生产计划_生产能力概念和生产计划

1 第五章生产能力与生产计划 OperationsManagement Chapter5 2 一 生产能力的概念和计算 企业全部生产性固定资产在一定的时期内 在一定的技术和组织条件下 所能生产一定种类产品的最大产量 固定资产 包括主要生产设备 辅助生产设备 起重运输设备 动力设备及有关厂房和生产建筑物等 3 企业常用的生产能力指标 1 年初生产能力 指企业在报告年年初 全部设备的最大年产量 即上年年末生产能力 2 年末生产能力 指下年初生产能力 年末生产能力 年初生产能力 本年新增生产能力 本年减少的生产能力本年新增生产能力 包括由于基建而增加的生产能力 对原设备经过技术革新而增加的生产能力和由其他单位调入设备的生产能力 本年减少的生产能力 包括因调出设备 报废设备而减少的生产能力 4 3 全年平均生产能力 研究生产能力利用程度的重要指标 年平均生产能力 年初生产能力 新增的年平均生产能力 减少的年平均生产能力新增的年平均生产能力 新增设备的年生产能力 自投入生产日到年底的日历天数 365新增的年平均生产能力 新增设备的年生产能力 自投入生产日到年底的月数 12减少的年平均生产能力 减少设备的年生产能力 自投入生产日到年底的日历天数 365减少的年平均生产能力 减少设备的年生产能力 自投入生产日到年底的月数 12 或 或 5 建厂或扩建后应该达到的最大年产量 是企业根据建设任务书和有关技术文件确定的 一般要经过一段时间的生产之后才能达到 随着生产系统内部某种因素的改变 如技术革新等 原设计能力已不能反映实际情况 重新调查核实的生产能力 计划年度实际可达到的生产能力 是编制年度生产计划的依据 6 注 当确定企业的生产规模 编制企业的长期计划 安排企业的基本建设计划和采取重大技术组织措施时 当以企业查定的生产能力为依据 企业在编制年度的生产计划 确定生产指标时 以企业现有的生产能力为依据 国外将生产能力分成固定能力 Fixedcapacity 和可调整能力 Adjustablecapacity 两种 前者指固定资产所表示的能力 是生产能力的上限 后者是指以劳动力数量和每天工作时间和班次所表示的能力 7 组成生产能力的基本因素 1 在使用的固定资产的数量 指企业在查定时期内所拥有的全部能够用于生产的机器设备 厂房和其他生产性建筑物的面积 包括 1 正在运转的机器设备 2 正在修理安装或正等待修理安装机器设备 3 因生产任务不足 变化或其它非正常原因暂时停止不用的机器设备 不包括 1 判定不能修复 决定报废的设备 2 不配套的设备 3 留作备用的设备 4 封存待调的设备 8 2 固定资产的有效工作时间 是指机器设备的全部有效工作时间和生产面积的全部利用时间 制度工作时间 全部日历日数 节假日数 每日制度工作小时数 有效工作时间 全部日历日数 节假日数 机器设备修理的停工时间 每日制度工作小时数 生产面积的利用时间为制度工作时间 9 3 固定资产的生产效率 对于设备来说 它是指单位机器设备的产量定额或单位产品的台时定额 二者成反比关系 t 1 p式中 t 台时定额 小时 件 p 产量定额 件 小时 对于生产面积来说 是指单位产品占用生产面积的大小及占用时间的长短 10 生产能力的计算 1 确定生产能力的计算单位以具体产品为计量单位以代表产品为计量单位以假定产品为计量单位以产品的主要参数为计量单位以产品重量为计量单位 11 大量的生产类型 品种较少 采用具体产品为计量单位成批生产的类型 品种较多 通常把产品按结构 工艺及劳动量构成的相似性进行分组 找出各组的代表产品作为计量单位 其他产品通过换算系数换成代表产品的数量 Ki ti t0式中 Ki 换算系数ti 产品的台时定额t0 