岗位分析_某酒业公司工作分析和岗位评估项目工作汇报

江西四特酒有限责任公司工作分析和岗位评估项目工作汇报 2020年2月22日 2002ORIGIN HR KICKOFF版权所有 不得翻印 目录 一 项目进展回顾二 工作分析项目过程和成果三 岗位评估项目过程和成果四 下一阶段工作思路 2002ORIGIN HR KICKOFF版权所有 不得翻印 项目时间安排 注 项目正式启动后 经双方协商后 不排除对每阶段的内容和计划进行调整 4人12周时间 项目启动 第一次汇报 第二次汇报 第三次汇报 终期汇报 1 2 3 4 5 6 7 8 0 阶段一 阶段二 阶段三 阶段四 9 10 11 12 项目启动 管理诊断 工作分析与编写关键岗位说明书 绩效管理体系方案设计 岗位价值评估与外部薪酬分析 编写绩效考核制度 能力与态度考核指标及标准制定 薪酬体系方案设计 编制薪酬管理制度 组织结构优化 部门职责界定 组织编写各部门 岗位KPI指标体系 方案与操作培训 2002ORIGIN HR KICKOFF版权所有 不得翻印 目录 一 项目进展回顾二 工作分析项目过程和成果三 岗位评估项目过程和成果四 下一阶段工作思路 2002ORIGIN HR KICKOFF版权所有 不得翻印 战略规划 组织结构 业务流程 工作分析 岗位说明书 岗位评估 薪酬管理 人力资源开发 绩效管理 人力资源管理核心 人力资源管理框架 2002ORIGIN HR KICKOFF版权所有 不得翻印 分析 工作分析 工作分析用以确定该岗位的任务 责任 权限 与其它岗位的关系以及该岗位的任职资格要求的研究过程 什么是工作分析 2002ORIGIN HR KICKOFF版权所有 不得翻印 什么是岗位 岗位 在特定的组织中 在一定的时间和空间内 由一名员工承担若干项任务 并具有一定的职务 责任和权限时就构成一个岗位 2002ORIGIN HR KICKOFF版权所有 不得翻印 工作分析是开展现代人力资源管理的基础 公司目标 公司经营活动 对岗位提出要求 对组织提出要求 对人员提出要求 现在的岗位设置是否合理 现在的组织能否适应 什么样的人员合适 工作分析 2002ORIGIN HR KICKOFF版权所有 不得翻印 层层分解 层层分解 公司使命 部门职责 岗位职责 缺乏沟通与理解 也是理顺内部管理的必要手段 2002ORIGIN HR KICKOFF版权所有 不得翻印 工作分析可以推动组织改进和职责优化 很多公司希望通过进行系统的工作分析工作 来理清组织中繁多的交叉职责 特别是这其中的重叠部分系统的工作分析工作还是一次很好的上下沟通的机会 使管理者有机会倾听下属的改进意见 2002ORIGIN HR KICKOFF版权所有 不得翻印 推动对岗位内涵的理解 通过实施工作分析并推广工作分析的成果 将有助于建立管理者和任职者对岗位的共同理解 任职者的角度 管理者的角度 二者一致的认可 2002ORIGIN HR KICKOFF版权所有 不得翻印 工作分析的结果是岗位说明书 基本信息 主要职责 工作权限 任职资格 工作关系 岗位总体目标 2002ORIGIN HR KICKOFF版权所有 不得翻印 工作分析的运用和影响 工作分析 影响 决定 2002ORIGIN HR KICKOFF版权所有 不得翻印 组织结构图职责的分配高层的意见 工作分析的程序 收集岗位信息其它可能的岗位信息收集方法整理职责分配分析 沟通和编制书面文件 岗位说明书管理者与任职者的一致理解优化职责分配 输入 过程 输出 通常会经历下面5个阶段 2002ORIGIN HR KICKOFF版权所有 不得翻印 岗位信息调查问卷包含的内容 基本情况岗位名称岗位编号所属部门岗位编制人数岗位总体目标工作职责工作权限 工作联系 直接上级和直接下级 内部联系和外部联系任职资格 