优点4 建立强而有力的立场5 避免给予惊吓6 预测会遭遇的反对7 区别 必要事项 和 次要事项 8 继续主张 1 有效利用上司的优势 明确上司的优势以及权限在哪里 了解上司视为必要的资讯是什么 自己是否 是怎么样的资讯 了解若是上司能提供自己在个人方面 组织方面的援助的话 那会是什么样的援助 2 周全的准备 知道上司在工作中所定的优先顺序和目标 了解上司目前抱有什么样的心情或面临什么问题 了解上司喜好和厌恶的事情 3 列举优点 列举如果支持自己的主意 提案和计划方面 上司可以获得什么样的好处 列举对全体而言 会有什么样的利益 4 建立强而有力的立场 阐述自己计划做的事情 能够证明它的正当性 妥当性的方针和贯例 制度是什么 了解在支持自己的人中 受到上司高度评价的人是谁 若是要运用自己的专业能力和信用 要明确如何做较好 5 避免给予惊吓 了解是否有必要透过预先的便条和电话 说明交谈的目的和重要性 奠立交谈的基础 明确冒然地向上司提出自己的主张 计划 提案的优缺点 6 预测会遭遇的反对 预测计划中的哪一部分 有可能遭遇 花费的经费太多 花费的时间太久 风险太大 之类的反对 明确要尽可能避免反对意见 该要如何进行交谈比较妥当 了解要克服反对意见 何种的资讯是必要的 7 区别 必要事项 和 次要事项 察觉问题在哪个部分 应做何种程度的妥协和让步 区别在自己的提案中 无论如何都有必要通过的是哪个部分 如果能过关就更好的是哪个部分 8 继续主张 了解为了使自己的意见被接纳 要坚持到何种强烈的程度和地步 从过去的经验来考量 什么样的时机和程序 最容易使上司接受 好的提案也很少一次就能被接纳 要吸取前次的经验教训 再次接受挑战 被接纳的可能性就会提高 二 中坚干部应有的行为特质 一 管理者的自我评估 二 管理者的态度与方法 一 管理者的自我评估 1 成功者与失败者的差异2 评估自己的管理方法3 您属于哪一类型的主管4 您属于哪一类型的部属 1 成功者与失败者的差异 2 评估自己的管理方法 这张检讨表可以指点你了解身为管理者自己做到好何种程度 也可以使你发现改进管理方法的方向 希望每位管理者能在坦率检讨各项目后 在自己认为最不适当的评价栏中 做个记号 更希望能够时常参照这份检讨表 对您的缺点加以研究检讨改进 表9 2管理方法自我检讨表 续表 续表 续表 续表 续表 3 您属于哪一类型的主管 民主型 放任型 独裁型的主管各有优缺点 也适合不同的企业类型与阶段 很多管理者推崇某一种类型 但又不知道自己属于哪一类型 表93可以帮助您作出简单的判断 请不要看后面的说明 先自我诊断 表9 3主管类型自我诊断表 续表 诊断说明如下 放任型在以下问题中回答 是 的题数 每题回答 是 得1分 回答 否 得0分 代表放任型的程度 0分最低 7分最高 题目为 1 4 6 9 10 16 19 民主型在以下问题中的得分代表民主型的程度 2 5 7 8 15 20 21 独裁型在以下问题中的得分代表独裁型的程度 3 11 12 13 14 17 18 4 您属于哪一类型的部属 顺从型部属在以下问题中回答 是 的题数 每题回答 是 得1分 回答 否 得0分 代表放任型的程度 0分最低 6分最高 题目为3 4 7 9 14 16 协助型部属在以下问题中的得分代表协助型的程度 2 5 6 10 11 17 独立型部属在以下问题中的得分代表独立型的程度 1 8 12 13 15 18 表9 3主管类型自我诊断表 续表 二 管理者的态度与方法 1 现场管理者应有的基本态度2 管理者应具备的行为能力 1 现场管理者应有的基本态度 1 请先不要说 不可能 2 事必躬亲 不是好主管 3 善待新进人员 4 做好标准化 5 转动PDCA 不要光说不练 6 埋头苦干 更要抬头看看 7 经验加技巧才是良方 8 要提出具体的改善建议 不要发牢骚 9 不可一味做好人 10 不可靠的数据害人不浅 11 经常站在对方的立场思考 12 团队的利益高于一切 13 一次就把事情做好 14 合理的要求是锻炼 不合理的要求是磨炼 2 管理者应具备的行为能力 个人特质 责任感 影响力 积极性 勇气 因应压力的耐力 个人能力 领导统御力 感受性 说服力 柔软性 沟通能力 倾听能力 要点把握能力 语言表达能力 文书表达能力 执行能力 计划组织 授权能力 控制能力 自主能力 解决问题的能力 问题意识 分析能力 判断能力 创造能力 决断能力 三 21世纪管理者的新挑战 一 资讯时代与电脑化的应用 二 管理者面临的挑战 一 资讯时代与电脑化的应用 1 IT技术的发展现况2 现场管理者的工作范畴3 利用电脑改变现场的工作 1 IT技术的发展现况 随着IT技术 InformationTechnology 资讯技术 的日新月异 21世纪是资讯的时代 企业的管理 包括现场管理 自然也逐步地广泛采用电脑化工具 MRP ERP等概念已深入人心 应用也日渐增多 麦克汉默博士提出的BPR BusinessProcessRe engineering 企业流程再造 理论也深得青睐 所谓BPR 是指针对作业的根本重新再做思考 在使原本业务能够继续推行的前提下 利用资讯技术重新设计 重新改造企业 为了能够持续活用网路连结的电脑 陆续研发产生了新的企业内资源共享系统 如CSS ClientServerComputingStystem 主从分散式电脑架构系统 ClientServerSystem 主从伺服器系统 参照资讯的系统 群组软体等 在多种少量的生产时代 为了追求自动化及省力化的原则 应运而生了弹性制造系统FMS FlexibleManufacturingSystem 此外 还有许多已经出现和即将出现的IT技术应用到企业的内部管理中来 如POP CRM等等 2 现场管理者的工作范畴 现场管理者的工作范畴 大体可以划分为以下几种 生产准备 订立计划目标与作业指示 监控与异常情况处理 依目标值就近管理实际状态 反省与改善 当然 21世纪的管理者也还是要担负上述的工作业务 只是因为有了资讯技术的发展 原来花费管理者很多时间去应对的不正常的工作会大幅度地降低 这些不正常的工作较常见的有 充当消防人员 急救人员 充当统计人员 充当联络人员的角色 充当参加会议的机器 3 利用电脑改变现场的工作 图9 1生产准备资讯系统 图9 2工程计划的三个资讯 图9 3监督与异常应对的资讯 图9 4现场管理与必要资讯 图9 5反省与改善的必要资讯 二 管理者面临的挑战 1 21世纪管理的新发展2 管理者如何提升自己的生产力3 呼吁全才而不是专才 1 21世纪管理的新发展 管理是一种特定而特别的工具 没有所谓的 惟一 正确的组织形态 在整个工作场所中 不同的人要用不同的管理方式来管理 同一群人 在不同时候 也要用不同的方式来管理 顾客重视什么和顾客决定要怎样分配他们的可支配所得 才是企业真