代表产品的台时定额 单件小批生产类型中 产品品种繁多 批量较少 常用具体产品的数量或假定产品的重量作为计量单位 12 2 生产能力的计算方法 1 单一品种生产能力计算的方法 设备组生产能力的计算 M0 F S t式中 M0 某设备组生产能力 台或件 F 单台设备有效工作时间 S 设备组内设备数量 t 单台产品计划台时 设备组 指分配给该班组或工段生产任务方面具有通用性特性的一组设备 13 生产面积生产能力的计算 M0 F B b t式中 M0 某生产面积生产能力 F 生产面积的利用时间 小时 B 生产面积 平方米 b 单位产品占用的生产面积 平方米 t 单位产品的占用时间 小时 单一品种生产能力的利用指标 即负荷系数为 L N M0式中 L 负荷系数 N 计划期的计划产量 14 2 多品种生产能力的计算 以代表产品为单位计划设备组生产能力M0 F S t0式中 t0 代表产品的台时消耗 例 某厂生产A B C D四种产品 其计划产量分别为250 100 230和50台 各种产品在机械加工车间车床组的计划台时定额分别为50 70 100和50台时 车床组共有车床12台 两班制 每班8小时 设备停修率10 试求车床组的生产能力 每周按六天工作计算 C为代表产品 解 1 确定C为代表产品 2 计算以C为代表产品表示的生产能力 365 52 2 8 1 0 1 12100 541 M0 15 以代表产品计算生产运营能力换算表 多品种以代表产品为单位计算的负荷系数为 L NIKI M0 500 541 92 42 16 结论 若L1 说明生产任务尚不落实 应采取措施提高生产能力或修改计划任务 17 以假定产品为单位计算设备组生产力P83t0表示假定产品的单位台时消耗 等于各单位产品台时消耗与该产品在全部产品产量中所占的比重的乘积之和 t0 Ni ti Ni 式中 t0 假定产品的单位台时消耗Ni 第i种产品的计划产量ti 第i种单位产品的台时消耗生产能力 M0 F S t0 18 用产品的重量计算生产能力M0 F S t t 表示产品单位重量的台时消耗 如用t0表示 则有t0 Ni wi ti Ni wi式中 Ni 第i种产品的产量ti 第i种产品的重量台时消耗 wi 第i种产品的单位重量 19 3 铸造车间的生产能力计算 4 锻造车间的生产能力计算各车间生产能力计算出来后 要进行综合平衡 从而确定全厂的生产能力 各基本车间生产能力的平衡 主要车间与其他车间生产能力的平衡 基本车间与辅助车间生产能力平衡生产运营能力余力 100 减去生产运营能力负荷率的差值 被定义为生产运营能力余力 它主要用来说明生产运营系统留有的生产运营能力余地 直接揭示生产运营能力的弹性程度 20 需求旺盛时 增加需求不足时 缩小 避免能力过剩损失能力扩大投资成本能力不足机会成本生产能力规划就是在能力扩大所需增加的投资与能力不足的机会成本之间求得平衡 寻求最佳方案 生产能力规划 21 传统的观点投资现代企业生产能力扩张途径兼并 联手 合资 案例 美国波音与麦道的合并 生产能力扩张途径 22 案例 美国波音与麦道的合并波音与麦道公司是美国两大飞机制造商 波音公司是在二战之后以原有的B 52型轰炸机的生产设备和厂房为基础 发展起波音707大型民用客机生产的 此举奠定了其在世界大型民用客机生产领域的垄断地位 1996年 该公司赢得了346架订货 是6年来订货最多的一年 现实表明 波音公司需要扩大生产能力 增加生产技术人员 而兼并麦道对波音公司扩大生产规模起到重要作用 23 麦道公司是波音公司和空中客车公司的竞争对手 在近些年的竞争中 麦道公司的竞争实力不断下降 其占世界民用客机市场的份额已从原有的22 下降到兼并前的不足10 从民用产品来看 