绩效考核_绩效考评培训课件

绩效考评 PerformanceAppraisal 本章主要内容 为什么要绩效考评 什么是绩效 绩效考评的方法绩效考评成功的要素 员工绩效的差异 排名前10 的服务代表对与他们交谈过的71 的客户产生积极影响 前7位的对每位客户都产生积极影响排名倒数10 的对14 的客户产生负面影响 排名最后的3位使交谈过的每位客户都疏远了他们 为什么要绩效考评 绩效考评的目的 人力资源管理 人力资源开发 晋升解雇薪酬决策 改善员工绩效加强工作技能 什么是绩效 三种个人绩效观 特质说 能区分在特定的工作岗位和组织环境中工作绩效的各种个人特征的集合 行为说 与组织单位目标相关的 且可以按个体能力进行测量的行为 坎贝尔 Campell 1993 结果说 在特定时间内 由特定的工作职能或活动产生的产出纪录 伯纳丁 Bernardin 1995 人格与工作绩效的关系 Barrick和Mount 2003 认为 大五人格分类中 公正严谨性 各种工作类型和各个工作绩效指标显著相关 外向性 管理者和销售员的绩效相关显著 情绪稳定性 与警察的绩效相关显著 愉悦性 警察和管理者相关 开放性 没发现在各种类型和工作绩效显著相关 个性特质绩效评估方法的评论 员工的性格与雇主没关系 雇用是一种具体的契约 它规定的是要达到具体绩效而不是别的东西 雇主任何多余的努力都是在篡夺员工的权力 了解员工的隐私既不合理也不合法 那是在滥用权力 员工不欠雇主 忠诚 爱 态度 他欠的是绩效而不是其他的东西 管理和管理者应该考虑如何调整自身的行为以使员工工作更富效率 德鲁克 PeterDrucher 1973 个人绩效的定义 特定行为主体在工作过程中所表现出的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩 工作行为 工作能力和工作态度 任务绩效与关系绩效 任务绩效 任务的完成情况关系绩效或周边绩效 ContextualPerformance 与指定任务没有直接关系 或并不直接针对指定任务 但却有利于完成指定任务的行为 组织公民行为 organizationalcitizenshipbehavior Organ 1983年 对同事进行帮助和对组织的责任感 关系绩效的表现 波曼和莫托韦曼 Borman Motowidlo 1993 为了有效完成工作任务所付诸的持之以恒的热情和超常规的努力 主动承担并非自己工作范畴的任务 帮助他人及与他人的合作 遵守组织规则和程序 认同 支持和维护组织的目标等 沈峥嵘 2004 利他人 组织 工作行为 任务绩效与周边绩效的区别 什么是绩效考评 考评者依据管理目标 通过定性与定量的手段对被考评者的工作行为以及工作结果进行分析与评价的活动 绩效管理与绩效考评 绩效管理是管理者与员工就工作目标与如何达到工作目标达成共识的过程 包括制定组织战略制定 绩效指标制定 绩效过程管理 绩效考评和绩效反馈与辅导等 绩效管理的具体操作流程 建立部门与员工考核指标体系 选择评价方法 实施绩效评估 绩效面谈 考核结果用于薪酬调整 培训发展 管理者和员工的绩效管理培训 明确组织目标和经营战略 两类不同的绩效考评方法 非系统的绩效考评技术系统的绩效考评技术关键业绩指标法 KPI 平衡计分卡 BSC 目标与关键成果法 OKR 非系统化的个体绩效考核技术分类表 从主客观维度看绩效评估方法 主观类 简单排序法 配对比较法 强制排序法 评语法客观类 图评价尺度法 混合标准尺度法 关键事件法 行为锚定等级评分法 目标管理法 KPI BSC 比较法 简单排序法配对比较法强制分布法 简单排序法 配对比较法 强制分布法 特质法 图评价尺度法 graphicratingscales 列出个人品质特征 如 忠诚 独立性 聪慧性 果断 自我管理和适应性等等 然后依据品质可能表现方式 纵向划分为不同等级 优 良 中 差或五级评分制 混合标准尺度法 mixed standardscales 每一等级有文字说明 行为法 关键事件法 Critical incidentmethod 行为锚定等级评分法 BehaviorallyAnchoredRatingScales BARS 关键事件法 规定记录员工最好和最差的行为 适合以奖惩为目的的考核 操作类 在日常工作中记录并保存关键事例 根据保存的记录 对员工进行评价 