经典实用有价值的企业管理培训课件：解决问题的九大步骤.ppt

解決問題的九大步骤 目录 第一步骤 发掘问题第二步骤 选定题目第三步骤 追查原因第四步骤 分析资料第五步骤 提出办法 第六步骤 选择对策第七步骤 草拟行动第八步骤 成果比较第九步骤 标准化 第一步骤发掘问题 工作环境所遭遇的异常现象 它使你烦恼 不满意 别疏忽了它的存在 难道就让它一直困扰我们吗 我们何不来 工作环境异常现象 共同问题取得共识 问题不论大小 不放弃不遗漏 全员参与 脑力激荡 难题 发掘问题的方向 有关于 产品质量成本货品交期人力资源生产作业安全工作士气环境保护 的问题问题通常都是在你的四周 只是你尚未发觉而已 何谓问题 1 时常为此而困扰2 工作很费力 很难操作3 工作做不好4 不安全方面感到不安5 觉得浪费 劳力 金钱 物品 时间等 6 时常引起事故 故障 不良品较多 7 需修改的地方多8 想要做这个 有兴趣9 这件事有必要做10 工作的目标方针11 为了达成生产计划12 客户抱怨多13 经常被主管指责 脑力激荡的四原则 1 严禁批评他人的构想和意见 2 意见愈多愈好 3 欢迎自由奔放的构想 4 顺着他人的创意或意见发展自已的创意 发掘问题 是解决问题九大步骤的首要步骤 问题的思考应着重于建设性 积极性 无论问题大小通通提出来 结论 第二步骤选定题目 一 从发掘出来的问题中选择一个最重要者当作讨论或活动的主题 二 选择主题所要考虑的方向1 时间2 费用3 局限4 生产日程5 控制6 预算7 目的8 组织的责任9 可行性10 预期的结果 质量 成本 安全 交期 公司政策 第二步骤选定题目 三 选题评估相关性 高度相关4 5分 一般相关2 3分 非相关0 1分 问题点 上级方针 全员参与 成本降低 达成可能 总分 顺序 A 5 5 5 4 19 1 B 4 3 1 4 12 4 C 5 3 4 5 17 2 D 3 4 4 2 13 3 E 3 4 3 1 11 5 第二步骤选定题目 本期活动主题 选题理由 目标设定目标设定的理由 第二步骤选定题目 四 选择题目所用的工具 归类问题 客观陈述 选择标准 脑力激荡 期望结果 投票表决 选定题目在于 选 所以要有标准来 选 只要选定了题目 全体小组也有此共识和兴趣 就应下手 而不论其是否可行 结论 第三步骤追查原因 依所选定的题目追查造成问题的各种可能因素 脑力激荡 鱼骨分析 找出可能发生的原因 共同决定值得追查的原因 判断资料可能的来源 决定个人负责资料收集与时效 追查原因要往正确的方向着手 追得愈细愈好 第三步骤追查原因 追查原因所使用的工具脑力激荡法鱼骨分析法抽样检查法资料收集工作分配表其它方法 第四步骤分析资料 应用七大手法 找出产生问题的重点 加以分析 分类 排列和编辑 如何行动 选出合适的资料及报告格式 全员对资料做分析 达成全体都能接受的数据诠释 展示出资料以便于做分析 收集和分析的数据愈详尽愈正确愈能作出正确的判断 第四步骤分析资料 分析数据所使用的工具查检表柏拉图直方图散布图其它图表 第五步骤提出办法 全员提出解决问题的办法 建立选择最佳方案的标准 确定可能解决问题的办法 结论 依据小组能力及财力范围来拟定出最佳解决方案的标准 当是本步骤的要旨 而标准的设立是提出办法的必要条件 第五步骤提出办法 提出办法所使用的工具脑力激荡法鱼骨分析法意见一致法其它方法 第六步骤选择对策 一 如何掌握选择对策的方向1 采全员认为最能发挥的方式进行 2 朝 防止再发对策 的方向去选择 3 注意对策有无副作用 对其它单位有无不良的影响 4 可预做效果评估 第六步骤选择对策 二 何谓 应急对策 和 防止再发对策 1 所谓 应急对策 是指对于发生的现象所采取的对策 不必追究原因即可找出答案 2 防止再发对策 则为消除发生不良的真正原因 使不致因同一原因再度发生同样的现象 三 如何选择對策1 決定评估项目 分析选择方案 2 估算所需時间 花费和资源 進行评估打分 3 排定优先顺序4 決定是否向主管提出简报 第六步骤选择对策 第六步骤选择对策 四 选择对策所使用的方法脑力激荡法意见一致法评估法选择对策是根据现状分析 检讨如何改善 并将能显现的成果向决策者提出简报 希望得到管理阶层的协助 且付诸实行 以达到全员参与经营的目的 结论 第七步骤草拟行动 A 对行动步骤达成协议 WHATB 制定行动步骤时间表 WHENC 各人责任取得 WHOD 设计评估计划与工具何事 何人 何时是行动三要件 草拟行动时 要决定共有几种步骤 由谁来负责 何时完成 也就是目标预定完成日 3个W 如何采取行动 每一位成员认识自已的任务与责任 