卓越绩效模式

XX集团有限公司 卓越绩效模式导入培训 中国质量协会学术教育委员会委员、研究 /培训中心高级顾问 全国卓越绩效模式认可导师，全国质量奖评审员教师 /评审组长 全国六西格玛管理推进委员会、质量经理认证委员会专家委员 龚晓明 中国质协学术教育委员会委员、研究中心 &培训中心高级顾问 13年（大型国有企业） 8.5年（厦门 ABB开关有限公司） 5.5年（协会） 卓越绩效模式六西格玛管理 研究、评审、培训与咨询 全国卓越绩效模式认可导师，全国质量奖评审员教师 /评审组长，GB/Z19579 卓越绩效评价准则实施指南主要起草人，国家质检总局 卓越绩效评价准则理解与实施 教材主要编写人 全国六西格玛推进委员会专家委员，中国质协六西格玛黑带注册考试指定辅导教材六西格玛管理编委和编写人之一。 国家质检总局质量工程师、高级质量工程师教材编写人之一 自我介绍 有缘千里来相会：既增值、又快乐！ 互动、分享、体验式的培训 约法三章 课程目的： 帮助学员 系统理解 卓越绩效模式的核心价值观、评价准则标准内涵及其实施要点、难点， 了解 卓越绩效评价方法 。 研讨方式： 讲解、互动研讨、案例练习 培训日程 第一天 第二天 上午 下午 上午 下午 卓越绩效模式概述 4领导； 5战略策划； 6以顾客和市场为中心 7测量、分析和知识管理； 8以人为本； 9过程管理 10结果；标准内容相互关系的系统理解 卓越绩效评价方法简介 如何开展自我评价，成功地导入卓越绩效模式 美国生产力与质量中心（ APQC）对 12家最优（Best Practice）企业的研究结果： “ 水平对比法（ Benchmarking） ” “ 卓越绩效模式（ Baldrige/EFQM） ” “ 六西格玛管理（ Six Sigma） ” 是排在前 3位的应对二十一世纪质量的管理方法。 开头语： 卓越绩效模式 100 1000 六西格玛管理 1西格玛 6西格玛 500 当代质量管理两个前沿的高端方法 “追求卓越”、“零缺陷”由理念到实践：落地！ 3西格玛 一、卓越绩效模式概述 1、质量、质量管理的演进与卓越绩效模式 2、美国国家质量奖和卓越绩效模式在中国 3、卓越绩效模式核心价值观和框架 1 质量、质量管理的演进与卓越绩效模式 1.1 质量概念的演进 1.2 质量管理发展的三大历史阶段 1.3 质量管理成熟度的四重境界 1.4 五大利益相关方 1.5 现代 TQM：卓越绩效模式 1.6 世界三大质量奖 什么是质量？您个性化的理解？ 供不应求的时代：符合性 供大于求的时代：适用性 质量新时代：狭义 广义 1.1 质量概念的演进 ISO9000:2000 质量定义： 一组固有 特性 满足 要求 的程度 产品标准的要求 顾客的要求 相关方的要求 产品 过程 体系 什么的特性 谁的要求 相关方满意质量 适用性质量 符合性质量 质量概念的演进 理解卓越绩效模式之一： 大质量！ 大质量概念 产品（包括服务）质量： 性能 /可靠性 /安全性 /维修性 /寿命 /经济性 /时间性 过程质量 ： 实物质量 /成本 /周期时间 /环保 /安全 体系质量： ISO9000 TQC TQM(经营质量 ) Q q q 综合质量 Q.C.D.E.S f(人机料法测环 5M1E) q q 过程输出 过程因素 1、质量检验阶段 1900- 特点：专职检验 代表人物：泰勒 Quality Inspection full time inspection F.W.Taylor 科学管理之父： F.W.泰勒 (1856-1915) 三权分立：设计制造检验 聚焦于产品质量 1.2 质量管理发展的三大历史阶段 2、统计质量控制阶段 1930- 特点：控制 /预防 代表人物：休哈特、道奇、罗米格 Statistical Quality Control Control/Prevention W.A.Shewhart, H.F.Dodge,H.G.Romig 统计质量控制之父：W.A.休哈特 (1891-1967) 聚焦于过程质量 3、全面质量管理阶段 1960- 特点：全员、全企业、全过程和多样化的方法 代表人物： 费根堡姆、朱兰、戴明、克劳斯比、石川馨等 Total Quality Control Total Quality Management 质量改进之父：W.E.戴明 (1900-1993) 质量领域的首席建筑师： J.M.