教育背景 工作经验 知识技能 个人素质 从业资格 工作环境 2002ORIGIN HR KICKOFF版权所有 不得翻印 在工作分析过程中 首先要对工作进行概述 形成岗位总体目标 目标数量质量服务 限制政策原则准则监督管理 岗位存在的理由组织指导推荐计划操作活动 为最大限度地利用销售资源增加销售额 扩大市场产品形象 在指定的销售范围区域内 和公司政策规定指导下 制订销售策略 观察 监督和领导销售代表完成销售目标和建立市场信息渠 为了 做什么 在 例 销售经理 2002ORIGIN HR KICKOFF版权所有 不得翻印 并定义工作职责 找出本岗位工作职责 1 根据组织使命的分解 本岗位应该做什么 2 首先将职责类别找到 即本岗位应该做那几方面的事情 3 在职责类别之下 将为了完成这一方面的职责 应该具体进行的事情是哪些 描述主要的和常规性的职责和任务内容 4 所有的职责类别和具体任务 描述的格式为 动词 名词宾语 达到的效果 5 动词要仔细选定 参考新华信正略钧策动词库 表达出本岗位在该具体职责上面的权利有多大或者应该如何做 6 任职者职责的确定后向本岗位的直接上级进行核对 步骤 2002ORIGIN HR KICKOFF版权所有 不得翻印 岗位工作职责示例 1 制定公司办公室工作计划 管理公司办公室内部日常行政管理工作 保证公司办公室的稳定 高效 有序运行 2 检查 督办公司文件及重要会议所决定的主要工作的执行情况 协助承办单位解决办理过程中遇到的困难 确保督促公司交办事项的完成 3 组织筹备公司级会议 组织落实相关人员做好会议记录以及会议纪要整理 起草以公司名义上报或下发的重要文件 报告 保证公司会议指使及时传达 4 制定统一的接待管理规范 管理公司接待平台 组织公司有关单位完成公司接待任务 承担公司大型活动的接待任务 并协调公司领导参加重要接待活动 5 联络政府部门并保持良好合作关系 监控公司各单位之间的关系 组织 协调与指导公司举行的重大活动 6 负责公司计算机软硬件 通讯系统的建设 维护 运营与管理 确保公司计算机系统正常运转和通讯畅通 7 负责公司印鉴管理工作 组织办公用品的购买 审核及发放 报刊征订工作以及公司小车调度和保洁工作安排 公司办公室主任的岗位职责 2002ORIGIN HR KICKOFF版权所有 不得翻印 其次 将根据新华信正略钧策工作分析库进行任职资格分析 设计个性化数据库 为客户提供直接支持 行业数据库教育培训数据库个性与能力数据库 学历与专业 工作经验 具备战略眼光 思路清晰 极强的营销规划能力极强的国际营销组织能力很强的市场策划能力 市场活动组织能力销售组织和渠道开发能力精通市场营销理论良好的协调能力 决策能力 计划能力 市场应变能力 文字表达与口头表达能力 关键能力 本科或以上学历营销 管理或相关专业 五年以上市场营销工作经验三年以上大型或外资企业中高层管理背景 2002ORIGIN HR KICKOFF版权所有 不得翻印 需要说明的是岗位说明书是相对静态的指导性文件 对于江西四特这样快速发展的企业而言 其内涵也是动态发展的 随着公司的发展壮大 岗位说明书中工作内容 权限与责任是需要做出相应改变的在一段时间内 岗位说明书有一定的参考价值岗位说明书的结构可以是不变的岗位说明书的标准用语可以是规范化的 不变的 2002ORIGIN HR KICKOFF版权所有 不得翻印 形成岗位说明书汇编 2002ORIGIN HR KICKOFF版权所有 不得翻印 并安排部门负责人和分管领导进行签字确认 2002ORIGIN HR KICKOFF版权所有 不得翻印 组织开展人岗匹配梳理工作 2002ORIGIN HR KICKOFF版权所有 不得翻印 目录 一 项目进展回顾二 工作分析项目过程和成果三 岗位评估项目过程和成果四 