麦道公司的300座MD l1客机难以与400座的波音747竞争 加之波音公司又投资50亿美元进行550座 加长型 747客机的开发 空中客车投资80 100亿美元开发550座A330型客机 迫使麦道公司放弃了自己开发440座MD 11的计划 开始作为波音公司的 下承包商 协助生产550座 加长型 747客机 截止到1996年12月31日 波音与麦道分别占有世界客机市场份额的64 和6 24 1996年12月14日 波音与麦道公司签署一份合并协议 麦道公司成为波音公司的全资子公司 波音公司兼并麦道 据估计 在今后的20年内 世界民用客机 100座以上 的需求量为13500架 交易总额将达到1万亿美元 这起合并事件 使世界航空制造业由原来波音 麦道和空中客车三家共同垄断的局面 变为波音和空中客车两家之间进行超级竞争 特别是对于空中客车来说 新的波音公司将对其构成极为严重的威胁 波音兼并麦道是美国争当世界飞机制造业霸主的重要步骤 其最终战略目标是挤掉空中客车的市场份额 独霸全球飞机市场 25 1 军民联合 优势互补波音公司在民航制造业举足轻重的地位 而麦道公司在军用飞机的制造方面实力不凡 通过合并 军民联合 优势互补 新的波音在军用民用所有领域均走在世界前列 案例评析 26 2 强强联合 提高竞争力合并前 波音公司与欧洲的空中客车公司在民用领域竞争激烈 总体上 波音没有绝对优势 但由于麦道公司是一家经营极好的公司 两家自身条件都极为优越 通过合并 使得美国航空制造业在资源与技术两方面都得到更合理的配置 降低了生产成本 强强联合 增强了国际竞争力 27 3 资源共享 扩大规模合并后的波音 无可争议地成为世界第一大飞机制造公司 由于美国的新型战斗机的研发通常由政府机构或军方出资赞助 波音麦道合并后 研发资金得到更合理的分配与利用 而且在技术与资源共享的前提下 其生产规模迅速扩大 以绝对优势压倒空客 为美国获得巨大经济利益 28 服务行业生产能力的度量 服务行业构成复杂 内容千差万别 生产能力比较难确定 一般采用投入量为单位来计算生产能力 如超市 以营业面积为计算单位仓储业 以存储空间为计算单位公路运输 以运输工具的装载吨位为计算单位 29 服务业运营能力的度量 30 生产能力的动态分析 学习曲线 在制造行业中 随着同类产品重复生产次数的增加 单位产品所耗工时必然呈下降趋势 且有其规律性 这种现象是由于熟能生巧 积累了大量经验后导致行为改变所形成的 称之为学习曲线效应 如二战时 美飞机生产产量翻番时 单位成本下降20 学习曲线有广义和狭义之分 狭义的又称人员学习曲线 是指直接作业人员个人的学习曲线 反映出由于工作熟练程度提高而得到学习效果 广义的也称为生产进步函数 是指某一工业或某一产品 在某产品生命周期内的学习曲线 是融合技术进步 管理水平提高等包括许多人努力成效的学习曲线 31 学习效应的体现 32 学习曲线的原理 1936年美国康乃尔 Cornell 大学的莱特博士首先在航空科学期刊上发表了有关学习曲线的文章建立在以下3个假设基础之上的 1 完成一项任务或一件产品所需时间 随着工作循环次数的增加而逐渐减少 2 各单位产品所需加工时间 按一定递减率随连续总产量的增加而减少 3 加工时间的减少 将遵循一个特定的数学模型 例如一个指数模型 33 1925 57 飞机组装 80 1985 88 心脏移植手术 79 1995CorelCorp 1995CorelCorp 不同工业部门的学习曲线 简单任务 95 中等复杂任务 80 90 高复杂程度任务 70 80 34 学习曲线方程的一般形式是 Yx KXn式中 x 单位数量Yx 生产第x个产品所需的直接劳动小时数K 生产第一个产品所需的直接劳动小时数n logb log2 其中b 