D企业的薪酬管理现状及存在的问题分析.doc

D企业的薪酬管理现状及存在的问题分析摘要：薪酬管理作为人力资源管理的核心内容之一，其执行的好坏将直接影响到公司人力资源管理工作，乃至整个企业的管理工作。本文从以D企业为例，从薪酬管理的实际意义出发，简述了D企业薪酬管理的现状，并以图表的方式对该企业薪酬管理现存问题进行了原因分析，进而对公司的薪酬制度进行重新设计。关键字：人力资源 薪酬管理 现状 问题分析 设计合理有效的薪酬管理，应从企业的总体战略和人力资源战略高度出发来设计薪酬管理系统，使薪酬体系既有利于实现企业战略，又能让企业及时对外环境的薪酬变动作出反应，并根据企业与外环境薪酬的相关性和差异度，对企业的薪酬体系进行适当调整，达到企业与外环境薪酬相关的杠杆平衡，从而有效减少外环境对企业薪酬的影响，控制企业劳动力成本，增强企业竞争力，促进人力字眼战略的实现。下面以D企业为例对薪酬管理现状及存在的问题进行分析：一、D企业薪酬管理现状及存在的问题（一）薪酬战略意识薄弱企业战略即为企业谋略，是对企业整体性、基本性、长期性问题的规划，就是以未来为基点，为适应环境变化、赢得竞争优势和取得经营业绩而做出的事关全局的选择和行动。其所要解决的是回答“我们经营什么与及如何在经营中获胜”的问题。人力资源战略是对企业战略的一个有效支撑，其所要回答的是“人力资源对我们取胜有何作用”的问题。而企业的薪酬战略是公司人力资源战略的分解和细化，薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业赢得并保持竞争优势，其所要回答的是“整体薪酬制度如何帮助我们取胜”的问题。在这种管理基础薄弱的企业中，制定有切实可行的企业战略的公司很少，拥有符合企业战略和企业现状的人力资源战略、薪酬战略的更是凤毛麟角。领先、跟随、滞后的薪酬战略，分别适应于企业的不同阶段和不同类型，在D企业中，他们不知道，如何在企业发展的不同阶段，运用不同的薪酬战略。D企业在经营过程中，虽然已对生产型员工的薪酬做出了多次调整，但其目的只是为了控制成本，却没有解决薪酬管理中最核心的问题，即对市场环境的薪酬变动进行科学分析，并作出反应，设计出有利于企业总体战略实现的薪酬体系；更何况D企业一直未对知识型员工的薪酬待遇进行具体问题具体分析，同工不同酬或同酬不同工，导致企业人员流动增加，严重影响企业总体战略的实现。（二）薪酬调查不彻底，不能解决实质问题表面上D企业的薪酬水平与类似行业的薪酬水平相当或偏高， 且D企业现行的工资制度是岗位工资、技能工资、绩效工资等相结合的工资制度，但由于D企业要求员工连续工作的工作时间相对较长，加上现有薪酬体系缺乏对员工具体岗位进行科学合理的分析，造成部分员工对现有薪酬不满。（三）薪酬结构失衡薪酬结构是由各种薪酬单元组成，这些薪酬单元一般可分为固定薪酬（基本工资等）、浮动薪酬（绩效工资、奖金等）和福利、津贴等三类。在D企业中薪酬结构失衡主要有两种体现：第一种是薪酬结构的失衡。在D企业中，福利这一薪酬要素往往没有引起足够的重视。薪酬结构失衡会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求，特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响。第二种是各类人员的薪酬单元组合比例失调，如固定工资比例过高，绩效工资比例过低，容易导致薪酬的激励作用无法有效发挥。更何况D企业在建立薪酬管理模式时，只是照搬同类成熟行业的薪酬结构，而没有考虑到企业的发展状况、地域、企业目标、市场环境、员工需要、企业预算等因素，不仅致使D企业薪酬结构过于简单，还有些水土不服。（四）薪酬和绩效没有很强的关联，无法有效发挥激励作用 在D企业中，员工的薪酬和绩效没有很强的关联。员工的薪酬变得极具刚性，没有较好地体现出薪酬的激励作用。