绩效考核_某公司hpo绩效中的组织

HPO高績效組織HighPerformanceOrganization 江蘇省圓鴻企管顧問有限公司Yang HongConsultingCo LTD 課程的目标 1 i理解高績效組織的重要性i了解什麼是績效發展i熟悉HPO15個步驟的運營方法i明确各企业现场的主要績效範圍i掌握績效目標的訂定方法i確認成功執行工作應具備的能力i熟悉績效發展之追蹤 回饋與評量的技巧 圓鴻 共同语言 愛的鼓勵 123 321 123456 7 问好 上午好 回答 好 很好 非常好 良好的气分 请不要在教室内交頭接耳 封闭的环境 排除一切外部干扰 一定要遵守喔 积极参与 给予并获取信息 2 圓鴻 我們的歌3 昨天所有的榮譽 已變成遙遠的回憶 辛辛苦苦已度過半生 今夜重又走入風雨 我不能隨波浮沈 為了我至愛的親人 再苦再難也要堅強 只為那些期待眼神 心若在夢就在 天地之間還有真愛 看成敗人生豪邁 只不過是從頭再來 圓鴻 企業的競爭優勢隨環境在變化1 1企業界面臨的嚴峻挑戰 亞洲金融風暴及產業環境的10倍速變化 已使企業危機四伏 緊接著從2000年起又進入全球經濟的衰退期 而這一波是屬於 通貨萎縮 型的衰退 再加上新政府拿不出具體的政策方向 產業外移嚴重 稅收銳減影響施政績效 就整個企業而言 可說是雪上加霜 企業如何衝破難關 天蠶再變 再創競爭優勢 便成為企業現階段的重要課題 另一方面 企業的相對競爭優勢也隨著局勢的演變而有所消長 企業必須重新加以思考 透過價值鏈活動分析技術 找出本身價值活動的優劣勢 擬定新的合適的競爭方針策略 再依據此方針發展高績效團隊 提升本身的核心職能與競爭能力 4 1 2主要競爭廠商價值鏈比較 5 1 3企業價值鏈活動分析 6 1 4經營模式的六個策略構面一 交易對象及市場 對象含顧客 供應商 廣告代理商 政府機關 銀行 通路商等 交易市場則考量議價能力與介面的相互依賴程度 二 交易物品 產品線完整性 產品的差異化或標準化策略 三 介面管理 外部組織介面整合 上下游整合 營運效率 原物料供應 產品 服務品質 內部組織間介面整合 價值鏈間的契合 彈性 時效 因應環境變化能力 四 相對規模 規模經濟 經驗曲線 範疇經濟 另外相對規模尚須考量價值活動之關聯性 五 地理涵蓋範圍 考量是否採取全球經營模式 以及地理涵蓋範圍之相對優利因素 如 原料產地 生產要素 品牌形象 掌握技術資訊 財務調度 節稅目的 接近顧客市場等 六 創造優勢的因素 時機的掌握 企業特質 關鍵資源掌握 人際關係 財力穩定 籌資能力等因素評估 7 1 5克服企業經營問題點之道要如何克服上述內外之問題點 企業經營的革新是非常重要的 要如何革新呢 最主要的就是結合全員的智慧和力量 經由這些力量的推動 企業革新才會落實 這也是最重要 最基礎的一點 在企業經營的革新中 有很多項目 例如技術革術 合理化 省力化 機械化 管理革新 省能源 省資源和員工的福利等 其中以管理革新及技術革新為較重要的二項革新 在管理革新方面 是整個新的管理制度的問題 即如何結合全員的智慧和力量來達成革新的目的 如果員工福利沒能做好 要想結合全員的智慧 力量是很難的 所謂管理革新 人是最重要的 如果素質不好的話 制度建立得再好 設備再健全也是枉費 所以 要如何掌握員工 是將來企業管理革新的重要任務之一 8 克服經營問題邁向成功之路 克服經營問題邁向成功之路 有競爭力產品 有競爭力產品 非常高的品質 非常低的成本 非常高的品質 非常低的成本 品質 經營 品質 經營 企業 體質 企業 體質 利益 經營 利益 經營 技 術 革 新 技 術 革 新 合省機福省省 理力械利能資 化化化好源源 合省機福省省 理力械利能資 化化化好源源 管 理 革 新 管 理 革 新 企業經營革新 集結全員的智慧及力量 企業經營革新 集結全員的智慧及力量 9 1 6品質經營是各項革新的基本在此要特別強調的是 這些改進和革新必須與品質經營結合 才有其效用 過去有很多企業都拼命致力於個別的管理革新 所以常徒勞無功 浪費很多的時間與精力 這是很可惜的 在此必須強調的是各項革新要落實 發揮功效 最重要是將過去的利益經營為中心轉變成品質經營 以品質經營為中心作為各項革新的基本理念 這樣革新才會落實 過去我們經營觀念一直以利益為前提 所謂利益經營是以利益為中心的經營 景氣好 高成長時就會獲得暴利 但當景氣低靡呈低成長時 很容易發生困境 這種以利益為中心的經營 在轉型期中無法應付現代的新趨勢 而品質經營則是把工作重點放在追求長期利益 如何改善企業體質提高競爭力的長遠目標上 雖然短期暴利不一定能獲得 但企業不會因一些外在不利因素動搖根基而發生困境 10 何謂品質經營 即以最經濟最有效的方法 做好製品品質 工作品質 業務品質 服務品質之維實與改善 使質 量 成本達到最佳效果 並且長期使顧客獲得滿足感及安心感 由此獲取最適利益的經營稱之 以最經濟最有效的方法做好 製品 工程 工作 業務 服務 品 質 品 質 維實 與 改善 維實 與 改善 質 量 成本 質 量 成本 最佳化 最佳化 顧客長 期的獲 得滿足 感及安 心感 顧客長 期的獲 得滿足 感及安 心感 11 HPO的績效經營團隊2 1績效經營的團隊從1970年開始 在國內推行品管圈活動 主要是以激發現場基層人員的潛能以及建立光明愉快的工作現場為目的 