天略企业内部管理培训专用教材--高绩效的中层管理（指导手册）（DOC 74页）

天略企业内部管理培训专用教材 高绩效的中层管理（指导手册） 高绩效的中层管理（指导手册） 目 录 特色 1 教材是如何发展而成的 4 经理人学习的 7 个准则 7 教材的 8 种学习模式 14 总目录 23 关于著作者 31 关于世纪天略 33 附件 34 特色 高绩效的中层管理的六个特色 特色一：定位于中层管理 特色二：按照国际企业的管理培训方式设计而成 特色三：由有企业实战经验的人士撰写 特色四：关注执行能力 特色五：关注改变行为 特色六：将国际通行的理念和方法与中国企业的管理背景相融合 中层管理 高层管理 执行能力 决策能力 解决个别问题 制订制度 操作层面 战略层面 侧重维护 侧重变革 关注销售额、费用筹 关注利润、市场占有率、 短期指标 投资回报率等长期指标 特色一：定位于中层管理 中层管理与高层管理有着很大的不同，请看右表中的比较。在提升中层经理能力的问题上，有 两种误区。误区一是注重中层经理的业务能力，而不注重中层经理的管理能力，结果导致由基层上来的中层经理，业务能力越来越强，但就是不懂管理，不懂得发挥整个部门的 力量和作用；误区二是在培养能力时，不注意高层管理与中层管理的区别，用培训高层经理、企业家的方法和内容培训中层经理，结果学非所用。例如， MBA 教育定位于培训一代企业家、总经理，这些 MBA 课程偏重综合性、战略决策和公司层面运作的案例，很少涉及部门层面操作的案例，因此与中层经理的能力培训仍育相当的距离。 特色二；按照国际企业的管理培训方式设计而成 在国际上，专业化的管理培训教材由四部分组成： 四个部分组成了一个完整的、有效的培训体系。 高绩效的中层管理严格按照这种专业化的教材模式设计而成。 指导部分： 由一册组成：高绩效的中层管理（指导手册） 阅读部分： 由三册组成：高绩效的中层管理（） 高绩效的中层管理（） 高绩效的中层管理（） 测试部分： 由一册组成：高绩效的中层管理（测试手册） 应用与行动部分： 由一册组成：高 绩效的中层管理（应用与行动手册） 特色三：由有企业实战经验的人士撰写 本教材完全由具有企业管理工作经历的人士执笔和参与研发。其中绝大多数参与者具有知名跨国企业背景，他们来自爱立信、麦当劳、拜耳、通用电气、摩托罗拉、中美史克、诺华制药、西门子等跨国企业，均具有外企销售经理、人力资源总监、培训总监、职业发展经理、内部培训师、培训研究员等资历。 特色四：关注执行能力 中层管理者的核心能力，既不是知识和理论，也不是经营决策能力，而是对于决策的 执行能力。没有一支具有很强执行能力的中层管理队 伍，一个公司的所谓使命、战略都不 可能实现。中国企业与跨国企业在管理上有三个层面的差距：一是观念，二是制度，三是 执行能力。近些年以来，中国企业开始重视观念的更新，也重视引进先进的管理制度。但 是，观念的更新和制度的引进往往不能达到预期的效果，其中主要原因是忽视相应的执行 能力，特别是中层管理队伍的执行能力的提升，结果“想到了，制度也有了，就是动作做 不出来”，许多好的观念、先进的管理制度难以在企业中生根开花。 执行能力不高，表现在三个方面：一是许多企业的中层经理没有经过系统的管理技能培训，缺少基本的管理 技能。例如“第二像限工作法”、 “ SMART 原则”、“ BEST 反馈法”等等。这些管理技能是数十年来全世界的经理人管理实践的结晶，是每一位职业经理必备的技能（我们的许多经理都陷入的误区是：学了一大堆管理知识和理论，但不会最急需的基本管理技能）；二是高绩效的管理技能没有成为一种行为习惯。这一点十分重要。中国的企业中，不是没有好的管理，而是好的管理经验表现在一时一事或个别人的行为上，没有成为整个管理层的一种行为习惯。这就导致执行能力的不稳定，有时可能做的很好，有时可能又做的很糟。经营企业，执行能力的不稳定是一大 忌，会导致许多战略决策和经营计划“失真”和落空；三是不关注细节。中国企业与跨国企业相比，差距经常体现在管理细节上。正是由于不注重管理的细节，例如“如何处理下属的三种怀疑”、“如何使用待办单”、“如何发问”等等，造成了中国企业的粗放管理，造成了执行的不力和低生产力。 