朱兰(1904-2008) TQC之父：Armand V. Feigenbaum (1920-) 零缺陷管理之父： Philip B. Crosby (1926-2001) 聚焦于体系质量和经营质量 统计质量控制（ SQC） 质量检验 quality inspection 1900-1930年代 1930年代 1960年代 至今 TQC/CWQC ISO9000 六西格玛 （ SIX SIGMA） 管理体系与方法的整合 Integration of Management Systems and Approaches 波多里奇质量奖模式 （ MBNQA） 1961年 1987年 2000年后 质量管理发展示意图 Quality Management Development 零缺陷理论 Zero Defect Theory 1979年 全面质量管理 (TQM) 继承性的发展 点：质量检验阶段 线： SPC向前端的延伸 /发展 面： TQC(CWQC)向所有职能领域的扩展 体： TQM大质量的系统化管理 网：质量链管理跨公司质量管理 现代质量管理经历了一个“点、线、面、体、网”的发展轨迹： 过程 大质量 职能 质量管理发展轨迹 进货检验 最终检验 过程检验 设计 采购 生产 质量 服务 行政支持 营销 统计过程控制 Xi Xp Y 产品质量 体系质量 /经营质量 过程质量 质量概念和质量管理演进的内涵 阶段 管理对象 主要内容 管理的任务 质量检验 产品 全数检验和百分比检验 满足产品标准的要求 统计质量控制 过程 统计过程控制和抽样检验 满足过程控制的要求 全面质量管理 （ TQC） 控制和改进产品质量的体系 质量管理 满足顾客的要求 全面质量管理 （ TQM） 企业管理体系 质量经营 满足相关方的要求 符合性质量 适用性质量 经营质量 卓越 改进和创新 控制、预防和保证 检验 卓越评审：申奖 /获奖 50%以上 Benchmarking， 超越 竞争 对手 ，综合满足五大相关方 要求，取得长期成功 卓越评审：自评驱动改进 30% 50% 开展从过程到结果的自我评价 ， 识别优势并巩固，识别改进和创新机 会，排序，配置资源予以实施； 循环评价和改进，不断提高成熟度 合格评定： ISO9001 约 30% 提供质量保证，消除贸易壁垒 强调 持续改进 和 满足顾客要求 追求卓越1.3 质量管理成熟度的四重境界 卓越绩效模式与 ISO9000的关系 1、与 ISO9001的关系 简要地说， ISO9001认证属于管理是否合格的符合性评定，类似于体育达标、电影审查合格；而卓越绩效评价属于管理是否卓越的成熟度评价，类似于运动会拿奖牌、电影得奖。 ISO9001旨在使顾客满意，而卓越绩效模式旨在使所有利益相关方获得综合的满意。 2、与 ISO9004的关系 尽管 ISO9004的范围和深度超出了 ISO9001，并趋向于卓越绩效评价准则，但其定位介于 ISO9001和卓越绩效评价准则之间，即在全球经济中大部分组织都能够实现的水平上，用于指导组织丰富和提高其 ISO9001基础并向 TQM发展，而卓越绩效评价准则提供了一个综合的 TQM实施细则，兼容了 ISO9001和 ISO9004。 过程管理在 ISO9001与 PEM中的区别 行政的力量与市场的力量 卓越绩效模式与 ISO14001和 GB/T28001标准的关系 GB/T24001认证和 GB/T28001认证都属于管理是否合格的符合性评定，而卓越绩效评价属于管理是否卓越的成熟度评价。 卓越绩效评价准则兼容了对环境管理和职业健康安全管理的要求： 在 “ 4.2.2 法律和道德行为 ” 中，提出“ a）组织如何处理产品、服务和运营给社会带来的任何不良影响；组织如何预测对当前和未来的产品、服务和运营的公众关注；组织如何以一种主动的方式来应对这些关注，包括采用资源可持续利用的过程 ”； 在 “ 8.2.2员工支持氛围 ” 中，提出“ a)如何确保和改进工作场所的健康、安全和保安 ”。 而 GB/T24001和 GB/T28001正是应对这些要求的方法。 社会 顾客 供应商和合作伙伴 股东 员工 公司为谁而存在？ 1.4 五大利益相关方 理解卓越绩效模式之二： 利益相关方、长短期利益的平衡！ 经营质量：五大利益相关方 和谐共赢 西方企业信念的演变 20世纪 30年代：经理人惟一的目的是赚取最大的利润； 20世纪 30 60年代：经理人的责任不仅是赚取最大的利润，还必须对顾客、员工、供应商等有所承诺； 20世纪 60年代后：大多数经理人共同认识是要回馈社会。 TQC （ 1961，菲根堡姆） ：为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一个有效体系。 质量经营（ 1992，久米均） ：以质量为中心的经营管理手法；以人为中心的质量管理 ISO8402:1994:“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径”。 朱兰质量手册 p1205（ 1999，朱兰） : 在作者看来，到 90年代初，这种广泛的传播使得波多里奇奖准则成为了关于 TQM内容的最广为接受的定义。 