在薪酬管理中，实行动态薪酬的目的，就是让员工的薪酬与企业的经营业绩、团队业绩或者个人业绩相关联，以实现企业与员工之间风险共担、利润共享的一种制度安排。在科学的薪酬管理中，一般会通过调整工资的等差、职位等级的级差、薪酬总额的计划比例、薪点值的调整、考核系数的调整来让薪酬“动”起来。造成薪酬静态化的一个重要原因是企业的绩效管理水平较低，没有科学的依据来让薪酬“动”起来。动态薪酬静态化最常见的一种形式是绩效工资和奖金的发放没有和绩效考核结果挂钩，导致“干多干少一个样”、“出工不出力”现象的发生，严重影响了员工的工作积极性。另外一种常见的现象是动态薪酬的发放虽然与绩效考核结果挂钩，但是绩效考核结果不是实际绩效的真实反映，使得动态薪酬的发放流于形式，无法有效发挥激励作用。（五）职业发展通道单一 在D企业里面，没有对员工的职业发展通道进行考虑。员工的职业发展通道缺乏，薪资晋升渠道不畅，不利于员工的有效激励。另一种后果是由于中国的“官本位”意识较为浓厚，人们一般以管理“职业锚”或“官阶”的大小判断他们对企业贡献的多寡。因此，企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。单一的“官本位”或管理“职业锚”的发展通道，会诱导企业大多数发展潜力良好的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上，从而缩小企业高素质员工的生存与发展空间，这对企业的长远发展是极为不利的。二、D企业薪酬结构的选择D企业规模较小，资源不多，相对于大型企业，可以说在整体上优势不大，因此在建立薪酬管理模式时，要结合本企业的实际情况，选择适合自己的薪酬结构，必须考虑到企业目标、市场状况、员工需要、企业预算等因素，不能盲目地照搬别人的经验。一般企业选择的薪酬结构有三种：第一，高弹性薪酬模式。其浮动薪酬是薪酬结构的主要组成部分，固定薪酬处于非常次要的地位，所占的比例非常低(甚至为零)。这种薪酬模型，员工能获得多少薪酬完全依赖于工作绩效的好坏。第二,高稳定薪酬模式。固定薪酬是薪酬结构的主要组成部分，浮动薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低(甚至为零)。这种薪酬模型，员工的收入非常稳定，几乎不用努力就能获得全额的薪酬。第三,调和型薪酬模式。固定薪酬和浮动薪酬各占一定的比例。当两者比例不断变化时，这种薪酬模型可以演变为以激励为主的模型，也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。企业选择哪种薪酬结构，应视企业的具体情况而定。(一)薪酬结构要适应中小企业各阶段的战略目标我们知道，企业也有其生命周期。分为创业期、成长期、成熟期、衰退期。每个时期，企业都会有不同的战略目标，所以，薪酬结构设计应该根据其自身情况，选择适应企业各个阶段战略目标的薪酬结构，这样才能很好地促进中小企业发展。 (二)薪酬结构要适应不同的员工和岗位根据不同岗位和层次的员工其需要特征不同，企业在进行薪酬结构设计时，应针对不同岗位、不同员工特点选择不同的薪酬结构。固定薪酬和浮动薪酬在不同的管理层次、不同职务特点的薪酬结构中所占的比重不同，没有一个绝对的标准，需要结合具体情况。高层的员工，其绩效不好量化，固定绩效的比例会高一些；基层人员，其工作成果容易衡量，浮动薪酬的比例相对较大。不同的层级所设计的固定薪酬与浮动薪酬比例不同，那么薪酬所起到的作用就不同。三、改革的思路与对策分析（一）、做好薪酬管理的战略规划企业战略是企业在外部环境和内部能力分析的基础上制定的长远计划和行动方案，企业的一切管理活动都应服从和服务于企业战略。因此，薪酬管理也应服从于企业的经营战略以及与之相关的其他人力资源管理政策，即薪酬管理必须能够支持企业的经营战略与企业文化。