下一阶段工作思路 2002ORIGIN HR KICKOFF版权所有 不得翻印 岗位评估的定义和工作步骤 岗位评估是运用系统的程序和方法对岗位进行测量 比较 排序 从而确定一个岗位在企业的作用影响 客观 准确地反映岗位在企业中的相对价值 为薪酬设计 解决薪酬的内部公平性提供依据 薪酬制度的管理和控制 岗位评估 工作分析 薪酬水平确定 薪酬结构设计 2002ORIGIN HR KICKOFF版权所有 不得翻印 L L 1 L 2 L 2 L 3 L 3 L 1 L 2 L 2 L 1 L 2 L 2 L 2 L 2 岗位评估的应用 宏观了解岗位的相互关系 评估前的职级结构 评估后清晰的职级结构 2002ORIGIN HR KICKOFF版权所有 不得翻印 作用 建立以岗位价值为基础的薪酬级别结构 为设计对内具公平性薪酬结构体系提供依据 岗位评估的应用 建立以岗位价值为基础的薪酬级别结构 2002ORIGIN HR KICKOFF版权所有 不得翻印 核心要素 投入 参量 产出 核心要素定义 岗位评估工具介绍 2002ORIGIN HR KICKOFF版权所有 不得翻印 投入 参量 3 工作环境 3 工作危险性 4 工作强度 4 体力劳动的强度5 脑力劳动的强度 5 内外协调责任 6 内部协调责任7 外部协调责任 产出 9 影响范围 11 影响范围 10 决策程度 12 决策程度 1 学历 2 经验 2 经验 1 学历 6 管理督导 7 创造性 8 解决问题复杂度 8 管理复杂度 9 创造性 10 解决问题复杂度 岗位评估系统因素分析 2002ORIGIN HR KICKOFF版权所有 不得翻印 阶段6评估结果调整与审批 阶段5实施评估 阶段4评估指导 1 确定委员会职责 任职资格和组成人员 2 审定岗位说明书 3 收集有关资料 1 熟悉各评估因素的定义及等级划分2 掌握岗位评估方法3 了解岗位评估流程 1 完成评估操作手册 1 由新华信顾问对评估委员会成员进行指导2 试评估3 对发现问题进行调整 阶段3评估操作手册 阶段2熟悉因素及方法 阶段1成立评估委员会 1 岗位与评估因素配比2 评估委员会成员分别对各岗位进行评价3 汇总评估委员会成员的评价结果 1 对评估结果进行数据转换2 形成公司岗位排序由新华信顾问对结果进行调整3 提交公司高管层微调和审批 岗位评估的流程 2002ORIGIN HR KICKOFF版权所有 不得翻印 岗位评估委员会成员 2002ORIGIN HR KICKOFF版权所有 不得翻印 岗位评估委员会完成评估任务后的合影 2002ORIGIN HR KICKOFF版权所有 不得翻印 岗位评估结果矩阵是薪酬体系设计的基础 四特岗位评估等级矩阵局部 2002ORIGIN HR KICKOFF版权所有 不得翻印 2002ORIGIN HR KICKOFF版权所有 不得翻印 职等划分根据岗位评估结果 设计薪酬方案 与薪酬方案设计接口 2002ORIGIN HR KICKOFF版权所有 不得翻印 目录 一 项目进展回顾二 工作分析项目过程和成果三 岗位评估项目过程和成果四 下一阶段工作思路 2002ORIGIN HR KICKOFF版权所有 不得翻印 项目时间安排 注 项目正式启动后 经双方协商后 不排除对每阶段的内容和计划进行调整 4人12周时间 项目启动 第一次汇报 第二次汇报 第三次汇报 终期汇报 1 2 3 4 5 6 7 8 0 阶段一 阶段二 阶段三 阶段四 9 10 11 12 项目启动 管理诊断 工作分析与编写关键岗位说明书 绩效管理体系方案设计 岗位价值评估与外部薪酬分析 编写绩效考核制度 能力与态度考核指标及标准制定 薪酬体系方案设计 编制薪酬管理制度 组织结构优化 部门职责界定 组织编写各部门 岗位KPI指标体系 方案与操作培训 