1.5 现代 TQM(全面质量管理 )：卓越绩效模式 TQC TQM 现代 TQM：卓越绩效模式 卓越绩效模式 是全面质量管理的标准化、条理化、具体化（实施框架） 是经营管理的成功途径，事实上的企业管理国际标准 以结果为导向，使 TQM的每一分努力都被输送到最需要的地方 始终力图体现被证明行之有效的那些前沿管理实践（美国国家质量奖计划主任 Harry S.Herz)， 一种卓越经营的哲学和方法，使 为 综合满意 股东 顾客 供应商 员工 社会 创造平衡的价值 股东 顾客 供应商 员工 社会 漫灌 滴灌 思考 ： TQM = T-QM TQ-M “卓越绩效 ”是： 一种综合的组织绩效管理方式（ approach），它能够： 1. 为顾客提供不断改进的价值，从而取得市场上的成功； 2. 提高组织的整体有效性和能力； 3. 促进组织的和个人的学习。 卓越绩效评价准则为了解组织的优势和改进机会以及指导组织的策划工作提供了一种 框架 和 评价工具 。 （ MBNQA关键术语） 卓越绩效模式两大作用：管理框架和诊断测量仪 卓越绩效模式是以各国质量奖准则为代表的一类经营管理模式的总称 卓越绩效（质量奖）模式 TQM/企业管理体系，用于 构建组织的 TQM/企业管理 ； 测评组织 TQM/企业管理 的实施，测评组织经营管理的成熟度。 理解卓越绩效模式之三： 非规定性、开放和发展的管理框架 理解卓越绩效模式之四： 诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需 要的改进；而管理体系审核是对一般过程的合 格评定，重在发现与规定要求的偏差。 审核 管理框架 诊断测量仪 卓越绩效模式两大作用：管理框架和诊断测量仪 ISO9001,ISO10012 ISO14001,清洁生产 ,环境标志 GB/T28001 持续改进： QCC/六西格玛等 企业文化，战略 全面质量管理体系 (卓越绩效模式框架 ) 管理框架的作用： 管理体系整合 的有效模式 一本 TQM手册，一套程序和指导书 一位管理者代表，一个体系管理部门 一体化的目标管理、内部审核、管理评审 多认证机构联合审核 诊断测量仪的作用： “ 学习 ” 循环 某企业的学习（评价、改进和创新、分享）循环 理解卓越绩效模式之五： 学习循环，突破自我， 超越对手和标杆，追求卓越 700 分300 分成熟度20082007200620055632003492511539479500 分600 分400 分20095872010595 美国波多里奇国家质量奖（ 1987年设立 ）： 奖项：制造业、服务业、小企业、 教育业、医疗卫生业 、 非盈利组织 1.6 世界三大质量奖 欧洲质量奖（ 1991年设立）： 奖项：大企业、运营单位、公共部门、中小企业（分支）、中小企业（独立），包括质量奖、单项奖、入围奖 日本戴明奖（ 1951年设立 )： 奖项：大奖、实施奖、事业所奖 全世界有约 80个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有： 1999年启动 2006年启动 4 测量、分析与知识管理 90分 2 战略策划 85分 3 以顾客为中心 85分 6 过程管理 85分 7 结果 450分 组织概述 环境、关系与挑战 5 以人为本 85分 1 领导 120分 领导作用三角 经营结果三角 # 2009/2010年版： 7个类目 (Categories)， 18个评分条款 (Items)， 41个方面 (Areas) 传播最广泛的卓越绩效模式：美国质量奖模式 欧洲质量奖模式（ The EFQM Excellence Model) 领导 （ 10%） 人员 （ 9%) 方针和战略 （ 8%) 合作伙伴和资源 （ 9%) 过程 （ 14%） 人员结果 （ 9%) 顾客结果 （ 20%) 社会结果 （ 6%) 主要绩效结果 （ 15%） 手段 结果 创新和学习 最早的质量奖日本戴明奖模式 戴明奖模式 经营方针及其部署 新产品开发和工作变革 人的能力开发 质量、产量、交货期、成本、环境、安全等管理体系的完备 产品质量和工作质量的管理和改进 质量信息的收集分析和 IT技术的灵活应用 战败的日本请来了美国的“军师” 20年的质量改进努力，“侵占”美国市场和世界市场 80年代初期美国的“警醒”与质量革命： TQCTQM 美国国家质量奖的立法： 1987年马尔科姆 波多里奇国家质量提高法“公众法 100-107” 二次大战后的日本与美国 2、美国国家质量奖和卓越绩效模式在中国 2.1 美国 波多里奇 国家质量奖 的设立背景 2.2 美国波多里奇国家质量奖的运作 2.3 美国波多里奇国家质量奖的成就 2.4 卓越绩效模式在中国的推进 波多里奇（ Malcolm Baldrige） 其人，里根时代的美国商业部长。 