特色五：关注改变行为 国际上通行的企业培训的原则是：不能改变行为的培训是毫无意义的，不能改变行为，就不能提升绩效，这样的培训对企业来说，当然毫无意义。本教材不是让中层经理学习的，而是让中层经理改变的。在教材设计上，让中层经理运用测试手册测 试现在的管理状态，运用应用与行动手册帮助应用和强化行为，运用指导手册指导采用多种学习模式，以便达成改变管理行为进而提高绩效的目标。 特色六：将国际通行的理念和方法与中国企业的管理背景相融合 本教材所介绍的管理理念和方法均学习和借鉴了跨国公司管理培训课程，同时，又以中国企业作为管理背景，案例、组织架构、管理关系、面临的问题等等，都是中国企业的中层经理们所熟悉的。本教材将这些国际通行的管理理念和方法与在中国企业的管理背景相融合，解决中国企业的中层管理如何运用和操作的问题。 教材是如何发展而成的 在近上千次企业培训课和数万人次经理人培训的是础上发展而成 参加本教材研发人员为中外企业进行内部培训的次数合计超过 1000 次，接受培训的经理人超过数万人。本教材就是在这些企业培训的实战中发展而来。 这些培训课程是： 出色的部门经理（） 时间管理 出色的部门经理（） 有效沟通 出色的部门经理（） 培训师培训 共赢的领导力 谈判的技巧 高绩效团队 工作效率管理 目标管理与绩效评估 绩效管理 非人事经理的人力资源管理 管理变革 接受培训的部分企业： 外资企业 大型国有企业 民营企业 柯达 中国航天工业总公司 联想集团 西安杨森 北方工业公司 北大方正 通用汽车 中国化工进出口总公司 清华同方 诺基亚 中国国际信托投资公司 贵州神奇 西门子 中国五矿集团 东莞三正 德国拜耳 中旅集团 东阿阿胶 亚信集团 中国技术进出口总公司 河南建业 在 培训需求调查和分析的基础上发展而成 高绩效的中层管理基于以下调查： 近 6 年来，共收集到企业培训需求调查表和培训效果调查表 1 8 万余份，形成了多份专业分析报告，报告显示： 中层经理希望得到的培训领域为： 有效沟通 48.9% 有效时间管理 43.8% 部门经理管理技能 43.8% 目标管理与绩效评估 35.7% 人员（人力资源）管理 33.4% 领导 30.1% 对外资企业管理培训课程作了调查： 该调查涉及 21 家知名外企的 246 门培训课程，结果发现排名前 10 位的课程是： 在华外企培训课程统计表 课程名称 培训课次 采用比例 领 导 与 督 导 （ Leadership and Supervisory Skill ） 282 67 沟通技巧（ Communication Skill ） 341 64 谈判技巧（ Negotiation Skill ） 82 52 时间管理（ Time Management ） 292 52 团 队 建 立 与 发 展 （ Team building and development ） 143 49 客户服务（ Customer Service ） 821 48 演讲技巧（ Presentation Skill ） 46 34 销售技巧（ Selling Skill） 1028 31 辅导下属（ Coaching） 122 19 人力资源管理（ Human Resources Management ） 137 18% 请教中外企业资深经理人和管理培训专家 先后请教和受益于以下各位先生和女士： 刘桂芳女士（时任顶新集团员工训练中心负责人） 郭阳道先生（时任生力（中国）有限公司副总裁） 陈 伟先生（现任北大方正人事行政总监，时任四通松下人事行政部 长） 魏富田先生（时任正大制药集团副总裁） 许正字先生（时任正大青春宝公司副总裁） 舒尔茨先生（时任西门子公司生产部经理） 姚卫民先生（时任摩托罗拉大学校长） 柯元达先生（时任顶新集团员工训练中心负责人） 梁 正先生（香港资深培训师、时迁美国安利培训经理） 李嘉琮先生（曾任诺华制药培训经理、正大天晴副总经理） 呼建民先生（西安杨森生产部培训经理） 柳 青先生（时任伊莱克斯北方区培训主任） 宗翔东先生（时任法国赛诺飞培训主任） 童艳红女土（时任中新人才产业有限公司医药培训部经理，现任美国强生制药（上海） 