任职资格体系建立步骤和方法.ppt

目录 一 什么是任职资格体系二 为什么要建立任职资格体系三 怎么建立任职资格体系 任职资格体系是在岗位设置的基础上 将所有岗位按业务性质横向分为若干族群 序列 按责任大小 工作难度 所需技术高低等纵向分为若干任职资格等级 并匹配专业级别的任职资格标准 族群 序列 任职资格等级 任职资格体系的管理思想也秉承了中国历朝官品制度中的精华 清 九品正中制 清朝的官 阶 品从 爵位既保留了满族的传统称谓 又保留了中国封建社会的 九品中正制 的选拔制度 九品中正制 起源于曹魏时期 当时 将士人按才能分为九等 称为九品 以后又将官员的尊卑也分做九等 亦称为九品 北魏时 又进行了更细致的区分 先将各品分为正与从 即正一品 从一品到正九品 从九品 再将四品以下的正与从分为上下阶 即自正四品上阶 一直到正九品上阶 正九品下阶 从九品上阶 从九品下阶 这样 就由最初的九个等级发展为三十个等级 清朝沿袭了明朝的官职制度 保留了九品之中分正从的部分 废除了上下阶 而且文职武职完全一致 成为整齐划一的由正一品到从九品的十八个等级 文职官员 内阁大学士为正一品 协办大学士 各部院尚书 大臣 督察院左右都御使为从一品 武职官员 领侍卫内大臣为正一品 提督九门步军巡捕五营统领 八旗满蒙汉军都统步统为从一品 历史上的和珅 纪晓岚 刘罗锅 的最高官职 谁的更高 任职资格评审 元代官制铨选制度 大凡今仕惟三途 一由宿卫 一由儒 一由吏 由宿卫者言出中禁 中书奉行制敕而已 十之一 由儒者则校官及品者 提举 教授出中书 未及者则正 录以下出行省宣慰 十分之一之半 由吏者省台院 中外庶司 郡县 十九有半焉 元代中期文人姚燧 据 元典章 卷七 内外诸官员数 条 官员品级设为九品 每品又分为正 从二等 其中由九品上至六品的以敕牒委任 由宰相押字 称作 敕授 由五品至一品则以皇帝亲赐命诰委任 称作 宣授 二品以上官均选自特旨 故委任时多有诰词 任职资格体系一般包括岗位序列 任职资格等级划分和任职资格标准开发三个部分的内容 任职资格体系管理 任职资格等级划分 任职资格标准 任职资格体系 岗位序列划分 岗位序列是具有相同工作性质或相似能力要求的不同岗位构成的一个集合 遵循一定的原则对岗位进行横向划分出族群 序列 设计序列 测试序列 族群 根据岗位所在功能领域 工作性质进行的划分 序列 在某一族群内部进一步划分 通常是一个专业类别 在横向划分的基础上 将每一个序列纵向划分为若干任职资格等级 任职资格等级 指对同一序列按职责大小 任职条件纵向划分为若干级别 薪级 即企业内部的薪酬等级 任职资格标准包括基本条件 知识技能 基本素质及行为标准四部分内容 目录 一 什么是任职资格体系二 为什么要建立任职资格体系三 怎么建立任职资格体系 任职资格体系几个基本目的 建立双通道 留驻核心人才 持续提升员工能力 提炼成功经验和行为 强化工作过程管理 提升运营效率 建立以能力管理为核心 人力资源精细化管理的基础平台 任职资格标准可以在人力资源管理与开发的各环节得到应用 招聘 按任职资格要求对人员进行分类考核 易于人员定位 提高招聘的准确性和效率绩效 根据员工需要的基本任职条件 有针对性地进行短期和长期考核 增加绩效考核对员工的引导作用薪酬 以岗位为基准 以任职资格为调节 综合决定员工的薪酬范围 使薪酬激励更具灵活性和实效培训 针对不同资格的人员分别进行达标辅导培训 增加培训的针对性和有效性晋升 帮助公司明确人员选拔的基本原则 帮助员工清楚个人发展方向和具体目标 