80年代初期， 美国在产品和过程质量方面的领导地位经受强烈挑战，过去 20年生产力的增长落后于竞争对手，不良质量成本高达销售收入的 20%。 美国经济界开始警醒，开始了一场遍布全国的 “ 质量革命 ” ，开始向日本学习，重新导入 TQM。 波多里奇 1981年出任美国商业部长， 1987年 7月因意外事故去世。在任期间极力倡导质量管理，对推动 “ 质量提高法 ” 立法不遗余力。 国会很快通过了立法。为纪念波多里奇，称为： 1987年马尔科姆波多里奇国家质量提高法 “ 公众法 100-107” ， 1987.8.20由里根总统签署生效。 2.1 美国 波多里奇国家质量奖的设立背景 立法目的： 提高质量和生产率 1. 荣誉： 获得质量奖是一种自豪和骄傲，组织在追求质量奖的过程中，将不断提高质量和生产率，进而提高利润水平和竞争力。 2. 榜样： 奖励、 认可获奖的卓越组织（每年由总统亲自颁奖），为全美提供榜样。 3. 自评： 建立评审标准和指南 （每年更新） ，为美国企业、政府和其他组织用于自我评价其改进努力和结果，寻找进一步的改进机会，持续改进和创新，追求卓越（每年扩散至数百万个组织）。 4. 共享： 获奖组织分享其最佳实践，为希望实现高质量的组织提供指导。 2.1 美国 波多里奇国家质量奖的设立背景 不只是 为了获奖！ 运作方式： 由美国商业部技术下的机构美国国家标准和技术研究院（ NIST） 管理：组织修订标准、任命评审委员会； 美国质协（ ASQ） 操作：具体组织评审和推进、培训； 商业部下的质量奖顾问机构监督委员会负责总体监督。 运作阶段： 1. 独立评审、合议评审 确定入围现场评审组织，向被淘汰的反馈评审报告； 2. 现场评审 推荐获奖者，向被淘汰的申请者反馈评审报告。 申报和获奖 一般地，每年 50-100个申报者 （ 49/2002年） ， 进入现场评审的不超过 15个（ 11个 /2002年）， 每年获奖的 2-7个 （ 3个 /2002年）远低于每个奖项的授予限额 3 获奖组织包括摩托罗拉、 IBM、施乐、波音、西屋电器、 3M 、 AT&T、联邦快递等知名公司 2.2 美国 波多里奇国家质量奖的运作 如果你追求质量，你不会发现任何比波多里奇质量奖标准更好的标准。 我对这个奖了解越多，我越是坚信，作为一个国家，我们应当持续对它进行投资。 美国前商业部长德里 波奖的设立，相当程度地促成了美国 90年代后的发展，使之重新回到世界经济霸主的位置。 美国前总统克林顿 马尔科姆 .波多里奇国家质量奖在使美国经济恢复活力以及在提高美国国家竞争力和生活质量等方面起到了主要作用 2.3 美国 波多里奇国家质量奖的成就 波多里奇奖获奖者代表了美国最优秀的企业，为组织和社会设立了一个高标准，它们充满活力、生机盎然，最有高尚品德，处于行业的领导地位。 美国前商业部长 埃文斯 美国前总统小布什 波多里奇国家质量奖正日益成为一种全球性的标准，世界上类似奖项增长的数量是波多里奇质量奖标准重要性的佐证。 2.3 美国 波多里奇国家质量奖的成就 NIST对于奉行卓越绩效模式的公司与一般公司在股票市场上的表现进行了比较，研究结果显示波多里奇奖获奖企业作为一个群体，其绩效表现胜过了标准普尔 500指数的平均水平。 19912000年波多里奇奖获奖企业的投资回报率大约是标准普尔 500指数企业平均水平的 2.9倍，这些企业的投资回报率是 323%，而标准普尔500企业的投资回报率仅为 110%。 0100200300400500600%ReturnonInvestmentA l l R e c i p i e n t s1 9 9 1 - 2 0 0 0W h o l e C o m p a n yR e c i p i e n t s 1 9 9 1 -2000S i t e V i s i t e d 1 9 9 1 -2000A w a r d R e c i p i e n t s S & P 5 0 02.3 美国 波多里奇国家质量奖的成就 2.4 卓越绩效模式在中国的推进 全国质量奖： 1982-1991: 计划经济时代的质量管理奖 2001：正式恢复，高标准、少而精、严要求、树品牌 地区：上海、山东领先，浙江、广东后来居上；计划单列市以深圳、青岛领先。 行业：钢铁、建筑行业推广得最好，电信、石化、电力等行业越来越热 所有制：国有、外资、民营均有表现 各地区、行业质量奖： 地区：上海、北京、山东、广东、浙江、宁波、深圳、香港及台湾等较好。 