1980年國內開始大力推動TQM 主要的重點是放在高階層經營者和中堅幹部 但在推行當中 常發現很多企業內的中堅幹部 如經理 廠長 課長等 經常存有種種問題點 產生許多困擾 使得TQM的推行遇到很大阻礙 這也是許多有心人士推行HPO所始料未及的 12 2 2一般中堅幹部的問題點企業內的中堅幹部如經理 廠長 課長等 有何種問題點呢 今略述如下 1 沒有經營意識 缺乏經營者的觀念 只重視自己系統份內的工作 對公司的品質 成本 量 整體的經營狀況亳無關心 也就是沒有經營者高瞻遠矚的眼光 2 缺乏主人翁的觀念 認為自己是受老板雇用的員工 是替老板工作的部屬 因此變得凡事被動 不甚積極 而這也是各企業最弱的一環 整體的管理結構也因而積弱不振 3 缺乏明確的任務職掌 一般幹部並不明瞭也不重視自己系統的任務職掌是什麼 只知道執行上級交辦的事 這也是中堅幹部的另一個問題點 4 維實和改善混淆不清 不曉得自己每天所做的工作 是在做維實或是在進行改善 只是一味的埋頭猛幹 把系統的工現場弄得零亂不堪 毫無頭緒 且常感覺工作壓力很重 5 存在著被動的心理 缺乏自主性 上級叮囑一件事情才做一件事情 缺乏積極主動承擔工作的精神 13 2 3本位主義對組織的負面作用及造成整體系統利益的損失 所謂系統就是一組互相依賴的組成部分 透過共同運作以達成該系統的目標 組織中各系統如果抱持 本位主義 與其他系統劃清界線 成為彼此競爭或互相不協調合作 其相互間交互作用的結果 必定產生生產力的負數作用 最後促使公司股東 管理階層 員工個人等均變成人人都是輸家 14 流程圖管理V S 金字塔組織圖 生產主系統流程圖 階段0 產品 服務構想 顧客需求研究 設計與重新設計 原料的驗收與測試 原料與設備供應商 ABCD 配料 燒結 封裝 檢驗 流通 顧客 製程 機器 原料 方法 成本測試 15 2 4系統必須有共同目標 一個系統必須有目標 沒有目標就不構成系統 系統也必須加以管理 才能有效運作 系統的範圍可以大至國家 小至一所學校一個企業 我們今天就是要將永臻電子當做一個系統來說明 主系統包括 供應商 採購 物管 研發 製造 品管 業務及顧客 支援系統包括 財務 人事 工務 總務 管理系統包括 數據分析 管理審查 16 第三波工業革命之父戴明博士 他認為 產品品質是一種 以最經濟的手段 製造出市場最有用的製品 的手段 他不停地灌輸日本人 品質散布在生產系統的所有層面 的觀念 更指出品質不良的責任 有85 以上可歸咎於管理不當 因此管理者應與作業員一起學習品質的概念 運用統計技術 17 3 0HPO管理之精神 1 加強主人翁之經營者意識 建立有朝氣 有幹勁的系統流程 以經營者的意識來經營系統 明瞭自己就是系統的主人翁 不是只做好日常管理工作而已 還必須以經營者立場的長遠眼光來看整個系統 由被動改為積極主動的參與工作 則系統內自然就會產生有朝氣 有幹勁的工作氣氛及高績效 18 2 重視任務 職掌 權限 成為盡責盡職的主管 對應ISO5 1管理責任要有效的經營管理一個系統 最重要的是必須先明確本系統的任務 職掌 權限才能主動的依照所規定的職掌 及權限去遂行各種業務 做好自己本份的工作 並有效的完成任務 成為盡職的主管 3 發揮系統的實力 改善品質經營的績效透過HPO管理 提高系統實力 使系統內全體人員的實力百分之百發揮 使每個系統都成為強而有力的單位 公司整體的實力必隨之增強 則整體的經營自然會產生最佳的績效 使每個系統有效達成績效目標 19 方針目標 機能別管理 機能別管理 新產品開發品質保證產量管理成本管理標準化教育訓練 新產品開發品質保證產量管理成本管理標準化教育訓練 HPO管理 部門別管理 20 3 1邁向高績效的成功組織 21世紀人力資源能力開發與績效評量正朝整合的方向發展 將績效評量制度的理想狀態及其有效發展整合到人事 薪資待遇體系的運用中 在企業中工作的員工是透過完成企業中的工作來開發 培養自己的能力 並在此基礎上充分發揮自己的能力 員工個人的生存意義 是讓 個人目標之實現與企業組織目標 成為一體化 圓鴻 21 3 1邁向高績效的成功組織 新時代的績效評量 績效評量就是上司必須對部屬日常的職務操作進行詳細的掌握 觀察 分析等 上司對部屬的勞務管理的方法必須進行根本的轉化 摒棄研用至今的 單方通行 的人事考核 取而代之的是以上司與部屬之間相似於棒球的拋接練習的 面對面溝通與指導 的績效評量模式 績效評量的本質 就是集中力量 導向一個令員工 顧客 股東三贏的成功企業發展方向 圓鴻 22 3 1邁向高績效的成功組織 FOCUS 組織事業及員工工作任務聚焦 善用並開創有限資源積極產出 激勵的員工 滿意的顧客 創造公司業績 股東的滿意 成功企業本質 方向明確 制度統合 向心力強 23 圓鴻 3 2什麼是績效 Performance AsummarytermusedtoincludetheBEHAVIORSandACCOMPLISHMENTproducedbythebehavior HPT USA BEHAVIOR ACTIONS ACCOMPLISHMENT Result ValuableOutput Assembleandpaintthecomponent Componentininventoryreadyforshipping 24 圓鴻 3 3影響組織績效之八大因素 1 制度 