学习比例 学习效率 累计产量 学习曲线示意图 单位产品成本 35 例1 已知某企业生产第一台产品的工时为10000小时 学习率为80 那么 它的第8台产品的工时等于多少 Y8 10000 8 log0 8 log2 10000 8 0 322 5120小时 36 例2 一位求职者正在应聘某装配线上的工作 他第一次的操作时间为10分钟 第二次操作为9分钟 录用标准是操作工人应该在4分钟以内完成这项工作 而管理部门认为一般在操作1000次后大体可达到稳定状态 请问该求职者是否可被录用 第1000次操作时 该求职者的完成时间 Y1000 10 1000 log0 9 log2 10 0 3499 3 449分钟 应该录用此人 37 影响学习效果的因素 1 操作者的熟练程度 这是最基本的因素 2 管理技术的改善 正确的培训指导 充分的生产技术准备与服务 工资奖励政策等 3 产品设计上的改善进步 4 生产设备与工具上的改善 手工操作减少 5 原材辅料供应及时 材质有保证 6 专业化分工程度的提高 7 信息反馈及时 如学习目的与效果的宣传传达 意见能及时沟通等 8 操作者个人的学习动机与工作责职 责任心等 38 学习曲线的应用 1 在生产制造方面 它可以应用于估计产品设计时间和生产时间 同时可以应用于估计成本 2 学习曲线也是公司战略设计的组成部分 比如价格 投资成本和营运成本的决策 3 应用于个体学习和组织学习的能力 39 注意 学习曲线如使用不当也是有一定风险的 这是指管理人员往往容易忘记环境动态变化的特性 在这种情况下 环境变化中的不测因素有可能影响学习规律 从而给企业带来损失 一个著名事例是道格拉斯飞机制造公司被麦克唐纳兼并的事例 道格拉斯飞机曾经根据学习曲线估计它的某种新型喷气式飞机成本能够降低 于是对顾客许诺了价格和交货日期 但是飞机在制造过程中不断地修改工艺 致使学习曲线遭破坏 也未能实现成本降低 因此遇到了严重的财务危机 不得不被兼并 40 生产能力的合理利用 进行生产任务安排时 有n项任务要分派给m部机器或m个人完成 如何合理安排才能使分配方案总费用最小或完工时间最短 分配模型 minZ CijZij 1 i n 1 j m 约束条件 Xij 1i 1 2 n Xij 1j 1 2 mXij 1或0式中 Cij 第i项工作分配于第j部机器上加工的费用或作业时间 Xij 第i项工作分配于第j部机器上作业 Xij 1 第i项工作分配于第j部机器 Xij 0 第i项工作不分配于第j部机器 41 生产运营能力决策的分析方法 一 盈亏平衡分析盈亏平衡点对生产运营能力规模的选择是一个非常重要的参考标准 所谓盈亏平衡点 是指企业盈利与亏损的分界点 即通常所说的保本点 一般地 当产品的产量小于盈亏平衡点产量Q 时 企业所处于亏损状态 当产品的产量大于盈亏平衡点产量Q 时 企业处于盈利状态 而且企业的盈利随着实际产量高出盈亏平衡点产量Q 的增大而增大 显然 企业选择的生产运营能力规模必须高出盈亏平衡点产量Q 一定的程度 这样才能为企业实际的产销量高出盈亏平衡点产量提供必要的空间 为企业盈利创造条件 42 设Q为产品产量 S为销售收入 C为总成本 F为固定成本 V为单位产品可变成本 P为产品单价 S P QC F V Q则对应盈亏平衡点的保本产量Q F P V 固定成本F包括 厂房和设备的折旧 管理人员的工资等 在短期内不能调整 单位可变成本V包括 原材料 燃料支出和生产工人的工资 43 例 某企业准备开发的一种农机设备 预计该设备每年销售量为2万台 销售价格为每年8500元 每台设备的变动成本为3633元 每年发生的固定成本总额为6350万元 问 1 该企业安排生产该设备的方案是否可取 每年能否获得利润 2 