员工想要什么样的岗位 每位员工都知道 只要工作做得好 就有可能晋升 但是具体达到什么条件 就不清楚了 至于未来的职位要求是什么 自我的发展方向怎么定就更不了解了 员工在为企业目标努力时 对个人目标的实现往往感到不直接 不明确 如界面设计师在设计产品界面时 他清楚地知道这是为某产品而设计的 但这项工作对他未来的职业发展意味着什么 有没有影响 如何影响等可能都是模糊的 员工一旦工作上不顺利或感到前途渺茫就要求调岗 调到什么岗位有利于自己的发展也不清楚 然而有调查研究表明 80 以上的员工对这种岗位调动是不满意的 这种调动对员工对公司都是一种损失 企业想要什么样的员工 一次又一次地把目光放在市场上 寻找令人满意的人才 却又一次次失望 招聘到的人总是与当初的期望南辕北辙 致力于内部人才选拔 注重员工的职业发展 却没有一个客观的标准体系 致力于提高员工绩效 虽然不满意员工的表现 却诊断不出原因 找不到对策 确定了公司的发展战略和核心能力 但在员工专长 技能与企业的核心能力之间并未建立联系 想培养员工 提高员工的专业技能和素质 投入大量的资源和时间让员工参加各种培训 结果却是他们疲于培训 没有大的改进 公司依然缺乏可用的人才 期望打通员工的职业发展通道 虽然设计了管理之外的其他发展通道 但却没有建立起科学的标准体系和认证流程 导致核心人才的保留和激励机制不到位 马斯洛需求层次理论认为人有多重层次的需求 建立任职资格体系 可以使员工充分发挥潜能 有动机有通道去往更高层次发展 注 马斯洛需求层次理论 马斯洛需求层次理论将人的需要分为 生理 安全 归属与爱的 尊重 认知 审美 自我实现 超越等层次的需求随着社会经济的发展 人们不再将职业仅仅看作是生活保障的基础 而更多的期望从自身的职业中 从工作中获得一种社交 自尊甚至是更高层次的自我实现的满足感 体会到工作中蕴含的价值建立任职资格体系 将传统的被动管理模式转变为主动管理模式 明确员工个人发展目标和薪酬目标 并与岗位目标结合起来 使得员工在努力达成工作目标的同时 也对个人目标的达成带来具体 明确的贡献 从而激发员工主动积极开展工作 向更高层次发展 期望理论也认为当员工期待他们工作上的努力和成绩会产生理想的结果时他们就会受到激励 任职资格体系能够清晰 期望 提升 有效性 提高 效价 清晰 期望 以任职资格标准为参照 更加清晰努力的方向 提升 有效性 以任职资格标准为指引 明确个人努力与好结果之间的关联 提高 效价 透明的职业通道及相应的待遇 增加工作对个人的吸引力 激励水平 期望 有效性 效价 期望 指一种感觉上的可能性 即努力会产生一定水平的好业绩 有效性 指这样一种感觉 即好业绩会导致某些好结果和好回报 效价 指特定结果在感觉上的吸引力 对XX公司而言 建立任职资格体系的意义 企业的经营实质上就是经营客户和经营员工 只有更好地经营好自己的员工才能经营好自己的客户 对客户的经营最终是通过员工得以实现的 任职资格体系的意义就是为了系统地构建 开发和经营员工的核心能力 并最终体现在公司核心竞争力的培育上 任职资格体系将为员工搭建起双向的职业发展通道 2020 2 19 能力薪酬与岗位薪酬相结合 薪酬福利与个人能力水平结合更紧密 目录 一 什么是任职资格体系二 为什么要建立任职资格体系三 怎么建立任职资格体系1 任职资格体系建设步骤2 任职资格等级评定3 任职资格等级应用 科学建立任职资格体系的步骤 每个序列成立一个 如研发序列任职资格开发小组由各事业部技术副总监和研发部经理组成参与访谈 