流程 明確目標明確角色工作設計政策明確授權 效率合理工作量 25 圓鴻 3 3影響組織績效之八大因素 2 激勵制度 薪酬制度正面鼓勵工作意義回饋積極 26 圓鴻 3 3影響組織績效之八大因素 3 工作指導與強化 教練制鼓勵觀察與回饋認同 27 圓鴻 3 3影響組織績效之八大因素 4 協助方案 工作協助文件管理咨商與輔導 28 圓鴻 3 3影響組織績效之八大因素 5 執行工具 電腦軟件錄影機計算機交通工具 29 圓鴻 3 3影響組織績效之八大因素 6 生理環境 聲音光線溫度辦公室規劃 30 圓鴻 3 3影響組織績效之八大因素 7 技巧職能 教育訓練在職訓練上崗培訓 31 圓鴻 3 3影響組織績效之八大因素 8 天生能力 智力情緒智商 EQ 體質教育背景內在動機 32 圓鴻 3 4績效循環 PerformanceCycle IDPCycle 12月 3月 9月 1月 2月 4月 5月 7月 8月 10月 11月 績效發展規劃 共識 期末評量 訓練規劃 晉升調查職務規劃 輔導員工達成目標 薪資調整 期中檢討確認 輔導員工達成目標 年度晉升作業 專案晉升作業 計劃 審查 期中審查 教練 教練 教練 教練 33 圓鴻 3 5績效來自企業個別價值鍊環節所產生之加值效應 消費者心目中之價值基礎是透過一連串的企業內部物質與技術上之具體價值活動與利潤 ValueactivitiesandMargin 所構成 本流程 加值結果 1 加值結果 2 下一過程 34 圓鴻 3 6什麼是績效展開模式 PerformanceAlignment Aperformanceis Asynergisticrelationshipinwhichthebusiness sinternalwork performance achievestheintendedexternalalignmentpurpose 35 圓鴻 PerformanceManagementHouse 績效目標 個人主要行為 主要績效範圍 年度工作計劃 數量 品質 成本 效率 文化 方針 職能 願景 团队合作人员 设备 质量 成本 5S活动 工艺 材料 产量 利润 士气 合理化建议 标准化作业 溝通協調 價值創造 消除浪费 36 圓鴻 3 7誰需要績效發展 把企業比喻成人 那麼每個在工作崗位上的員工都是讓一個人活動的基因 而各個部門便是由這些特定功能職位的員工組成的器官 負責維繫人體重要生理活動的運作 績效在企業中就是各器官的功能表現 它是反應出病因在那的重要指標 基因是構成組織的最小有機單位 卻能反應出問題之症兆 同樣的 人才也是企業最寶貴的資產 惟有藉內部人才素質的提升 才能推動企業整體的進步 37 圓鴻 3 8誰需要績效發展 管理者 主管 績效發展提出一個主管與部屬檢討工作績效的機會 被管理者 員工 由績效發展可以了解自己的強弱勢 且經由組織中教育訓練課程加強員工自我的專業知識與技能 並同時檢視個人的職涯規劃 組織或機構 企業 藉評估得到的資訊計劃每個人的培育與發展 架構企業未來發展的核心能力 靠著全部員工優異的個人績效表現 提高企業整體的競爭優勢 以確保永續經營 社會大眾 績效發展制度實施的成功與否對於公司營運的表現良否有不可忽視的影響 為大眾投資的指標 38 圓鴻 3 9績效發展的重要性 在企業管理上 因為有了績效發展 員工才知道怎麼努力來達成工作上的目標 並在其中獲得成長 企業評定個人的績效 會因所評量的目標不同 產生主觀或客觀績效的差別 客觀績效通常具有清楚的衡量標準 績效發展已與目標管理 方針管理及自主管理相結合的趨勢 即讓主管和部屬溝通 共同協議出工作目標及獎酬 針對每次設定目標所需求的技能及個人專長的評量 規劃培訓課程 39 圓鴻 3 10績效發展制度的優點 透過績效發展的過程中 主管和部屬的溝通 得以將上司目標與個人目標不斷地整合 達到雙贏的境界 績效發展可供個人與主管一起檢討在工作上的表現 以及工作進度的情況 並隨時改善工作相關的行為 主管藉由績效發展發掘部屬未來的工作潛力 並據此發展員工 以求人盡其才 充分發揮企業內的人力資源 主管可以依評估結果去改善部屬的績效 並協助他做好個人事業生涯規劃 輔導其自我成長 依績效發展後所實施的在職訓練可補員工工作上的不足之處 增強員工工作能力 提高個人及整體績效 40 圓鴻 3 11PDP是改善傳統績效考核弊端而發展出來的 它是 以員工績效發展與培育為根基 建構出組織及個人發展相結合的評量系統 跳脫以往勾選考核表格的模式 給予主管和部屬完全的自主 共同參與工作目標的決定 及為達成此目標所應具備的專長能力作成評估及計劃 而企業則以提供基礎支援架構來協助達成整體目標 41 圓鴻 3 12成功的擔任一個職位應具備之能力 職能 Skill技巧Knowledge知識 Self concept自我認知 Visible Hidden 42 圓鴻 3 13PDP管理流程的三個主要階段 目標制定階段 在PDP流程之中 為了讓每個職位在訂定工作目標及其衡量標準時有較合理的依據 應先確定每個職位的 主要績效範圍 成果評量階段 分期中面談與期末評量兩部分 員工個人發展 員工可依據為達成目標所需專長能力 及個人職涯發展的目標來評估其目前所欠缺的技能 先自行訂定出一套適合自己的發展之計劃 43 圓鴻 3 14為什麼要採用PDP 