2002ORIGIN HR KICKOFF版权所有 不得翻印 目录 一 项目进展回顾二 工作分析项目过程和成果三 岗位评估项目过程和成果四 下一阶段工作思路4 1绩效管理体系设计思路4 2薪酬管理体系设计思路 2002ORIGIN HR KICKOFF版权所有 不得翻印 根据前期对四特绩效管理体系的诊断 新华信项目组针对发现的问题提出了相应的解决思路 考核过程和考核结果缺乏绩效辅导和有效沟通 目前四特缺乏系统的绩效管理体系和制度 考核指标模糊 难以量化或难以衡量 考核指标只停留在部门一级 未能落到每个岗位 考核结果运用单一 员工对考核的期望存在偏差 建立规范科学的绩效考核管理体系和制度 提取部门 岗位的KPI指标 将公司的战略目标分解到每个部门 每个岗位 确保KPI指标的可操作性 绩效结果运用制度的建立 绩效考核辅导和反馈机制的建立 目前四特绩效管理体系中存在的五大问题 解决思路 2002ORIGIN HR KICKOFF版权所有 不得翻印 绩效管理是一套完整而且密闭的循环体系 绩效目标 1 综合部组织制定江西四特的绩效目标 并分解至部门 制定各部门的目标2 制定各部门主要岗位的全面考核指标及目标 KPI及能力指标 1 考核主体与考核周期2 绩效评估3 考核制度 流程 组织 职能 绩效考核 结果运用 1 考核结果运用对象与运用方式2 绩效沟通3 确定个人绩效改进方各及发展目标 绩效辅导 1 日常监督 检查2 指导与反馈3 考核信息记录 综合部组织沟通确认及绩效合同的签署 2002ORIGIN HR KICKOFF版权所有 不得翻印 四特绩效管理体系设计的整体思想是通过对战略目标的层层分解传递战略信息 通过步步执行与考核以实现公司战略 部门关键绩效指标 部门的目标和策略 部门关键成功因素 实施和控制 岗位关键绩效指标 部门 公司 岗位 实施和控制 公司目标和策略 公司关键成功因素 公司关键绩效指标 明确公司战略目标 确定要实现这个战略目标需要哪些关键成功要素 有哪些关键举措 衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些 如何实施 部门层面衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些 公司层面的关键举措落实到部门需要负责哪些关键成功要素 有哪些关键举措 部门分解到岗位的关键绩效指标有哪些 确定要实现公司战略目标 部门层面需要哪些关键成功要素 有哪些关键举措 如何实施 2002ORIGIN HR KICKOFF版权所有 不得翻印 将为四特分别建立部门绩效管理和中高层管理干部 一般员工两级绩效管理体系 部门绩效管理体系 江西四特绩效考核体系 中高层干部 一般员工绩效管理体系 2002ORIGIN HR KICKOFF版权所有 不得翻印 在选取关键绩效指标时 新华信将着重考虑以下因素 并与公司的各级领导进行充分的沟通 行业特征 选取关键绩效指标要考虑的因素 描述 指标的选择应充分体现所在行业 主要是白酒酿造行业 的特征 指标在行业内具有竞争性 参照标杆企业 发展阶段 指标的选择应充分考虑公司所处的发展阶段 既要有一定的挑战性 又不能过于苛刻 公平性 指标的选择要具有横向可比性 从而在不同的部门之间体现出公平性 有利于形成良性竞争 数据的可获得性 指标所用到的数据应该比较容易获得 而且具有高度的客观性 如选用同行业公司的相关数据作对比 可操作性 指标应清晰 明确 容易在公司之间形成共识 减少反复沟通的时间成本 2002ORIGIN HR KICKOFF版权所有 不得翻印 建立的绩效管理体系包括如下几个部分 绩效管理机构 绩效考核流程 绩效考核内容 考核结果运用 绩效管理周期 考核修订和申诉 绩效管理模型及方法论 绩效管理主体 2002ORIGIN