有限公司培训经理） 韩金刚先生（曾任麦古利国际 achieve global 培训顾问） 刘 沁先生（时任 Learning international 培训顾问） 郑大年先生（时任 achieve global 培训顾问，现任可口可乐（中国）有限公司学习与 发展总监） 王 淼先生（曾就职于中美史克等，现任绿叶制药营销副总裁） 张 锁先生（时任中 新人才产业有限公司培训事业部经理，现任美国亚洲战略投资有 限公司培训经理） 李 德先生（资深培训师） 陈洪波先生（时任美国礼来南中国区总经理） 经理人学习的 7 个准则 经理学习的误区： 误区一：仍沿用大学的那套学习方法学习 误区二：重业务培训轻管理培训 误区三：针对性差 误区四：忽视细节 误区五：重知识轻技能 误区六：忽视行为的改变 误区七：忽视团队学习 经理人学习常见的误区 误区一：仍沿用大学的那套学习方法学习 不注意企业培训与学校教育的不同，结果常常事倍功半，效果不佳。 误区二：重业务培训轻管理培训 认为业务做好了才是真的、硬的。其他都是可有可无。岂不知你是管理者，首要的职责是让下属们做事，而不是只是你一人做事。否则任命你担任高级业务员就行了，何必让你占着这个位子呢？ 误区三：针对性差 不能从问题出发，从为达成工作目标而最急需的一个或几个管理能力出发。出去参加一 个研修班，就被研修班的论题拖着走，看一本工商管理方面的教科书，就被书拖着走。 误区四：忽视细节 许多中层经理一提管理有那些理论、有几个部分，什么企业战略、组织设计、市场营销、 人力资源等等，头 头是道；可是一细化到具体的管理事件和动作上，就不以为然，认为不重要，或者“谁不会呀？”其实，管理的优劣是在细节上，特别是中层经理，要求有很强的执行能力，细节不彰，何谈管理。这一点正是公认的中国经理与国际企业经理人员最大差距。 误区五：重知识轻技能 中国传统文化就重知识轻技能，一提起管理，许多经理人自然而然地想到工商管理知识和理论，而对于管理技能，并不重视。其实，管理是一门实践的艺术。特别是对经理人来说，你不是学者，不是理论家，你根本不必像专家那样去掌握管理知识，你只需掌握管理技能就行了。正像你 用手头上的电脑，你根本不需要懂什么 C 语言、 X 程序，你只要会用，就能提高工作效率。而许多经理人，在学习管理时，本末倒置地学习这个理论，那个概念，就是没 懂如何操作，结果学了半天，还不能解决自己所遇到的管理问题。 误区六：忽视行为的改变 一些经理人学习“看书“的多、“听课“的多，操练起来的少，通过操练养成一种管理行为和习惯的就更少。过去企业的培训，关注看书、听课，至于是否应用了、改变了，就全看各人的悟性和造化了。 误区七：忽视团队学习 除了个人看书，就是公司组织起来听课。公司的经理们几乎天天在一起，管理上的 问题又与大家有关，但就是不重视相应交流、相互学习、相互启发，共同探讨管理中的问题。 经理人学习的七个准则 准则之一：按照经理人的学习方式学习 准则之二：业务培训与管理培训并重 准则之三：从问题出发，有针对性地学习 准则之四：关注管理技能 准则之五：学习从应用与行动开始 准则之六：关注细节 准则之七：团队学习 准则之一：按照经理人的学习方式学习 特别注意，你既不是没有工作经历和管理经历的大学生，也不是做学问的学者，所以，千万不要像学生和学者的方式学习，必须按照经理人的学习方式学习。 企业培训与学校（学历）教育的区别 项目 企业培训 学校（学历）教育 目的 改善绩效 学习知识 基础 以能力为基础 以学科知识为基础 依据 培训需求分析 学制、教学大纲为依据 进度 依据个人掌握进度 依据群体、掌握进度 反馈 工作中反馈 课堂反馈 评估 四级评估 考试 教材 特别设计的教材 统一课本 方式 演练、案例、应用、行动 讲授为主 周期 短、时间宝贵 长、时间充裕 场所 课堂、工作现场 课堂 您注意到这种区别了吗？您是否是以企业培训的方式，即经理人应当的学习 方式学习？ 