行为锚定等级评分法 其实质是把关键事件法和量表评分法结合起来 将关于特别优异或特别劣等的绩效的叙述加以等级定量化 从而使绩效考评更公正 评价效果更好 评语法 在进行考核时 以文字叙述的方式说明突出事实 包括 用事实说明 以往工作取得了那些明显的成果 工作上存在的不足和缺陷是什么 结果法 目标管理 MBO ManagementbyObjectives 彼得 德鲁克1954年提出的 每一项工作都必须是为达到总目标而展开 基于 只要目标明确 人人都有自我管理能力 的假设 企业层层目标 组成一个相互支撑的目标体系 几种方法优缺点比较 关键业绩指标 KPI KeyPerformanceIndicator 基于战略流程 找出最能代表组织绩效的关键性指标 以此为基础进行绩效考核 三个特征 可量化 可行为化有助于组织战略目标的实现是员工与管理者就工作进行沟通的基础 平衡计分卡 BalancedScoreCard 创建人 指标构成 核心构想 财务衡量指标 业务衡量指标 顾客满意度 企业必须通过创新与学习 持续改善企业内部运作过程 获得最大化的客户满意 才能获得不凡的财务收益 罗伯特 S 卡普兰和大卫 P 诺顿 内部流程 创新与学习 平衡计分卡就象飞机的仪表盘 平衡计分卡的优缺点 以竞争战略为出发点 全面动态地评估 有效防止次优化行为 提出具体的改进目标 对信息系统的灵敏性要求高 对企业管理基础的要求比较高 优点 缺点 平衡计分卡的实例 罗克沃特公司是一家全球性的工程建筑公司的全资公司 在水下工程建筑业中处于全球领先地位 高级管理团队把公司的愿景和战略转化为平衡计分卡 愿景作为受顾客欢迎的供货商 我们应成为行业领导者 战略提供需要的服务顾客满意持续改进员工素质提高股东预期实现 资本报酬率现金流项目盈利性业绩可靠性 财务层面 客户层面 内部层面 学习成长 金钱价值竞争性价格无争吵的关系表现优异的专业人员创新 塑造顾客需要中标率品质服务安全 损失控制良好的项目管理 持续改进产品和服务创新得到授权的员工 罗克沃特的战略目标 罗克沃特公司是一家全球性的工程建筑公司的全资公司 在水下工程建筑业中处于全球领先地位 高级管理团队把公司的愿景和战略转化为平衡计分卡 资本报酬率现金流项目盈利性业绩可靠性 资本报酬率现金流项目盈利性利润预测可靠性销售储备 财务层面 客户层面 内部层面 创新与学习 价格指数顾客排名调查顾客满意度指数市场份额 与顾客讨论新工作的小时数投标成功率返工安全事件指数项目业绩指数项目终止周期 新服务收入所占比例提高指数员工态度调查员工合理化建议数员工人均收益 罗克沃特的平衡计分卡评估 目标与关键成果法 OKR ObjectivesandKeyResultsIntel公司发明是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法目标 具体的 可衡量的 有野心的 共识行动方案 设置KR回顾 定期 KR是必须具备以下特点的行动 必须是能直接实现目标的 必须具有进取心 敢创新的可以不是常规的 必须是以产出或者结果为基础的 可衡量的 设定评分标准 不能太多 一般每个目标的KR不超过4个 必须是和时间相联系的 绩效考核成功的条件 正确选择绩效考评方法指标避免信息污染和缺失指标设计smart原则评价工具应简单而不是复杂的考评者的能力与公正性过程管理更重要重视考核结果的调整与使用重视团队和组织考核 SMART 精明原则 Specific具体的Measurable可以衡量的Attainable可以通过努力实现的Relevant相关性Time bound有时间性的 绩效面谈 阶段一与员工就问题的存在达成共同的认识 阶段二共同讨论问题的可能解决方式 阶段三对解决问题的行为达成一致的看法 阶段四监督进度衡量结果 阶段五对任何目标的达成给予激励 1 表现不佳 员工做错了的事是什么 2 表现不佳的后果是什么 3 如不纠正 对员工本人的影响是什么 4 正确的行为应该是什么样 1 员工可能会有解决问题的方法 如果没有 你来提供 2 最好利用思想引导的方法 让员工自己提出来 3 没有恰当的方法 问题是不会得到解决的 1 好的方法会在互动中产生 2 不好的方法可以刺激产生好的方法 3 员工拒绝一个方法并不是因为它不好 而可能是因为他不想去实行 1 如果员工按你的要求去做 你必须予以肯定 2 检查员工是否在规定的时间里