并对本序列各岗位填写的调查问卷进行审核 成立专家小组 任职资格标准建设是任职资格体系建设的重要组成部分 主要划分为两大部分 职位体系设计和任职资格标准建设 序列划分 任职资格标准建设 1 2 按照岗位工作性质的相似性将岗位进行划分和归类 根据不同序列 设计不同的等级 任职资格等级 根据不同的序列设计不同的任职资格标准框架 并设计各个等级的要求 任职资格标准 岗位序列横向划分的基本原则 岗位序列是具有相同工作性质或相似能力要求的不同岗位构成的一个集合 遵循一定的原则对岗位进行横向划分出族群 序列 2020 2 19 设计序列 测试序列 族群 根据岗位所在功能领域 工作性质进行的划分 序列 在某一族群内部进一步划分 通常是一个专业类别 岗位序列纵向划分的基本原则 在横向划分的基础上 将每一个序列纵向划分为若干任职资格等级 2020 2 19 任职资格等级 指对同一序列按职责大小 任职条件纵向划分为若干级别 薪级 即企业内部的薪酬等级 完善员工职业发展通道 双通道 经营管理序列任职资格标准示例 经营管理序列任职资格标准示例 续1 经营管理序列任职资格标准示例 续2 目录 一 什么是任职资格体系二 为什么要建立任职资格体系三 怎么建立任职资格体系1 任职资格体系建设步骤2 任职资格等级评定3 任职资格等级应用 任职资格等级的评审是一项细致和复杂的工作 为此我们需要设计任职资格应用的组织管理机构 任职资格管理机构 示意 任职资格管理委员会组成人员及职责 管理机构 组成人员 主要职责 公司总裁 副总裁 人力资源部经理和各序列资深专家 明确企业任职资格管理的目的 指导思想和工作原则 审定 批准和发布任职资格管理制度 任职资格标准和评价方法 批准员工任职资格和颁布资格证书 对任职资格管理中出现的特殊问题和重要任职资格的破格提拔作出决定 示意 任职资格评价小组组成人员及职责 管理机构 组成人员 主要职责 序列资深专家或相关领导及人力资源专业人员 各序列员工的任职资格评价 协助人力资源部制订公司任职资格管理制度 任职资格标准和评价方法 协助人力资源部开展任职资格的培训 包括培训教材的选择 编写 审核 培训讲师建议等 理解 贯彻和宣传公司的任职资格管理制度 示意 人力资源管理部门是任职资格体系管理的常务部门 其主要职责是对任职资格体系进行日常管理和维护 管理机构 组成人员 主要职责 人力资源部任职资格专员和其他人员 拟定公司任职资格管理制度 并推动贯彻执行 组织各序列或业务部门开发 优化任职资格标准和评价方法 组织开展任职资格评价活动 并对各业务部门任职资格管理提供专业咨询和支持 审核任职资格评价结果 并对结果进行记录和备案 接受员工的相关投诉 对投诉进行调查处理或向任职资格委员会提出处理意见 向公司任职资格管理委员会提出有关工作改进优化的建议 示意 各序列人员任职资格等级的评定流程 任职资格等级评定流程 目录 一 什么是任职资格体系二 为什么要建立任职资格体系三 怎么建立任职资格体系1 任职资格体系建设步骤2 任职资格等级评定3 任职资格等级应用 任职资格标准的建立 可以在人力资源管理与开发的各个环节得到应用并与原有体系进行良好接轨 绩效水平没能达到要求的原因是哪些 如果属于员工能力素质差距 应该如何在上下级之间实施自我与团队发展的计划 如何基于员工的能力考核结果进行薪酬层级的晋升与调整 如何根据任职资格体系 建立培训与职业发展通道 发掘人才 加强企业的核心竞争力 如何提高现有人员的能力素质 从而提高绩效水平 