请看同样在学习管理上，大学生与经理人的学习方式有什么不同： 大学生学习管理的方式 注重看书 注重管理理论的学习 一一喜欢听课 喜欢用工商管理教科书（大学 或 MBA 教材） 按教科书进度和章节安排学习 用别人的案例进行分析 经理人学习管理的方式 看书少而精，看后马上练习与应用，凡是不能直接应用的知识， 暂时不看或不花太多时间 一一先学“怎么做”，有空再学习为什么（理论） 听课（看书）时间如果是 1 小时，必须配合另 外 4 个小时与他人一起讨论或演练 用操作性、针对性强的教材或资料 按工作中管理问题急迫性和重要性安排学习 用自己身上或身边发生的案例进行分析 讨论一： MBA 需要吗？ 1999 年底，在上海召开的世界 500 强财富论坛上，有人问一位著名跨国企业的总裁：“您如何看待 MBA？”这位总裁的回答令人大吃一惊，他说“ MBA，我们不需要。” 实际上，他说的是并不是不需要 MBA 教育和 MBA 毕业生，他说“ MBA 教育是大学的事情，是员工自己的事情。而企业所关注的，是学以致用，是解决眼下的问题”。 在企业中，学习是很奢侈的事情。 这不仅因为企业培训要花费金钱，而且因为时间对经理人来说，实在太宝贵了。有的公司里， 仅一位中层经理一天的时间价值就达数万元甚至更多。另外，对经理人来说，需要学习和提高的方面，是很多很多的，但是，最急迫的是那些对公司和部门业绩制约最大的。例如，由于部门之间、上下级之间的沟通不畅，经常引起工作扯皮、等待、推诿和冲突，那么，这时就应当尽快解决沟通问题。职业化的经理人将自身管理能力的提高与自己的月度、季度、年度工作目标实现相联系，缺什么补什么，将有限的时间、有限的金钱用来解决对绩效的改善最有帮助的管理问题。从这个意义上讲， MBA 强调系统地学习工商管理知识，对经理人的个人长远发展是有益的，但对于公司 ，对于部门眼前的，或者以年度为核算单位的工作目标的实现来说，却不一定有什么用。相反，这种系统的工商管理知识学习要花费大量的金钱和时间，会影响到日常工作。职业经理人，知道企业培训，就是将有限的时间、有限的金钱用来解决对绩效的达成最有帮助的管理问题。 管理知识的学习是经理们自己的事情， MBA 学习，是员工自己的事情。 目前，中国国内的 MBA 热，更多地来自于 MBA 的金字招牌和多少年薪等含金量，更多的来自于经理人对个人前途的考虑。由于这种管理知识与管理实践还有相当一段距离，加上中国 MBA 教育中存在的许多问题： 如教课的人没有管理经验、案例多来自国外、教学方式落后等等。造成这种工商管理知识的学习“不解渴”现象，最后，还需要实用的操作性的培训加以弥补。企业花钱，不是给员工和经理们装饰学历的，而是给企业解决问题的。 职业经理人，知道企业培训，就是将有限的时间、有限的金钱用来解决对绩效的达成最有帮助的管理问题。 讨论二：跨国企业经理人是如何学习的？ 世界上许多跨国企业在经理人学习上的基本经验是： 培训需求分析 通过组织分析、工作分析和人员分析，找出对达成组织 目标最有帮助之处，作为培训的内容。 每次培训目标很小、很具体 例如一次两天的培训，题目是“时间管理”，培训目标 为学会享握时间管理的基本理念和方法，目标很小、很具体。 如果用几天时间讲管理学，则只能面面俱到，蜻蜒点水， 难以深入讨论管理工作中的棘手问题。 从问题出发 例如“时间管理”，不是从时间管理的理论和方法讲起， 而是从“经理人的时间是如何被浪费掉的”开始，再围 绕这个问题，寻求解决方法和思路。 互动式学习 经理人学习，切忌“听”，或者说“听课”，这种形式主要 是大学生采用。对于经理人学习来 说，一定要通过讨论、 演练、头脑风暴、实战模拟等多种方法，充分调动出经理 人解决问题的实际能力。 完善的培训体系 课程体系 如入职培训课程、员工培训课程、管理培训课程、技术培训课程 教材体系 购买或自己开发的培训专用教材 培训师体系 高素质的认证的专职培训师队历 培训设施 专用教室、多媒体、网络教学等设施 培训管理 培训与经理人的职业发展密切结合。 准则二：业务培训与管理培训并重 是做业务还是做管理？ 经理人最大的错误，莫过于只想“我 如何将工作做好？”而不是“如何让我的团队去做？” 经理作为一个职位称谓，关键在于管理，而管理，其经典的意义就是“透过他人完成工作”。 对于业务人员出身或高学历出身的经理来说，最容易陷入“唯业务”或“唯知识”的误区。“唯业务”的误区就是仍然把自己当做一个业务员，只知道自己干，自己做业务，不懂得让下属去干，发挥下属的作用。