依期限完成目标 根据计划 立即实施所订行动 如无效果 须再检讨修正后 再实施情况有变化者 除应妥为视查外 并须分析现状重新检讨所采取的行动绘制行动推移图 以便掌握进度 以及变化情形 如何草拟行动 先把每一样工作细节列下来每位成员参与讨论 取得协议开始分配任务 此时尽量 a 每人皆平均分到工作b 尽量皆与本身职位相关c 考虑每位组员性向分配任务分配完成 小组讨论各工作完成时间开始行动 第七步骤草拟行动 草拟行动所使用的工具脑力激荡法PDCA循环工作分配表行动推移图其它方法 结论 细心拟定行动 任务分配须注重组员性向 以及遵守期限确实执行 来发挥全体成员最大资源 达到一致目标 否则会 为山九仞 功亏一溃 第七步骤草拟行动 PDCA循环 P 计划 D 执行 C 检查 A 处理 P 计划 1 计划阶段 P 主要是对所要改善的问题 进行现状分析 确定改善目标 方针和拟定相应的措施 其具体内容可分为四个步骤 1 分析现状 找出问题 确定目标 2 分析影响质量问题的各种原因 3 从影响质量的原因中找出主要原因 4 针对影响质量的主要原因 拟定措施和改进计划 第七步骤草拟行动 D 执行 C 检查 A 处理 4 处理阶段 A 主要是总结成功的经验和失败的教训 并纳入有关标准 制度和规定 巩固成绩 防止问题重新出现 同时将本循环中遗留的问题转入下一个循环加以解决 其工作步骤 1 总结经验 把成功的经验肯定下来 纳入标准 2 把没有解决的遗留问题 转入下一个循环 2 执行阶段 D 主要是根据预定的目标和措施计划 落实执行部门和负责人 组织计划的实施 具体为 执行措施 实施计划 3 检查阶段 C 主要是检查计划实施结果 衡量和考核取得的效果 找出其中存在的问题 具体为 检查结果 发现问题 第七步骤草拟行动 第八步骤成果比较 一 成果比较期间的划分活动期间大致可分为三个阶段 将各阶段的结果加以比较 改善前 活动开始到下对策前改善中 下对策时到对策加以效果确认的阶段改善后 对策确认且成效稳定后 即效果维持到标准化阶段 第八步骤成果比较 二 比较之特性值基准的决定1 比较的特性值应与活动主题相符合2 比较的基准需一致改善前 中 后的评价基准需一致 才能作正确的比较3 尽量换算成金额来比较 第八步骤成果比较 三 成果比较时 多方面比较1 产量效率方面a 产量增加 工作效率提高b 工作简化c 工时减少d 交期缩短e 作业错误 事务错误减少 第八步骤成果比较 三 成果比较时 多方面比较2 质量方面a 质量稳定b 变异缩小c 不良率降低 缺点减少d 良品增加 不良品减少e 客户抱怨减少 第八步骤成果比较 三 成果比较时 多方面比较3 成本方面a 单位人工成本的降低b 修理费用的降低c 消耗品及各种经费的调整d 管理费用的减少e 少量设备成本的增加 大量利益的发生 第八步骤成果比较 四 成果比较时 统计资料的来源 生管单位的产量 效率数据 品管单位的质量数据 会计单位的成本资料 第八步骤成果比较 五 成果比较的统计方法1 柏拉图的比较雷达图的比较2 推移图的比较3 管制图的比较4 直方图的比较 有形成果 无形成果 第八步骤成果比较 六 无形成果比较的评价项目1 改善能力2 作业态度3 组员士气4 现场整理整顿5 团队精神6 作业安全性7 自信心8 责任感9 QC手法的应用10 分工合作度11 人际关系12上司满意度13 表达能力14 活动进行方法15 资料收集16 专业知识17 改善提案18 管理水平 第八步骤成果比较 七 无形成果如何评价1 配合活动计划的活动目标来评价2 评价应具体 数字化3 明确评价的基准及评价的方法4 针对每一个项目 由组员自我评价 并配合主管的评价 而得到每一无形成果的评价分数 第九步骤标准化 一 何谓标准化依据现场实际状况合理地制定材料 设备 制品等之作业方法 手续 规定 规格等标准 并有组织 有系统灵活地有效运用这些标准达到经营管理之目的的一切活动 活用管制图 活用目视管制方法 第九步骤标准化 二 标准化的目的1 改善效果的维持2 减少个人差异 提高效率3 技朮储备4 易于追查不良原因5 使管理工作有一定客观的基准 利用统计的方法作为质量判断的依据6 掌握作业现状 作业简化以及作业改善等的实施计划7 教育训练使用8 明确管制项目 管制方法 管制基准与管制频度9 明确检验项目 检验方法 检验基准与检验频度 第九步骤标准化 三 标准化的内容1 适用范围2 使用原材料 零件3 使用设备 机器4 作业方法 作业条件5 作业上的注意事项6 异常处置方法7 使用设备 机器的保全 点检8 作用人员与作业资格9 作业时间10 作业单元11 作业的管制项目及方法12