如何确保胜任岗位工作的员工分配在适当的工作岗位上 如何雇佣到合适的员工 如何对员工关键行为表现进行评估 确保其具备期望的技能和知识 哪些素质能力不合格的应该被淘汰或转岗 任职资格体系 应用一 任职资格体系在招聘活动中的应用 在招聘活动开始之前 需要根据任职资格标准 明确需要招聘序列中的哪个等级 然后按照等级的要求发布招聘信息和甄选面试人才 对于具有任职资格的岗位 在进行初次审查时 必须符合任职资格中的基本条件 并根据面试结果进入试用期 试用期满进行专业技能评价 并根据评价结果决定是否留用 符合专业技能评价后正式转正 转正后按照正式员工进行任职资格评价 根据评价结果决定是否就任拟任岗位或调岗 1 2 3 较之传统招聘方法 基于任职资格标准的招聘有利于更有针对性地评价面试者的能力 有效避免招聘的随意性与不确定性 任职资格标准 学历与专业工作经验 行为标准 能力标准 专业成果 基本条件 必须满足 参考评价 参考评价 面试评价结果 面试评价细分维度 面试评价维度 在招聘活动开始之前 需要根据任职资格标准 明确需要招聘岗位位于序列中的哪个等级 然后按照等级的要求发布招聘信息和甄选面试人才 招聘岗位确定 甄选面试人才 明确任职资格标准要求 发布招聘信息 明确岗位所处序列等级 1 2 3 4 5 与相关部门负责人沟通 明确需要招聘的岗位及人员数 依据任职资格标准 明确该岗位所必须达到的任职资格标准等级 依据任职资格标准基本条件 能力标准及行为标准 明确该岗位所处任职资格等级必须达到的任职资格标准 归纳和提炼该岗位需要达到任职资格 形成该岗位应聘条件 并发布招聘信息 根据任职资格基本条件 甄选和面试应聘者 应用二 分层分类的培训体系建设 确保培训的针对性和效果 根据任职资格标准的知识点和技能点 企业形成以员工职业化为目标的分类分层的任职资格课程体系 其过程如下 培训资源配置 培训需求分析 课程开发 学分配置 通过依据能力评价与行为评价结果评定 找到员工知识与能力差距 形成培训需求根据员工申请任职资格等级确定培训需求 根据任职资格标准中提出的知识点和技能点 归纳若干课程类别及每个级别的课程科目 开发分层分类的课程体系 根据每个课程的难度和重要程度制定学分 员工通过培训考核后可以获得相应学分 为每门课程配备相应的师资并组织开发配套的教材与讲义等培训资源 知识考核 必备知识考核的考题由培训部门组织该课程的培训师或专业人员拟定 逐渐形成企业试题库试卷批改由培训部门组织专业人员来完成 根据员工申请的任职资格等级或经过任职资格考核后的结果确定培训需求 任职资格培训需求分析为什么培训 培训什么 培训谁 由经过任职资格培训和考核所得出的针对员工本身的培训需求 通过依据能力评价与行为评价结果评定 找到员工知识与能力差距 形成培训需求 由经过任职资格培训和考核所得出的针对员工本身的培训需求 根据员工提出申请的任职资格等级所需知识点和技能要求标准推导出培训需求 员工与上级主管 任职资格评价小组和人力资源部制定该员工任职资格培训计划依据培训需求分析 由人力资源部组织各序列开发和评价小组或有关人员开发培训课程 为每门课程配备相应的师资并组织开发配套的教材与讲义等培训资源 人力资源部 内部讲师 外部讲师 管理序列 研发序列 内部讲师 品牌序列 生产序列 营销序列 内部讲师 内部讲师 内部讲师 外部讲师 外部讲师 外部讲师 外部讲师 依据职类 序列划分 建立企业任职资格培训管理运营模式 各序列内 外部培训师承担课程开发 教材开发和修订 培训 题