目標設定與達成率的平衡鼓勵多方回饋及自我評估以成長與發展為重點促進建設性的對談 討論及回饋訓練主管應有能力 44 圓鴻 3 15HPO的系統架構 確定主要績效範圍 確定關鍵性指標 工作目標 評量標準 管理方法 培訓 實施 數據收集期中查檢 結果 實績管理 正差異 負差異 技術性變異 主題選定 攻擊點明確 方策立案 方策追究 方策實施 系統性變異改善 糾正溝通 效果確認 效果維持 45 圓鴻 控制方式 績效評量與回饋 4 1HPO管理實施要領在HPO管理實施要領中 有下列六項具體的實施作法 1 明確系統任務 職掌 權限 2 實施績效目標管理 3 貫徹標準化 4 推行品管圈活動 5 進行專題改善 6 定期舉行HPO會議 目前許多公司的部門對以上各項作法可能或多或少都已在實施 然而 即使六項都做了 但如果只是個別的實施 部門管理也並不一定能發揮真正功效 46 圓鴻 各部門單位 任務 職掌 權限 日常績效管理 XX部門 XX部門 XX部門 日常業務 標準化 實施 品管圈活動 專題改善 47 圓鴻 4 2明確部門任務 職掌 權限HPO管理實施的最重要目的是如何發揮部門的績效 所以明確部門之任務 職掌 權限是最首要的 假如無法明確 則一個部門的任何管理 任何作業都不能落實或有效完成 要有效的經營管理一個部門 首先必須使其組織明確化 而對其部門或單位 必須要很明確本部門 或單位 的任務 然後針對此項任務 選用具有達成任務實力的適當人選 在人選都確定後 對執行此任務的人應正式發佈適當的職務 如此 每個人對自身的任務與擔當才會明確並確實的遂行 48 圓鴻 4 2 1職掌確實劃分清楚要把職掌確實劃分清楚 使人與工作有效的配合 各部門能有所發揮 例如 職掌劃分不清楚 各部門負責事項不明確 不但沒有辦法管理 而且會造成忙亂 失誤重重 耗損 與無效率的發生 職掌的有否劃分清楚 正如以職業棒球隊與一般棒球隊之差異來比喻 通常 職業棒球隊的每個人其守備位置及範圍 必定都很明確 每位隊員清楚自己應堅守的崗位 因此球不管落到任何位置 每位球員都知道應由誰去防守 失誤發生時 應由誰負責也很清楚 所以每一位球員都能充分發揮自己的實力 但是在一般非職業的棒球隊 其組成球員對本身的守備擔當 位置並不明確 所以當球落地時 常會發現大家都在觀望而無人接球 或兩三人為同時去接一球而撞在一起的情形 因此打起球來總是失誤頻傳 無法發揮真正的實力 由上面舉的例子 我們可以知道 職掌的劃分清楚對日常的各項作業與管理都將有舉足輕重的影響力 49 任務 職務 遂行 結果 責任 組織 職掌劃分 權限委讓 評價項目 管理項目 日常績效管理 職掌劃分清楚才能發揮真正實力 50 4 2 2權限委讓 授權 的過程同時於組織明確 職掌劃分清楚後 在推行時 對於權限委讓 亦即裁決權的授予 必須也要能明確 決定一件事務是否可行 一般有擬案 經由 決定 裁決 報告的過程 所以要想權限有效委讓 通常先將公司權限一覽表設計將各部門常會困擾的裁決事項 一一列出 明確各裁決事項之擬案 經由 決定 裁決 報告各職務權限 51 圓鴻 許多公司因為職權未有明確的劃分 所以我們常會發現 課長或擔當者在某種情況發生時 對是否應向上級請示或自行處理的尺度 往往都未能明確 因此 常常發生未請示上級就自行處理某項事務 而使上司不高興等的情形發生 於是擔當者就會擔心多做多錯之虞 因此 舉凡遇到問題點 無論鉅細均向上級請示 所以責任也就均由上司去承擔 各主管則不做任何裁決 似乎可不負任何責任 由於這種情況 使得許多公司中下級主管發揮不出真正的實力 而且往往會使一件小事 首先是由作業員請示課長 但課長不敢做決定 而轉呈廠長 廠長亦不敢決定 又再轉呈總經理 在這層層的轉呈間 時效可能經常被耽擱了 日久之後 基層人員對主管與公司會漸失去信心及向心力 於是經常保持沈默 不再反應任何意見 整個公司的運作因而受到影響 效率降低 能力發揮不出來 52 4 2 3權限明確使人的能力完全發揮授權的目的就是要將公司內人的能力完全發揮出來 因此 對應委讓裁決項目的明確化是非常重要 必須使課長 經理等各級主管能清楚的知道自己的權限 而且由於他們負有裁決該事項的權責 自然就會重視該事項 負起責任 因此 對裁決項目也必須要標準化 所謂的權限委讓 並不是將權限授下去就永遠不變的 其主要意義是要明確 且使大家清楚裁決權的賦與 部門作業與人員能有效的相互配合 假如權限在授予後 擔當者的能力不足以承擔 是可隨時收回權限的 當部屬能力足夠時 又可再度授權 而所謂授權 並不是把責任也授予 責任仍應由上級主管負最後責任的 53 授權說起來似乎簡單 但是 事實上 必須要在主管對部屬能具信賴感的情形下 才能真正委讓 因此必須是要在 1 作業已標準化 2 授權者對遂行結果能確實掌握之條件下 授權者才會安心的授予權限 今以新進人員的錄用為例 譬如對新進人員之錄用辦法訂有年齡 學歷 身體健康檢查 學術考試等的錄用標準 擔當主管只要確實按照這些標準去做裁決即可 對此部門的遂行結果 上司主管只要確實掌握得到 雖不能親自做裁決卻也能安心的將權授下去 假如授權下去 雖作業已有標準 但上司無法掌握遂行後結果 是仍然不可能把權限放心委讓下去的 所以HPO管理的實施時 各級主管必須要實施績效目標管理 才能真正的瞭解結果 確實掌握本部門的作業成果 54 4 3實施績效目標管理績效目標管理是使每部門每一單位遂行結果能有效掌握的一種績效管理方法 