如果该企业每年想实现5000万元的目标利润 该产品的产销量计划应如何确定 44 解 1 盈亏平衡点产销量 6350 8500 3633 1 3047 万台 每年预计销售量2万台 盈亏平衡点产量1 3047万台 所以该设备开发方案可取 2 本年可获利润 8500 2 3633 2 6350 3384万元 3 目标产量 6350 5000 8500 3633 2 332万台 45 二 决策树法决策树法可以有效地帮助解决生产运营能力决策问题 例如 企业拟规划建厂生产新产品 由于市场需求具有很大的不确定性 故新产品上市后存在既可能销路好 也可能销路差的情况 三 经营单位组合分析法 四象限法 四 线形规划 46 决策树法 属风险型决策方法 简单的决策树 树型图 如图示 47 例 扩大 大需求 小需求 160000 242000 48 案例 汉克计算机商店正考虑今后五年的经营计划 过去几年里 商店销售量持续上升 形势良好 如果按此预期兴建一家电子公司的话 汉克商店的销售量将会大幅度增长 因此 店主设想了三个方案 首先是扩大现有计算机商店的经营规模 其次是到另一地方新建一家商店 最后是按兵不动 静待以后再发展 如果扩建或是另建新店都不会耗时过多 也就不会给商店带来大的收入损失 若第一年不扩建 而此地真的出现大幅度增长的销售量的话 那么第二年商店将重新考虑扩大经营 如果等待的时间超过一年就会有竞争对手进入本地市场 那时再扩大经营就没有必要了 49 该例题的假设与条件如下 1 由于新建 扩建的电子公司而出现大批计算机迷 销售量出现上浮的可能性为55 2 建一家新店且销售量确实显著上升 则销售收入为195000美元 年 若建了一家新店而销售量不理想 销售收入为115000美元 年 3 扩大商店现有规模且销量上升 销售收入为190000美元 年 若扩大商店现有规模而销售量不理想 销售收入为100000美元 年 4 维持现状不变 但销量显著上升 销售收入为170000美元 年 若销售量不理想 销售收入为105000美元 年 5 扩大原店的规模所花费用为87000美元6 搬到他地开新店的费用为210000美元7 若第一年不扩建 第二年商店扩大经营费用仍为87000美元 8 三种方案的经营成本相等 50 解 建立一个决策树寻找问题的最佳方案 如图 图中有两个决策结点 方框表示 和三个机会结点 圆圈表示 各种情况的预期收益值计算结果如下表 方案收入成本净收益高需求 建新店195000 5210000765000低需求 建新店115000 5210000365000高需求 扩建190000 587000863000低需求 扩建100000 587000413000高需求 来年扩建170000 190000 487000843000高需求 来年不扩建170000 50850000低需求 现不扩建105000 50525000 51 0 45 52 线形规划例1 某企业已接到了3种产品的订单 它们各自的加工时间与利润数据如表所示 企业现在可利用的工时为40个小时 试计算生产哪些产品的总利润最高 53 解 取决策变量x为0时表示不生产该产品 为1时表示生产该产品 列出如下数学模型目标函数MaxZ 10 xA 13xB 25xC满足12xA 8xB 25xC 40 xA xB xC 0或1线形整数规划解法复杂 对n个品种 有2n种组合 对与品种较多的情况 在正常的范围内是得不到最优解的 可采用启发式算法 1 按备选品种的利润与加工时间的比值由大到小排序 2 优先选择比值大的品种 依次进行下去 直至将已选择的品种的累计加工时间小于或等于企业现有的工时 54 品种A 10 12 0 83元 h品种B 13 8 1 63元 h品种C 25 25 1元 h优先顺序 