HR KICKOFF版权所有 不得翻印 新华信将按照以下步骤设计四特的绩效管理方案 绩效管理目标确定 制定关键岗位业绩考核指标 KPI 制定关键岗位能力态度指标 制定绩效考核流程 制定绩效考核结果应用方案 新华信绩效考核体系设计模式 绩效管理工具评价与选择 1 2 3 4 5 6 2002ORIGIN HR KICKOFF版权所有 不得翻印 四特绩效管理体系方案设计的目标 促进组织绩效改善 形成利益分配的评判标准 保证公司发展目标的实现 在全公司内建立有效的以业绩为驱动的经营和管理 以提高自身的管理能力和运作效率 最终实现企业的愿景 目标 通过规范化的关键绩效 工作目标设定 绩效结果分析 改进和提高管理人员的管理能力和成效 促进组织绩效的提升 绩效考核结果作为奖金计算的依据其他利益分配的依据 2002ORIGIN HR KICKOFF版权所有 不得翻印 KPI指标设置的 三圈交集 模型 KPI的选择是动态的 有目的和针对性的 公司战略目标重点分解 部门和岗位主要职责 工作中的短板 KPI 2002ORIGIN HR KICKOFF版权所有 不得翻印 进行部门级KPI进行有效性测试 确定各部门的关键绩效指标 通过企业战略分析 制定公司级KPI 根据各部门职责及相关性原则 对公司级KPI进行层层分解至部门 从而制定部门级KPI 步骤1 步骤2 步骤3 对部门级KPI进行层层分解 制定出各岗位的关键绩效指标 确定各类关键绩效指标的权重 数据来源 量化方法 量化公式等 步骤4 步骤5 KPI指标设置的步骤 2002ORIGIN HR KICKOFF版权所有 不得翻印 明晰公司的发展战略目标 学习与成长角度 财务角度 客户角度 内部运营角度 提高客户满意度 提高市场占有率 扩大销售收入规模 降低成本费用 加快管理提升持续企业发展 拓展营销渠道 保持利润增长 五年内进入国内白酒第一方阵 加强整合营销 提高劳动生产率 提高产品质量 优化业务流程 优化产品结构 提升科研水平 打造强势品牌 提升人力资源管理 加强信息技术应用 优化组织机构 加强企业文化建设 解决改制后国企遗留问题 2002ORIGIN HR KICKOFF版权所有 不得翻印 将公司的发展战略目标进行分解 定义关键成功要素 确定公司级KPI 这些领域是否代表了实现企业目标的关键成功因素 这些领域是否和企业的市场价值定位一致 衡量这些领域内的成效是否能帮助企业评估其运作与策略目标的一致性 定义关键成功要素 确定关键绩效指标 2002ORIGIN HR KICKOFF版权所有 不得翻印 通过以下表格来进行公司级KPI的提取 2002ORIGIN HR KICKOFF版权所有 不得翻印 从而设计出公司级KPI体系 它不仅是衡量公司的经营运作状况的晴雨表 也为制订公司各部门考核指标提供依据 2002ORIGIN HR KICKOFF版权所有 不得翻印 公司级KPI体系 续上表 2002ORIGIN HR KICKOFF版权所有 不得翻印 公司级KPI体系 续上表 2002ORIGIN HR KICKOFF版权所有 不得翻印 公司级KPI体系 续上表 2002ORIGIN HR KICKOFF版权所有 不得翻印 公司级KPI体系 续上表 2002ORIGIN HR KICKOFF版权所有 不得翻印 确定各类关键绩效指标的权重 数据来源 量化方法 量化公式等 示意 2002ORIGIN HR KICKOFF版权所有 不得翻印 岗位关键绩效指标的权重 数据来源 量化方法 量化公式等举例 示意 2002ORIGIN HR KICKOFF版权所有 不得翻印 KPI指标的量化方法 示意 2002ORIGIN HR KICKOFF版权所有 不得翻印 定量指标量化方法举例 示意 2002ORIGIN HR KICKOFF版权所有 