透過績效目標管理 部門單位的問題點與改進方法亦能明確 上級對未來努力方向的指示 及如何協助督導屬下亦可確實掌握 1 把握正確的部門績效項目及管制界限基準部門的日常作業成果是否有效的達成任務的評價項目 稱謂部門評價項目 最好能儘量的大小項都同時列出然後再依重要度或問題較多的項目選出 作為績效管理的項目 這就是部門績效管理項目 對每一項部門評價項目必須依經營的必要 競爭的必要決定本部門期望達成的理想 目標 並依部門的實力訂出管制基準 基準有了後 要將查檢的週期 管理方法列出 擬定績效目標管理表如附表所示 55 2 負差異出現時立刻進行原因分析並採取措施要想使各部門管理項目 都能獲得理想的結果 就必須要擬定達成管理基準的作業標準 譬如 全公司的管理費用要減少到 萬元以下 則各部門的開支與費用支出標準應先訂出 等 於標準訂定後就必須定期 每天 每週或每月一次 的進行查檢工作 對作業後所產生的結果一定要搜集數據 並加以統計 所得結果稱之謂實績 再根據此實績與基準比較 若比基準更好 譬如 原訂不良率基準為5 遂行結果為4 則作業繼續照常進行 系統主管不必採取任何措施 假如較基準為差時 譬如 原訂不良率基準為5 所遂行結果為7 通常以 符號表示較基準好 以 符號表示較基準差 這時就必須要馬上進行原因分析 然後採取措施 轉動PDCA管理循環 做應急措施及再發防止措施 56 3 部門主管確實轉動部門的PDCA管理循環這時 亦正好給予部門主管時機去徹底了解本部門的作業進行 而部門主管亦能做到重點指向的管理 因只有在 出現時 才須要求徹底做分析改善 同時對統計 分析 對策 制定的每一標準也都必須要求要徹底的做出書面報告 透過績效目標管理 部門主管就能瞭解屬下的做事態度與作法 確實知道系統的運作情形 因為實力不夠的人在部門管理實績月報表上也無法表現出好的實績 若是因對標準及作業方法不瞭解而致結果不好 則可進行教育訓練 屬應急措施 若是因一開始作業的方法或標準不對 就要修改或制定標準採取再發防止措施 如此 各部門不斷的轉動PDCA 各部門作業便能愈趨穩定 進步 57 4 實施績效目標管理發揮部門實力事實上 績效目標管理本身就是做查檢的工作 只要遇到 出現時 就即時進行原因分析 採取改善措施 如此體系不斷的轉動 將日常管理與PDCA連結起來 一定會發揮極大效果 在HPO管理中管制基準的合理訂定是非常重要的 管制基準是代表部門的實力 不論訂得高或低 都一定要以部門實力能達到為原則 很可能所訂的基準是不良率15 或效率65 但若這是部門的實際作業實力 則此基準就是作為以後管理的水準 58 圓鴻 假如管理要項的基準未依部門的實力訂定 而以不能達成的目標訂為基準 譬如 只有效率65 的實力 卻定下效率80 的基準 如此 不但無法把握部門的實力 且也沒有辦法把握重點 在作業上分不清大小輕重 每天必會忙亂而無結果 再怎麼努力 都達不到要求的目標 所以 基準的訂定決不能與目標混淆 能確實做好HPO管理 相信經過不斷的維實與改善後 作業方法與管理基準的水準都會大為提高 進步的 而且 HPO管理做得好 每一部門對每一管理項目就能確實管理 一步步的提高基準水準 使部門主管能明確的把握今後努力的方向 更穩定的掌握住舵把 59 4 4貫徹標準化 1 貫徹標準化使部門技術有效改進及儲蓄依據各企業實況 合理的制定材料 零件 設備 製品等的說明書 作業方法 業務手續以標準 規定或規格的方式加以文書化後 依標準化體系的一定程序所發佈出來的就是標準書 有組織的靈活有效運用這些標準 以達到經營管理之目的的一切活動 就是標準化 企業內各部門單位的每一幹部都必須要有標準化的觀念 對每一項作業都要制定標準 每一個原材料 製品都訂有規格 並且使標準化確實運轉 才能使部門內全體人員的個人技術與經驗轉變為公司的技術 現場的技術不斷的儲蓄 水準日益提高 即使是新進人員也能從學習最好的技術開始作業而不須從頭摸索 等熟習後又可不斷的從事改善 改善後又重新制定新標準 使系統整體的技術得以有效的改進 儲蓄 部門之實力自然日益增強 60 同時企業內之每一人其職責如能確實劃分清楚 那麼只要在其職責範圍內遵照標準作業 實施標準化 則大部分的日常業務便能自行處理及做決定 並正常運轉 這樣的話 內部各單位全體人員便可克盡職守 使內部之管理更趨穩定 整體的營運更順暢 2 管理基準須靠查檢標準及作業標準來維實HPO管理是將管理項目依基準來管理以維持實力 因此 一定要先訂定能達到實力的查檢標準及作業標準 才能維持一定的實力 若是沒有作業標準可循 實力就不一定是真正的實力 要維持基準的實力 各部門就必須要遵守作業標準實施作業 所表現的實績 才能在基準以上 負差異若出現時一定要再發防止 修改標準 使部門的作業日益改進 部門的管理也愈來愈穩 實力亦將可更為穩定 61 經由專題改善找出的Know how也必須標準化 納入部門的標準書內 經品管圈活動所訂出的好的作業方法也要納入部門標準書 成為作業實施標準 如此 經過PDCA管理循環的不斷轉動 部門的標準水準會愈來愈高 每個個人技術即能有效轉換成部門技術 也因此 技術儲蓄成為公司的資產 要使部門管理上軌道 部門的日常業務至少70 都要能標準化 管理的功效才會充分發揮 所以 貫徹標準化可說是HPO管理提高部門實力 強化部門管理的墊腳石 62 1 重複次數很高者2 