行业：电力、机械、军队等均有开展 “通用能力 ” ： 眼光 、 广告 、 销售 拉关系找资源的能力 组织和管理的能力：战略 、 品牌和创新 好买卖 好项目 好企业 第一阶段：寻租1980s 经营机会 第二阶段：一招鲜 1990s 经营产品 第三阶段：全面竞争2000s 经营事业 中国民营企业演变的三阶段 能力的价值 阶段 正泰集团 卓越绩效模式是代表当前世界潮流的企业管理规范，是企业经营管理的圣经 创奖的过程是企业学习、提高的过程，也是企业变革、创新的过程，更是企业重塑、再造的过程 获奖企业的心声 为引导更多的企业追求卓越，提升我国企业的国际竞争力， 2003年国家质检总局质量管理司提出制定卓越绩效模式国家标准 中国标准化研究院主持起草，中国质量协会及近年参与全国质量奖标准制定、评审的专家和获奖企业的代表参与标准起草 GB/T19580 2004 卓越绩效评价准则 和 GB/Z 19579 2004 卓越绩效评价准则实施指南 于 2004年 8月 30日发布， 2005年 1月 1日起实施（发布会： 2004中国高层质量论坛） 标志着我国质量管理工作经过 TQC、 ISO9000，进入了一个进一步与国际接轨和提升国际竞争力的新阶段。 GB/T19580 卓越绩效评价准则 卓越绩效模式在中国的推进 专业书籍的出版： 国家质检总局统一宣贯教材： 卓越绩效评价准则国家标准理解与实施 注册质量工程师、高级质量工程师教材相关章节 中国质量协会： 卓越绩效模式理解与实施指南 美国工商业、医疗卫生、教育 卓越绩效准则 鲍德里奇国家质量奖案例研究 追求卓越的旅程 获奖企业经验汇编 卓越绩效评价准则 操作实务 质量行动力 卓越绩效模式 系列培训课程： 准则宣贯培训 操作实务培训 宣贯师资培训 自评师培训 评审员培训 促进师培训 企业高层领导研修 1. 对社会的价值 引导 激励 共享 2. 对企业的价值 诊断、改进和创新 管理整合 借鉴先进经验 提升企业形象 3. 对员工的价值 拓宽管理视野，促进职业发展 提高员工权益，分享企业成功 质量奖 /卓越绩效模式的实施价值 3、卓越绩效模式核心价值观和框架 3.1 十一项核心价值观 3.2 卓越绩效准则的框架和分值分配 1. 核心价值观 2. 评价准则 3. 评价方法 卓越绩效模式三大组成部分 道 术 法 3.1 十一项核心价值观 1) 远见卓识的领导 2) 顾客驱动的卓越 3) 组织和个人的学习 4) 尊重员工和合作伙伴 5) 敏捷性 6) 注重未来 7) 促进创新的管理 8) 基于事实的管理 9) 社会责任 10) 注重结果和创造价值 11) 系统观点 卓越绩效准则的理念 卓越企业的实践提炼 浓缩的卓越绩效准则 7 测量、分析和知识管理 90分 5 战略策划 90分 6 以顾客和市场为中心 90分 9 过程管理 90分 10 结果 430分 组织概述 环境、关系与挑战 8 以人为本 90分 4 领导 120分 领导作用三角 经营结果三角 宁波市市长质量奖（ DB3302/T 10082007） 理解卓越绩效模式之六 ： 组织成功的路线图：以卓越的过程创取卓越的结果 5 战略策划 90 分 6 以顾客和 市场为中心 90 分 9 过程管理 90 分 10 结果 430 分 8 以人为本 90 分 4 领导 120 分 7 测量、分析和知识管理 90 分 企业管理的层次 领导 战略 策划 以人 为本 过程 管理 测量、 分析和 知识管理 结果 以顾客 和市场 为中心 木桶原理： 7个类目构成木桶（组织）的 7个木板。每一块木板都必须足够长 盛放组织竞争力的木桶 主要项目及分值分布 8 以人为本（ 90） 员工参与（ 45） 员工环境（ 45） 9 过程管理（ 90） 工作系统设计（ 40） 工作过程管理和改进（ 50） 10 结果（ 430） 产品和服务结果（ 100) 以顾客为中心的结果（ 65） 财务和市场结果（ 70） 以人为本的结果（ 65） 过程有效性结果（ 65） 领导结果（ 65） 4 领导（ 120） 高层领导者（ 70） 治理和社会责任（ 50） 5 战略策划（ 90） 战略制定（ 45） 战略展开（ 45） 6 以顾客和市场为中心（ 90） 顾客和市场的了解（ 45） 顾客关系与满意（ 45） 7 测量、分析和知识管理（ 90） 组织绩效的测量、分析和改进（ 45） 信息、信息技术和知识的管理（ 45） 美国波奖与宁波市市长奖分值比较 类目 美国波奖 宁波市市长质量奖 领导 120分 120分 战略策划 85分 90分 以顾客和市场为中心 85分 90分 测量、分析和知识管理 90分 90分 以人为本 85分 90分 过程管理 85分 90分 结果 450分 430分 总分 1000分 1000分 卓越绩效准则的条款类型和层次 两种类型 过程 结果 三个层次 *2 7-18-32（类目 -评分条款 -方面） 基本要求 -总体要求 -详细要求 条款要求的三层次 条目序号 评分条款 基本要求 表达为标题 评分条款 总体要求 表达为主题描述 详细 要求 表达为逐条的评价准则 方面 9.2 工作过程管理和改 进组织 应说明如何执行、管理和改进关键工作过程，以为客户创造价值并达到组织的成功和可持续性。