（二）、重视薪酬市场调查，为设计合理的薪酬结构奠定基础薪酬的市场调查分为内部市场调查和外部市场调查。内部市场调查主要是对企业的工作目标、与业绩的关联程度、人才定位、经济承受能力、员工群体、关键部门及关键岗位、以及内部薪酬结构、等级、差距、公平程度、满意水平的分析与调查。外部市场调查是对本行业、本地区的薪酬支付文化、类型、结构、组成、水平等的分析与调查。只有通过有效的市场调查才能为薪酬方案的制定、可靠的决策提供依据。（三）、深化对薪酬管理的认识，建立全面薪酬制度一般而言，报酬是由两种不同性质的内容构成的：金钱报酬和非金钱奖励。金钱报酬属于有形的外在报酬，主要包括直接报酬和福利。直接报酬由工资和奖金构成。福利由生活福利、有偿假期、个人福利和公共福利等内容构成。非金钱奖励属于内在的附加报酬，是基于工作本身但不能直接获得的报酬，也称为隐性酬劳，分为职业性奖励和社会性奖励。职业性奖励又可分为：职业安全、自我发展、和谐的工作环境和人际关系、晋升机会等；社会性奖励由地位象征、表扬肯定、荣誉感、成就感等构成。物质和精神并重，这就是目前所应提倡的全面薪酬制度。（四）、建立宽带薪酬结构所谓宽带薪酬，指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有少数的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。它将工资等级融入到工资变化范围更大、更宽的工资带之中。宽带薪酬制度最大的特点是压缩级别，将原来十几甚至二三十个级别压缩到几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统和操作流程，以便适应新的竞争形势和业务发展需要。其主要特征包括：一是加大专业人员、管理人员和领导者的工资差距；二是工资标准在某一工资类别的不同等级中差距比较大，专业技术人员的工资等级间的差距更大，一般最高档与最低档相差1倍以上；三是职务和工资等级主要取决于员工的专业水平。随技能水平上升，职位和工资上升，实际上是加大工资中知识技能因素的含量。宽带型薪酬结构可以说是为配合组织扁平化而量身定做的，它打破了传统薪酬结构所维护的等级制度，有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人技能的增长和能力的提高上来，给予绩效优秀者较大的薪酬上升空间；有利于增强员工的创造性，促进其全面发展，给员工以更大的发挥能力的空间，产生良好的工作绩效，同时也使企业在员工薪酬管理上具有更大的灵活性。（五）、重视团队绩效薪酬目前，许多企业都实行个人绩效工资制，把对员工的绩效考核作为决定劳动报酬的最主要依据，将个人收入与其努力程度联系起来。但是个人绩效工资制需要对员工的业绩和工作努力程度进行全面的评价，而现代企业事业的成功更多地是依赖团队的合作，而不仅仅是个人有限的作用。一项工作的完成通常是许多人共同协作的结果，各人的工作业绩和努力程度有时是很难精确衡量的。所以有必要建立基于团队的奖励而非个人的奖励机制。当然，以团队为对象的奖励是否有效，在很大程度上取决于团队规模的大小。如果团队规模过大，员工就会认为他们个人的努力对整个团队工作业绩的影响微不足道，因而对作为结果的最终奖励的作用也必定是微乎其微的。因此，我们所说的团队奖励一般是针对小规模团队设计的奖励方案。例如百度公司，公司对于一些以团队为单位的项目，采取团队奖励计划。对于团队完成的每一个项目，公司都依据团队成员的贡献大小，给予团队奖励，或为团队成员普遍加薪。 比尔盖茨曾说过“微软公司最大的财富就是公司的员工”谁能更有效地发挥企业员工的力量，谁就拥有更大的市场竞争力。因而，中小企业应努力改进薪酬管理水平，从而使企业竞争实力得到进一步提高。企业薪酬管理必须坚持以科学的薪酬管理理论为指导，并从本企业的特点和实践情况出发，将理论与实际相结合产生作用。好的薪酬管理体制可