B C A 首先选择B 时间为8小时 还剩40 8 32小时 再选择C 时间是25小时 还剩32 25 7小时 显然不足以加工A产品 只能选择B C两种产品 利润为13 25 38元 55 例2 某企业生产A B C D四种产品 由材剪 冲压 喷漆车间顺序加工而成 生产数据和经营资料如下表所示 要求拟定一个最大利润的年生产计划 表中 X1 X2 X3 X4为产品A B C D的生产量 56 目标函数 maxZ 4X1 10X2 5X3 6X4 约束条件 各车间可用工时约束材剪车间 0 03X1 0 15X2 0 05X3 0 10X4 400冲压车间 0 06X1 0 12X2 0 10X4 400喷漆车间 0 04X1 0 20X2 0 03X3 0 12X4 450 市场需求约束A产品 4000 X1 6000B产品 X2 500C产品 2000 X3 3000D产品 100 X4 200 57 进口钢板供应约束2X2 1 2X4 2000 变量非负Xj 0 j 1 2 3 4 列出如上方程组后可用线性规划软件求解 计划人员只要建立模型 输入必要的数据 而不必了解模型求解细节 58 改变生产能力的策略 1 改变劳动力数量任务重的时候多雇职工 反之少雇职工非专业性工作可行 反之不可行解雇职工会受到法律限制和工会 职工的反对职工为最重要的竞争资源 而不是一种可变成本2 忙时加班加点 闲时培训容易实行 稳定的职工队伍 增加职工收入使人厌倦 降低工作效率和质量 引起安全事故闲时培训 提高技能3 利用半时职工 兼职员工 钟点工 59 4 利用库存调节在制造业多采取利用库存调节生产的办法 如图7 4所示 市场需求如图中粗线所示 是波动的 而生产能力在一定时期是确定不变的 如果从总量上讲 生产能力与负荷是平衡的 为了使生产能力在一定时间满足任务的需要 可以利用库存来调节生产 需求需求率库存减少库存增加生产率0t1t2t3时间图7 4通过改变库存水平来吸收需求波动 60 上图中 当生产率和需求率相等时 在区间0 t1和 t3 库存不变 当需求小于能力时 在区间t1 t2 由于生产率不变 库存量就会上升 当需求大于能力时 在区间t2 t3 将消耗库存来满足需要 库存就会减少 这种策略可以不必按最高生产负荷配备生产能力 节约了固定资产投资 是处理非均匀需求的常用策略 成品库存的作用好比是水库 可以蓄水和供水 既防旱又防涝 保证水位正常 但是 通过改变库存水平来适应市场的波动 会产生维持库存费 同时 库存也破坏了生产的准时性 掩盖了管理问题 对纯劳务性生产 不能采用这种策略 61 5 转包 Subcontracting 扩大了本企业的能力可能影响交货期和质量问题 丧失部分控制权 而且会损失一部分收益 环境及企业自身条件决定了必须借用 他山之石 6 改变 自制还是外购 的决策如果能力不够 变某些自制产品或零部件为外购 如果能力有富余 变某些外购产品或零部件为自制 前提是市场可以提供所需的产品或零部件和本企业有能力制造原先确定为外购的产品或零部件 62 调整服务能力策略 服务业企业所面临的需求是非均匀的 导致其在生产服务计划安排上的困难性 即使在服务能力大于服务需求的情况下仍可能出现顾客等待的现象 主要原因就在于企业所面对服务需求的随机性 解决措施 企业在制定服务计划时 要采取合理的措施调整顾客的到达率 减少顾客随机到达的集中程度 争取主动 强化互动 建立预约系统 控制顾客到达的时间 实现最高程度的服务能力利用率 减少顾客等待时间 提高服务水平 如医院的专家预约系统 建立预订系统 企业能对特定期间内的服务需求作出比较准确的估计 并安排好企业的服务作业能力 常用于那些需求具有季节性特点的服务机构 如旅店 饭店等 差异定价策略 