9.2.1 工作过程管理a ）组织如何实施这 些工作过程以满足设计要求；如何确保组织随之进行的日常操作符合关键 过程要求 ；如何用顾客、供应商、合作伙伴和协作者输入来管理这些过程；用来控制和改进组织工作过程 的关键 绩效指标是什么。b ）组织如何使与检 验、试验、过程或绩效审核相关的总费用最小化；如何预防缺陷、服务差错 和返工 并使保修费用或生产能力损失最小化。9.2.2 工作过程改进组织 如何改进工作过程以实现更好的绩效，减少差异化，改进产品和服务，并使之与组织的经营 需求 和发展方向保持同步；这些改进和学到的教训如何与其他组织单位和过程分享，以促进组织的学习 和创新。卓越绩效评价准则的层次 卓越绩效评价准则的构成 7个类目（ Categories） 18(美 18)个评分条款（ Items） 32(美 41)个方面（ Areas to Address） 道生一 一生二 二生三 三生 万物 核心价值观 “ 道 ” （以道御术） 评价准则 “ 术 ” （术以载道） 过程结果 理念 评定标准与核心价值观的关系 二、标准内容讲解与研讨 4 领导 5 战略 策划 6 以 顾客 和 市场 为中心 7 测量、分析和知识管理 8 以人为本 9 过程管理 10 结果 标准内容相互关系的系统理解 DB3302/T 1008和 DB3302/T 1009： 一对联合使用的标准 DB3302/T 1009 宁波市市长质量奖评定标准实施指南 规定了宁波市市长质量奖的评定要求 适用于追求卓越绩效的宁波市各类组织，为组织追求卓越绩效提供了自我评价的准则，用于宁波市市长质量奖的评价。 对 宁波市市长质量奖评定标准 的内容作了详细的说明，为宁波市组织追求卓越绩效提供了实施指南 适用于追求卓越绩效的组织，指导组织提高其整体绩效和能力，也可就追求卓越绩效方面指导组织进行自我评价和宁波市市长质量奖的评审。 DB3302/T 1008 宁波市市长质量奖 评定标准 4.1.1 愿景和价值观 a) 确定方向： 使命、愿景和核心价值观 b)&c) 创建环境： 守法重德、可持续性、创新、敏捷性、学习、继任 4 领导 4.1 高层领导者（ 70分 ） 4.1.2 沟通和组织的绩效 a) 沟通、授权和激励： 促进 高绩效、以顾客与业务中心 b) 重在行动、平衡相关方： 改进 绩效、实现愿景、和谐共赢 领 航 引 导 高层领导的重要职能：领航与引导 如果把组织比喻作一艘船舰 ， 领导者就是舵手 ， 要领导着组织驶向一个光辉的彼岸 。 我们可以这么说：领导 ， 顾名思义就是“ 领航和引导 ” ， “ 领航 ” 和 “ 引导 ” 是领导者所必须具备的最基本的职能定位和作用 。 “ 领航 ” 从根本上说就是建立一个组织未来的发展方向和绩效目标 ， 并通过战略策划和决策予以落实 。 组织未来的发展方向和绩效目标通常体现于组织的使命和愿景 。 “ 引导 ” 则意味着要在组织中建立起一种氛围 ， 一种促使人们为了实现目标而全力以赴的组织文化氛围 。 组织文化应当以其使命 、 愿景和价值观为核心 ， 并体现守法重德 、 可持续性 、 创新、 敏捷性 、 学习 、 继任策划等要点 。 自强不息，追求基业常青 周易 中说： “ 天行健，君子以自强不息 ” （乾卦）。意思是自然的运动刚强劲健，相应于此，君子应刚毅坚韧，发愤图强。 高层领导要带领全体员工自强不息，致力于打造基业常青的卓越组织。 4.2.1 组织治理 a) 关键因素 b) 对高层领导的绩效评价 4.2 治理和社会责任（ 50分） 4 领导 4.2.2 法律和 道德行为 a) 产品、服务和经营的合规 /超越 b) 道德行为：治理、内部和外部 4.2.3 对关键社区的支持 ： 积极主动 识别关键社区、确定重点支持领域；高层及员工的贡献 厚德载物，履行社会责任 周易中说： “地势坤，君子以厚德载物 ”（坤卦）。意思是大地的气势厚实和顺， 相应于此，君子应增厚美德，容载万物。 高层领导还应当率先垂范，完善组织治理，守法重德，投身公益事业。 4.1.1 愿景和价值观 a）高层领导者如何确立组织的 愿景和价值观 ；高层领导者如何通过组织的领导系统向全体员工、关键供应商和合作伙伴、顾客和其它利益相关方落实组织的愿景和价值观；他们的个人行为是如何反映对组织价值观的承诺。 ）高层领导者如何引导创造一种提倡和要求 守法行为和道德行为 的环境。 ）高层领导者如何创造一个 可持续性 的组织；高层领导者如何为绩效改进 、完成组织的使命和战略目标、 创新 和组织的 灵活性 创造一种环境；他们是如何创造一种组织的和员工的 学习 环境；对于组织未来领导者的 继任 ，他们个人是如何参与规划并实施的。 4.1 高层领导者 4.1 高层领导者（ 70分 ） 组织应说明高层领导者如何引领组织持续发展，与员工沟通并鼓励良好业绩。 使命、愿景和价值观 组织的方向和组织文化的核心 使命（ Mission） 指组织的角色和总体功能定位。使命回答这个问题：组织致力于完成的是什么？在使 命中可以界定所服务的顾客或市场，与众不同的能力，或所运用的技术。 愿景（ Vision） 指组织所渴望的未来图景。愿景描绘了组织的前进方向，希望未来成为什么或被视为 什么。 价值观（ Values） 指期望组织及其员工如何运作的指导原则和行为准则。价值观反映和增强组织所 渴望的文化。价值观以适当的方式，支持和指引每一位员工做决定，帮助组织完成其 使命，达成其愿景。 愿景 我是谁？ 我要到哪里去？ 我如何做人处世？ 使命： 持续满足市场对优质、安全、可靠的中压开关的需 求，促进中国中压开关行业进步和社会发展 愿景： 成为世界最大的中压开关公司 核心价值观 ： 为我们的客户创造价值： 客户成功 质量优异 创新 为我们的员工创造价值： 员工发展 领导力和人员管理 为我们的股东创造价值： 提高股东的价值 为社会创造价值： 可持续发展 为创造价值而共同努力： 集团统一 实干精神 沟通 商业道德 典型案例：厦门 ABB开关有限公司使命、愿景和核心价值观 使命实例 组织名称 使命 惠普 为人类的幸福和发展做出技术的贡献 宝洁 生产和提供世界一流产品，美化消费者的生活 沃尔玛 给普通老百姓提供机会，使他们与富人一样能买到同样的东西 利兹 -卡尔顿酒店 利兹 -卡尔顿酒店是一个以向客人提供真诚关怀和舒适为最高使命的地方 迪斯尼 让人们快乐 宁波方太厨具有限公司 让家的感觉更好 有志者，事竟成：一些公司的愿景示例 沃尔玛： 2000年时成为价值 1250亿美元的公司 （ 1990） 福特： 使汽车大众化 （ 20世纪初 ） 索尼： 成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象（ 20世纪 50年代初） 处在电场之外的电磁铁：没有磁性 当处于电场之中时：强大的磁力！ N S 领导就是要在组织中营造这样一种 “场” “上下同欲”的法宝之一！ 企业文化的三重结构 外在表现和载体 精神层 （使命、愿景、 价值观） 制度层 管理制度 /体系文件 /潜规则 物质层 核心和灵魂 展开、约束和规范 何为企业文化？ 企业在长期的生存和发展中形成的，为本企业所特有 的，且为企业多数成员共同遵循的宗旨（使命）、最高目 标（愿景）、价值标准、基本信念和行为规范等（价值观 ）的总和及其在企业活动中的反映。 企业名称、标志 企业外貌 产品外观、包装 设备特色 厂徽、旗、歌、服、花 文化体育生活设施 厂区雕塑、纪念性建筑 纪念品 文化传播网络 企业文化建设 分析阶段 分析组织的企业文化 创新阶段 创新 组织的企业文化 推行阶段 推行组织的企业文化 研讨应有的企业文化 （如：使命、愿景、核心价值观等） 评价现有的企业文化 （如：经营理念、发展方向及目标、企业精神、企业作风的等） 传承历史的积淀、上级公司的文化 吸纳外部优秀的文化要素 建立企业文化转型方案 拟定培训和沟通方案 培训 沟通 评估 测量 分析两者的差距 组织文化的集杂成醇 4.1.2 沟通和组织的绩效 a）高层领导者如何与组织的全体员工 沟通 并向他们进行 授权 和 激励 ；高层领导者如何在整个组织内鼓励进行坦诚的、双向的沟通；高层领导者如何在员工奖励和认可方面担当积极的角色以促进良好业绩和强化以顾客和业务为中心。 ）高层领导者如何确立以行动为重点完成组织的目标、 改进绩效 并实现组织的愿景；高层领导者在其组织的绩效期望中如何顾及 均衡地 为顾客及其他利益相关方创造价值。 4.1 高层领导者 3.15 授权 Empowerment 赋予员工作决策和采取行动的权利和责任，决策权授与对实际工作十分了解熟悉的一线员工，以促进顾客满意，提高过程效率，增加生产率以及组织的绩效水平。 激励 激励模式（弗鲁姆的期望理论）： 激励力效价 （效果的价值） X期望 （目标实现的可能性 ） 大目标 小步走 马斯洛需要层次理论 自我实现 生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 激励因素 激励作用 保健因素 消除不满意情绪 4.2.1 组织的治理 a）组织的治理系统中是如何考虑如下这些关键的因素： 管理行为的责任归属； 财务方面的责任归属； 运营的透明性以及对治理机构成员的选择与公开政策； 内、外部审计的独立性； 利益相关方和股东利益的保护。 