不得翻印 定性指标等级评价法举例 示意 2002ORIGIN HR KICKOFF版权所有 不得翻印 除KPI之外 能力指标和态度指标进行补充来全面衡量员工的绩效和工作表现 示意 2002ORIGIN HR KICKOFF版权所有 不得翻印 绩效考核结果运用在以下方面 薪酬发放 薪酬调整 职位调整 培训 绩效考核结果 职工退出管理 2002ORIGIN HR KICKOFF版权所有 不得翻印 目录 一 项目进展回顾二 工作分析项目过程和成果三 岗位评估项目过程和成果四 下一阶段工作思路4 1绩效管理体系设计思路4 2薪酬管理体系设计思路 2002ORIGIN HR KICKOFF版权所有 不得翻印 薪酬体系重建的目标 通过将员工薪酬与战略实现及绩效表现相挂钩 对核心员工的进行激励与约束 使员工与企业分享利益 共担风险 从根本上解决企业发展动力不足等问题 以达到企业长期稳定发展的目的 建立以绩效为导向的 公平的薪酬分配体系 通过岗位价值评估 确定员工合理的薪酬水平和价值定位通过外部薪酬调查 确定公司薪酬策略和外部竞争力根据不同人员序列 设计有针对性的薪酬结构 搭建科学的 合理的薪酬框架 通过对岗位分类及岗位等级矩阵的建立 与岗位体系有效衔接 确保人员职业晋升通道与薪酬的有效匹配 人员级别晋升通道顺畅 2002ORIGIN HR KICKOFF版权所有 不得翻印 薪酬体系设计的整体原则 一个前提 二个公平 三项匹配 满足公司财务支付能力的要求 内部公平 相对于本企业其他员工的薪酬是公平的外部公平 相对于外部相似岗位员工的薪酬是公平的 个人薪酬与岗位相对价值相匹配个人薪酬与绩效相匹配薪酬总额与公司效益相匹配 通过薪酬和考核制度的结合 提高员工工作兴趣和热情 奖励先进 鞭策后进 体现以选拔 竞争 激励 淘汰为核心的用人机制 2002ORIGIN HR KICKOFF版权所有 不得翻印 薪酬类型 管理类 营销类 职能类 生产类 所有中高层管理者 部门副职以上 职能管理 业务管理 行政保障序列的岗位 市场 销售岗位 各车间大班长 含 以下岗位 年薪制 结构工资制 业绩提成制 计件工资制 薪酬类型 适用范围 专精特人才 协议工资制 2002ORIGIN HR KICKOFF版权所有 不得翻印 薪酬管理方案设计步骤 确定薪酬水平 设计薪酬结构 发展战略 薪酬策略 制定与考核的挂钩办法 形成薪酬方案 与四特公司高层管理和相关人员进行充分和反复的沟通 工作分析 岗位评估 形成薪酬制度 2002ORIGIN HR KICKOFF版权所有 不得翻印 薪酬策略关注的三个方面 2002ORIGIN HR KICKOFF版权所有 不得翻印 新华信建议四特公司采取以下薪酬策略 2002ORIGIN HR KICKOFF版权所有 不得翻印 薪酬方案之一 年薪制 设立年薪制的目的 一是为了充分调动中高层管理者的经营管理积极性 二是为了建立一种对等的激励 约束机制 引导中高层管理者以公司战略为导向 以公司长期利益为奋斗目标 三是体现管理要素的价值 绩效年薪 基本年薪 红包 从公司的超额利润中提取奖励金的一部分 基本年薪是中高管层员工的基本收入 按月发放 绩效年薪是完成年度绩效指标核定的收入 与基本年薪保持一定的比例 在年终考核后按相应规定发放 实行年薪制 不再享受企业内部的工资 奖金 津贴 补贴等其他收入 劳动保障部门要求参加的各项保险除外 2002ORIGIN HR KICKOFF版权所有 不得翻印 四特的薪酬方案之二 结构工资制 辅助工资 年度奖金 岗位工资 月度绩效工资 每月根据考核情况发放 年度考核结果与绩效奖金挂钩 按年度发放 加班工资各种津贴 补贴 反映岗位对公司业绩的价值贡献依据岗位评价结果确定基本工资 固定部分 绩效部分 2002ORIGIN HR KICKOFF版权所有 不