能系統化者3 需要量多者4 同樣的手續 方法 步驟5 由多數人重複在做者6 不良抱怨缺點等發生次數很高者 標準化 個人技術 公司技術 有效轉換 個人技術有效地累積成公司技術 63 4 5推行品管圈活動事實上 要達到績效經營的最佳效果 只靠經營群的努力是不夠的 必須要真正負責作業 執行工作的管理群及作業群的有效配合 部門整體的實力才能充分發揮出來 1 落實HPO管理 基層的第一線人員是最重要的一環 尤其現場基層人員對績效經營之成效有著極大影響的事實是不容我們忽視的 我們可經由各種統計出來的企業成功事例證實 現場基層人員確實蘊藏著無限的人力資源 所以 要如何有效的開發這寶貴的資源 可說是部門管理中的重要任務 64 圓鴻 另外 在部門管理的實施階段 不論是一個課或是一個廠 在標準化制定好後的do的階段 百分之六 七十都是由現場第一線作業員實施 而由班組長負責 若是第一線的班組長 作業員的水準低 素質差 態度不好 技術能力又低 則現場一定無法發揮應有的實力 在這種情況下 無論標準化做得再好 HPO管理PDCA轉動得很徹底 但是整體貫徹的效果仍然會大打折扣 HPO管理也就無法發揮真正的實效 65 2 品管圈是開發基層人員之無限腦力資源的最佳途徑品管圈活動正是應用全體的力量 使每一個人的見解可以表達 每一個人的能力可以展其才的充分開發無限腦力資源的最佳途徑透過品管圈活動可以貫徹標準化工作 因為經由圈活動之研究 所有標準能因獲得瞭解而人人願意遵守 進而確實做好績效要項管理 能確實做好績效要項管理後 相信經過不斷的維實與改善 作業方法與管制基準的水準都會大為進步 提高 管理更應趨穩定 自然就能有充分的實力達成質 量 成本的最佳目標 66 因為若是不實施品管圈活動 現場基層人員可以說每天只是在現場出賣勞力 由於勞力的付出是有限的 所以在工作上 不管如何加倍的努力 其付出的還是有限 而品管圈活動的進行 除了使現場人員能確實依照系統的標準或規定實施作業外 主要的也是希望同時能將基層人員的腦力與勞力有效結合起來 使系統的無限人力資源能完全開發 所以 HPO管理必須藉著推行品管圈活動使部門各單位達成質 量 成本 效率至最佳效果的任務 同時不但將品管圈活動納入部門各單位的管理 並使成為部門各單位實現任務之最有效管理手段 67 部門績效要項管理發揮成效 人人員素質技技術能力工工作態度 開發人力資源勞力 腦力維實與改善自己工作現場 現場改善小組活動 68 4 6進行專題改善一個部門 若不能無時無刻的進行改善活動 必會發生很多困境 若有一天停止了改善活動 這種現象就會像人的細胞不再分裂 不再生長而使人體發生腐化一樣 在競爭上呈脫落現象 1 進行專題改善提高部門的管理基準所謂改善 就是打破現狀 改變目前的作業方法使效果更好的活動也就是提高部門原有的管制基準 提高實力的活動 但是 只轉動以績效要項管理為主體的PDCA的輪子 雖然會有進步 作業會愈來愈有頭緒 管理會愈穩定 但是進步的速度卻不會很快 僅能達到維實的效果 69 圓鴻 2 專題改善須應用QC改善歷程法結合固有技術及統計手法這類問題如只用績效要項管理來解決是來不及的 所以必須進行專題改善 進行專題改善必須將固有技術和統計方法結合起來 並應用QC改善歷程法 一般常利用QC七大手法 田口品質工程法等統計手法 再加上專門技術 找出更好的Know how Know how找到以後 再予以標準化 納入公司的管理體系 成為公司的資產 能夠如此不斷的找出更好的Know how 達成目標 使實力能夠提高然後再將此提高的實力作為基準 同時再以此基準確實進行績效要項管理 做好維實的管理 如此 不斷的進行維實與改善 使維實與改善的PDCA管理循環不斷的轉動 自然 部門的日常管理就會愈來愈順利 70 部門實力往上提昇的做法 改善活動 CD維實AP CD維實AP CD維實AP CD維實AP 題目 降低XX成本基準 目標60元 個 50元 個 改善活動 改善活動 71 4 7定期舉行系統管理實績會議 1 系統的PDCA須由部門主管親自轉動部門主管對遂行的結果必須要確實瞭解掌握 應要求屬下各單位將每月遂行的結果做部門管理實績月報表 每月定期向部門主管報告 並每月定期舉行部門管理實績會議 由部門主管主持 部門主管就可透過此檢討會掌握並瞭解本部門的營運狀況 這時 亦正好給予部門主管時機去徹底了解本部門的作業進行 而部門主管亦能做到重點指向的管理 因只有在 出現時 才須要求徹底做分析改善 同時對統計 分析 對策 制定的每一標準也都必須要求要徹底的做出書面報告 72 管理項目均為 表示遂行結果符合要求 作業可繼續照常進行 若 出現時 就必須要求詳細的將過去的數據收集整理 做統計的原因分析 根據分析的結果 判斷 找出原因 採取改善對策 透過HPO管理 部門主管就能瞭解屬下的做事態度與作法 確實知道部門的運作情形 因為實力不夠的人在部門管理實績月報表上 也無法表現出好的實績 若是因對標準及作業方法不瞭解而致結果不好 則可進行教育訓練 若是因一開始作業的方法或標準不對 就要修改或制定標準採取再發防止措施 如此 各部門不斷的轉動PDCA 各部門作業便能愈趨穩定 進步 73 2 藉由部門管理實績會議掌握部門內整體的營運狀況品管圈活動是否順利 在績效要項管理項目中發現有負差異出現時 有否採取對策 是否做好再發防止措施 部門管理實績會議的內容必須與部門的日常業務密接 