在需求高峰时 服务价格适当调高 需求出现低谷时 服务价格适当调低 如航空客运 娱乐场所等 63 以上措施能在一定程度上缓解需求的不均匀性 但不能彻底消除 随着市场环境日益复杂 竞争日益激烈 企业应制定具有高度柔性的服务策略 进行科学有效的人员班次安排 平衡需求与服务能力的差异 如在需求高峰时多安排一些人员 在需求低谷时适当减少人员 业务流程重组 传统管理模式是以职能为导向 企业关注的是部门内部的分工结果和效率 各部门各自为政 相互难协调 不利企业整体目标的实现 业务流程重组则在保证完成组织最高目标的前提下再进行部门的合理分工 在流程中各部门都是为完成组织目标而存在的一个环节 只有它们共同努力 企业才能实现既定目标 如瑞典斯得哥尔摩的卡咯琳卡医院在重组前 有47个独立部门 各部门高度分散 对客户服务水平差 有些患者从第一次到医院看病到接受治疗要相隔255天 而治疗时间仅占全过程的2 医院为提高服务水平 对服务服务流程进行重组 将患者等待治疗的时间从6 8个月缩短至3个星期 虽然医院关闭15个手术室 但每年的手术量却增加25 64 雇佣和培养多种技能的员工 员工技能掌握越多 技能水平越高 各岗位间的相互替代性也就越强 调整人力计划 按平均需求来设计服务能力 当需求出现高峰期时 可采用临时雇员或兼职人员来顶替 既保证企业有稳定的员工队伍 有可避免企业负担过多服务人员 同时满足了不同时段的需求 如麦当劳采用临时雇佣服务生的方法 满足周末和晚上的需求高峰时对能力的需要 65 案例 某诊所根据划分需求的应对 一周之初对任何医疗单位而言都是需求的高峰期 某诊所根据观察 发现造成此高峰的主要原因是非预约就诊者的增加所至 由于预约就诊具有较大的可控性 因此可以通过后移周初的预约就诊者 为非预约就诊者腾出更多就诊能力的办法来提高一周的诊治数量 通过对以往数据的分析 诊所制定了对预约就诊的周初控制量并下达实施 2个月后统计表明 绩效明显 1 周总就诊人数平均上升了15 2 2 总服务时间下降了4 7 仍然满足了需求 3 由于就诊总人数增加 预约就诊量也增加了4 3 66 生产计划的编制 生产计划系统 是一个包括需求预测 中期生产计划 生产作业计划 材料计划 能力计划 设备计划 新产品开发计划等相关计划职能 并以生产控制信息的迅速反馈连接构成的复杂系统 企业中的各种计划 从上至下可分为 67 不同层次计划的特点 68 企业生产计划层次 1 长期生产计划属于战略计划范畴 主要进行产品决策 生产能力决策以及确立何种竞争优势的决策 2 中期生产计划属于战术性计划 企业中常称为生产计划或生产计划大纲 计划期通常为1年 故又被称为年度生产计划 主要是正确预测市场需求的基础上 对企业在计划年度生产任务进行安排 规定产品品种 数量和进度等指标 其决策变量主要是生产率 人力规模和库存水平 3 短期生产作业计划亦称为生产作业计划 是生产计划的具体实施计划 任务主要是直接依据用户订单 合理安排生产活动的每个细节 69 研发 新产品计划 资本费用 设施选址和扩展 销售计划 产品计划和预算 制定雇员 库存 转包策略 分析生产作业计划 工作分配 订货 工作排程 调度 70 年生产计划的主要指标 年生产计划 对计划年度的生产任务作出的统筹安排 规定企业在计划期内生产的品种 质量 数量和进度等指标1 品种指标企业在计划期内出产的产品品名 型号 规格和种类数 涉及 生产什么 的问题 是编制生产计划的首要问题 2 产量指标企业在计划期内出产的合格产品的数量 涉及 生产多少 的决策 3 质量指标是企业在计划期内产品质量应达到的水平 常用统计指标衡量 如合格品率 废品率等 71 4 产值指标是用货币表示的产量指标 能综合反映企业生产经营活动成果 便于不同行业间的比较