b）如何评价包括最高行政领导在内的高层领导者的绩效；如何评价治理机构成员的绩效；高层领导者和治理机构如何运用组织绩效评审结果来改进自身及治理机构和领导系统的领导有效性。 4.2 治理和社会责任 4.2 治理和社会责任（ 50分 ） 组织应说明组织的治理系统，并说明组织在承担其公共责任、确保道德行为和履行良好公民义务方面是如何作为的。 经济合作与发展组织 “ OECD公司治理原则 ” ： 应保护股东权利； 应平等对待所有股东 ,包括中小股东和外国股东； 应确认公司利益相关方的合法权利； 应确保及时、准确地披露所有与公司有关的实质性事项的信息，包括财务状况、经营状况、所有者结构，以及公司治理状况； 董事会应确保对公司的战略指导，对管理层的有效控制，应对公司和股东负责。 组织治理 组织治理 公司类别 治理结构要求 公开募集的股份公司或上市公司 设股东大会 、 董事会和监事会 （ 必须根据证券法以及相关的证券管理规则对外实行 “ 充分披露 ” ；上市公司至少拥有董事会成员数的三分之一以上的独立董事 ） 股份有限公司 设股东大会 、 董事会和监事会 （ 职工代表在监事会中的比例不得低于三分之一 ） 有限责任公司 设股东会 、 董事会和监事会 （ 职工代表在监事会中的比例不得低于三分之一；股东人数较少或者规模较小的 ，可设执行董事 、 监事 ， 而不设董事会 、 监事会 ） 国有独资企业 不设股东会 （ 由国有资产监督管理机构行使股东会职权 ） ， 设董事会 、 监事会 （ 职工代表在监事会中的比例不得低于三分之一 ） 一人有限责任公司 不设股东会等 360度评价 在对高层领导的绩效评价中，可以使用 360度绩效评价方法。 传统的员工绩效评价：由直接主管进行的自上而下的评价。 360度评价： 还包括由下属进行的自下而上的评价 ， 以及由内部或外部供方进行的自左而右的评价 ， 由内部或外部顾客进行的自右而左的评价； 一般选择 5 10位与被评价人直接接触的评价人进行； 这种评价更加全面 ， 所获得的信息也更加丰富 ， 既能更准确地反映真实的领导绩效 ， 也能为高层领导提供更多视角的反馈 ， 有利于领导系统的有效改进 。 4.2.2 法律和道德行为 a）组织如何处理产品、服务和运营给社会带来的任何不良影响；组织如何预测对当前和未来的产品、服务和运营的公众 关注 ；组织如何以一种主动的方式来应对这些关注，包括采用资源可持续利用的过程；为达到或超过法律法规的要求，组织实施的关键过程、测量方法和目标是什么；在应对组织的产品、服务和运营的相关风险方面，组织的关键过程、测量指标和目标是什么。 包括：环境影响、能源消耗、资源综合利用、产品安全环保等 如 GB/T24001、 GB/T28001的环境 /安全管理过程、目标和管理方案，以及环境标志自我声明、产品安全认证等 4.2 治理和社会责任 持续改进：合格的企业公民 卓越的企业公民 4.2.2 法律和道德行为 b）组织如何促进和确保在所有的交往中的道德行为；组织用以推动并监测在治理结构、整个组织内部以及在与顾客、合作伙伴及其它利益相关方的交往中的道德行为的关键过程和测量指标；组织如何监控和处理违反道德的行为。 如：制定和履行组织的诚信承诺、道德规范，测量指标可包括：违背道德规范 /职业操守的事件数、违约率、逾期应付帐款金额、独立董事比例等 4.2.3 对关键社区的支持 组织如何积极主动地支持和强化关键的社区；如何确定关键的社区和决定组织参与和支持的重点领域；组织的关键社区都有哪些；高层领导者和员工如何为这些社区的改进做出贡献。 公益领域可包括：文化、教育、卫生、慈善、社区、行业发展和环境保护等 万向：“四个一百工程” （即资助一百个孤寡老人、一百个孤儿、一百个残疾人、一百个失学儿童） 某铝业公司 2004年公益支持重点领域 序号 重点支持的公益领域 公益支持项目 选择的理由 负责部门 2004年经费预算 1 教育 某冶金学院奖学金 符合公司为所有相关方创造平衡价值的使命和做卓越的企业公民的价值观，有利于提升公司形象，并使之在冶金行业未来工程师心中扎根，培育潜在的员工和潜在的顾客。 人力资源部 36万元 2 环保 无偿赞助某高校节能设备技术研究 符合公司有关环保的价值观和以节能带动成本降低的战略方向 技术部 20万元 3 慈善 发动员工义务献血人均 1次 符合公司为所有相关方创造平衡价值的使命和做卓越的企业公民的价值观 总经理办公室 4 行业发展 资助某行业杂志的对比数据收集与分析 符合公司促进行业发展的使命，有利于行业及公司的竞争对比和标杆学习 质量部 12万元 治理和社会责任 高层领导者 沟通和组织的绩效 重在行动、平衡相关方