並與方針目標接合在一起 同時對機能別管理所擔當的業務也要納入檢討 才能使部門別管理透過HPO管理 變得更落實 更發揮實力 74 圓鴻 步驟一 HPO小組的組成 以組織的功能單位組成單位主管為leader全員參與總經理室登記管理明確任務 職掌 權限 75 圓鴻 5 1明確部門之任務 職掌 權限5 1 1部門任務的訂定要領根據上司的指示交待 列記部門 單位 的任務 2 從組織觀之 思考部門 單位 應扮演的角色 列記部門 單位 的任務 3 就目前部門 單位 所實施職掌列記其目的 76 圓鴻 5 1 2部門的職掌訂定要領部門 單位 就現行業務列記部門 單位 的職掌 2 針對部門 單位 為達成任務 列出所應做的所應管的職掌 不管目前實施與否均須列記 3 將上級要求事項列記為部門 單位 的職掌 4 將上述所列者 經上級認可後整理成部門職掌 77 圓鴻 5 2成立推行小組以部門別為單位成立推行小組 其成員包括課長 組長 領班 工程師 管理人員 2 以課長為推行小組長 3 組織小時 可依工作性質相近之單位合併組成 4 向總經理室完成登錄手續 5 總經理室公告各組之當期目標 6 實務演練以三個月為一期 5 3建立本部門之作業或服務流程圖依作業或服務之過程步驟建立流程圖 78 圓鴻 作業流程分析 指分析產品 服務及活動的所有過程其內容包括 1 原物料 或配方或組合 生產及製備 2 產品 服務及活動之設計 3 產品產製及保存 服務及活動過程所產生之結果 4 產品運銷 販賣及最終使用或食用 79 圓鴻 5 4進行問題影響分析及管理項目之決定5 4 1列出部門評價項目 部門評價項目決定要領 1 依任務職掌列出能表現本部門 單位 績效的項目 2 依職掌逐項列出可能數量化的項目 3 考慮QCDMS的整體平衡列出應管理的項目 4 考慮機能別管理中有關本部門 單位 應擔當項目 5 經上級認可後 整理為本部門 單位 的評價項目 6 運用問題樹矩陣分析鑑別出部門之關鍵績效指標 80 步驟二 確定主要績效範圍 為什麼要先確定主要績效範圍 一個職位該達成的使命是什麼 簡單的說 就是期望這個職位可為公司帶來的價值 在這個職位上的員工得自己先了解工作的職責所在 才有可能增進自己在工作上的表現 確定主要績效範圍 KRAs 就是 瞭解這個職位的主要工作項目與職責 確定主要績效範圍之步驟 員工自行填寫工作任務於PDP表格A主管的確認協助員工修正工作任務 1 配合組織目標2 參考過去任職者的經驗3 比較同業中的相同職位4 參考工作說明書 81 工作分析的步驟 收集背景資料 利用組織圖 流程圖等 界定職位關係 報告途徑 投入產出的接口等 收集工作分析資料 此職位所從事的活動 員工應有的行為 工作環境 職位所需具備的技能等並加以分析 觀察工作者的活動 與工作者面談 對工作者做問卷調查 要求工作者記錄工作內容 與實地工作者一同檢視所收集到的資料 制作工作說明書 工作名稱 工作摘要功能 工作環境 工作單位 工作項目 職權 工作關係 知識及技術需要等等 82 圓鴻 問題樹圖概念 83 步驟三 確定關鍵指標 一 盡可能依據四項標準 Quality工作品質Quantity工作數量Cost成本管控Timebound即時性二 列出績效評量項目 供設定目標之依據 84 圓鴻 步驟三 確定關鍵指標 三 目標制定時應考慮的步驟列出欲達成的可量化的具體成果確定目標是否可行建立與主管目標的關連性掌握關鍵性目標考量長 短期的平衡調整目標至最適水準績效目標訂定原則 明確的 可衡量的 可達成的 有關聯的 時間限制的 85 圓鴻 步驟三 確定關鍵指標 四 列出 目標完成的方法 及 目標達成的假設前提 目標完成的方法 具體達成每個工作目標衡量的行為準則 步驟 認清每個工作目標的含義 確認工作涵蓋範圍 區分工作職掌 針對各個工作目標訂出可行的完成方法及時間 目標達成的假設前提 為達成此績效表現的必要條件 也就是要完成此工作目標所需要的特定狀況 例如不可預知的環境因素影響 86 步驟三 確定關鍵指標 五 目標的展開目標展開的過程 關鍵性過程工作先於支持性過程工作 SMART原則 Specific Measurable Attainable Relevant Time bound 87 圓鴻 主要績效指標的明確化 88 步驟四 職能的確認 確認作業服務流程 指產品 服務及活動的所有過程 確認組織及個人工作職能職能與績效目標 工作職能 competency 已成為未來績效發展的核心 不同的職位需要展現不同的職能 如何尋找 定位 及培養適合職能的人員 以共同實現組織的目標 實為主管的重要職責 主管於績效發展的過程中 應積極觀察相關職能所應展現的行為 以協助員工的職能發展 真正協助員工達成績效目標 績效成就行為的效益行為的結果 Ryle1949 Nickols1978 89 將事項間的關連 經系統的展開 作成目的 手段或結果 原因的 系統圖 提示問題 事項 一覽性 visibility 的全貌 以明確問題重點 來追求達成目的與目標的最適當手段及策略的方法 也就是 與依據固有技術的構想創意法結合起來 追求爲達成基本目的的1次手段 再將該1次手段當做是目的 再追求爲達成此目的的2次手段 同樣的依序追究3次 4次手段 所要使用的手法 問題樹可大別區分爲 1 對策展開型 2 構成要素型 爲要獲得構成物件的要素所使用的手法 以問題樹的展開法尋找職能 90 圓鴻 問題樹圖使用方法一般的使用方法 達成目的 目標的具體手段或方策要毫無遺漏的求得 1 新産品開發上設計品質的展開 2 爲加強品質保證活動的保證品質的展開 及和 工程圖關連 3 作 特性要因圖 的活用 4 企業活動中 爲解決各種問題的idea展開 5 目標 方針 實施事項的展開 6 部門機能 管理機能明確化和效率化方策的追求 91 問題樹圖法之優點問題樹圖法展開 雖然也可以用特性要因圖 經由BrainStorming的方法來取得重要要因 但以問題樹圖法展開時優點如下 1 同一層次的要因之間能互相比較 檢討 評價 使往後其展開更具成效 而特性要因圖中則很難看出同一層次要因作比較 2 各要因所對應代用特性的影響程度數量化時 很方便 3 要因的層次多時也能清楚的表現其各要因與主題的相關性 此點在特性要因圖上則較爲複雜感 4 展開要因之最末端要表示出對策方案 實施方法 相關標準規格時甚爲方便 92 圓鴻 步驟五 與主管達成共識 一 討論進行之程序及方式 起 清 論 結 面談流程 暖場 進入主題 討論溝通 結束面談 慰勞辛勞 建立信賴氛圍 告知面談目的 考核結果 請部屬發表 研究雙方差異點 確認相同點 確認主題及討論項目 設定改進項目及下期工作目標 表達謝意後雙方簽名 整理面談記錄報告 93 步驟五 與主管達成共識 二 有效溝通的基本原則 維護自尊 善意回應體會感受 分享觀點徵求意見 腦力激盪篩選意見 協助執行給予支持 鼓勵承擔 94 圓鴻 步驟五 與主管達成共識 三 傾聽原則 LISTENL lookinterested 表達對對方談話之高度興趣 以塑造正面積極形象 I inquire 確定已獲得足夠的資訊 釐清疑問 使用不同之問題去詢問 掌握正確資訊 逐步將談話內容導向主要問題 S sticktothepoint 勿偏離主題 T testyourunderstanding 進入下一個主題時 先以必要之文字敘述您所了解部分 以確認雙方對內容無誤 E evaluatethemessage 針對對方所提內容 應有足夠時間去思考如何回應 並盡可能分析內容 查明反常之資訊及對方回應 N neutralizeyourfeelings 以平常心交談 抱開放心態 保持自制力 暫緩因衝動而遽下判斷 95 圓鴻 步驟五 與主管達成共識 四 與主管就階段性績效目標及應觀察職能達成共識設定建立主管與員工共識之面談制度 員工自行訂目標 員工訂定目標時要遵循四個步驟 即 a 確實了解部門的總目標 b 根據過去的績效表現評估自己的能力 c 規劃自己的成長計劃 d 分析主客觀的環境因素 主管評估修訂目標 評估的構面有兩層 一是員工個人部分 須評估其訂定的目標及職能選項是否完善 另一是整個部門部分 部門內的所有員工的目標總和是否能達到總部門的目標 96 圓鴻 步驟六 決定績效管理方法 1 逐項決定要實施的部門管理項目 2 依照部門管理項目 提出過去相關作業標準及查檢標準 3 對提出的作業標準及查檢標準 檢討是否能有效達成基準 如能充分達成基準 則整理成公司 部門 標準書 如未能充分達成基準 重新制定標準 4 依照標準書擬定教育訓練的計劃 5 依照教育訓練計劃 確實做好教育訓練 6 命令有關人員 確實依照標準實施作業 1 訂定未依照標準實施作業的糾正辦法 2 有關人員發覺實施標準有困難或實施結果不良時 必須立刻向主管報告 7 主管對實施結果不良的標準 必須立刻加以研討 修改標準 97 圓鴻 決定績效管理方法 管理方法應詳細填入品質要項管理表中內容包括 1 週期 要查檢該管理項目之遂行結果之頻率 對課長言之 一般為月或週 2 控制方式 一般常用推移圖 累計推移圖或管制圖 3 查檢表名稱 註明數據收集所使用表格名稱 4 作程分級 註明該品質要項管理項目之作程分級 T A X 5 相關標準 為能充分發揮原有實力 使品質要項管理項目達到基準值以上所必須遵循的標準或規定 98 圓鴻 步驟七 決定績效控制方式 管理方式雖有多種 但在績效要項管理的應用上 一般最常用的管理方式是推移圖 累計推移圖及管制圖三種 1 推移圖推移圖一般被用來表示某特性值 隨時間變化之情形2 管制圖管制圖是一種以管制界限來判斷作程是否穩定的圖形 3 累計推移圖可同時將每日或每月之實績數量及其計劃數量以累積方式表示 且得以隨時掌握其對預期目標之達成狀況 以便及早採取措施 99 圓鴻 基準的調整 1 出現正差異時時機 連續七點均出現正差異時 基準調整方法 依基準之決要領重新計算 決定新基準 2 出現負差異時 時機 連續三點均出現負差異時 基準調整方法 A 做統計分析追查異常原因 B 無法發掘異常原因時 依基準的決定要領重新計算 決定新基準 100 圓鴻 步驟八 培訓計劃的安排 1 每位員工依據達成績效指標所需的職能落差以及個人職涯發展的需要 與上司溝通培訓需求 2 部門主管綜合部門培訓項目的需求 向人力資源部門提報 部門培訓計劃 3 人力資源部門根據各部門提報之 部門培訓計劃 整合全公司培訓需求 並編制 年度培訓計劃 4 編列 培訓預算 經總經理批准後實施 5 人力資源部門執行 培訓績效 評估 101 圓鴻 步驟九 數據收集與期中查檢 收集數據的方法 收集數據時 首先要明確收集數據的目的 品質要項管理的收集數據 主要是為了計算實績 做實績管理之用 所以最好能以設備別