“唯知识”就是以为自己学科知识很渊博，知识上比下属们都强，于是管理上也就没有什么问题。岂不知，渊博的专业知识与有效的管理操作是不能随便划等号的。 准则三：从问题出发，有针对性地学习 这项准 则的重点是： 围绕工作目标的实现而学习。与此无关的学习暂时不要考虑。 需求分析。制约目标实现的因素和问题很多，切忌眉毛胡子一把抓， 应找出最妨碍目标实现的 1 一 3 个因素和问题，去学习和改变。 学习目标一定要小而具体，不要大而全。例如，你自己时间运用不当， 整天工作起来像救火，很忙乱。怎样改变呢？切忌制订全面的改进 计划，因为人的改变是一步步进行的，不可能一下子就变成一个有条 不紊、效率极高的人。就像下围棋一样，你只能一段一殷地往上升， 不要想一下子升 到九段。比如你可以这样订目标：一是每天花 20 分钟 做计划，并保证 70按计划做；二是分清轻重缓急。将这两点做好了， 再订新的目标。 准则四：关注管理技能 中国的传统文化，以及几十年来的教育体系，一直是重理论轻实践，重概念轻技能，培养了大批学究式的管理者，学了许多的理论和概念，到头来还不会实践，管理操作能力很低。在跨国企业的管理培训中，有一个基本理念是：管理是需要技能（ Skill）的，技能是可以标准化的，因而是可以通过训练被经理人掌握的。我们知道，在企业中，一个电焊工上岗都需要一定的技能培 训，拿到上岗证，即技能达标后，才能上岗，而许多国内企业，一个人被上级宣布成为某某经理，就好像自然而然地能管理别人。这显然是错误的。 为什么中国企业在学习国际企业的先进管理时，常常流于形式或难于深入？原因就在于仅仅学习别人管理理念和管理制度，忽视学习管理技能。结果，理念明白了，制度引进了，一操作起来就乱套了，变形了，不像样了。试想，每一位管理者的管理技能不跟上，仍按老“动作”去管理，理念再新、制度再好有什么用？只有适得其反。 管理技能的建立是一个慢功夫，或者说，是要一个动作一个动作、一个技能一 个技能地去训练，日积月累才能成为一名职业的经理人。而目前许多企业，从老总到中层经理，心比较浮燥，想一口吃个胖子，对于这种管理上的慢功夫，因远水不解近渴就放弃了。反观国际上的成功企业，在经理人的管理能力提升上，注意一步一个脚印，今年培训“时间管理”能力和“沟通”能力，明年培训“目标管理”和“激励”能力，第三年培训“团队建设”能力和“领导力” 这里，实在没有捷径可走。 准则五：学习从应用与行动开始 对于经理人来说，学习是为了解决问题，提升能力，从而改善工作绩效，任何与此无关的学习都是毫无意义的，因此，必须 将整个学习的重心放在“如何才能改变自己”上。根据这一准则，在学习每个单元或每一部分内容时，一定要把自己放进去，提出一个或苦干个与自己有关的问题，然后通过应用与行动提高能力。 例：在学习“沟通”单元时，你的问题是“我常常 因不分场合和对象地沟通而在工作中造成了一 些不必要的麻烦”，你的学习目标应当是“我 如何通过学习克服这一不足”，你学习的过程 就应当是找出问题根源，通过演练、交流，尝 试新的沟通方式，一有好的效果就坚持 和巩固的过程。 准则六：关注细节 关注细节是什么意思？关注细节就是关注发生在你身上的事，关注具体操作、关注管理的“动作”，例如，目标管理这个“大事”、“大文章”，你应当关注的不应是“什么是目标管 理”、“目标管理适合不适合我的公司”、“目标管理的制度保证如何建立”等方面。总之， 你不应当关注 CEO 应当关注的事，不应当关注制度方面的事，不应当关注与你实际管理工作无关的事。应当关注“我如何能建立一个好目标”、“目标不好衡量怎么办”、“下属与我讨价 还价时我如何应对”等等，学会了如何处理这些细节，目标管 理就会很好地在公司中建立起来。 准则七：团队学习 团队学习的效率是最高的。团队学习一方面可实现相互启发、相互交流、相互促进的效果；另一方面，在公司中 80以上的管理问题是与他人相关联的。因此，最好的办这就是与“当事人”一起探讨解决问题的办法。这就意味着，上司和下属结成学习小组、部门成员结成学习小组、经常打交道的部门一起学习、定期的讨论，轮流发言和表达自己看法，换位演练等等会十分有效。 教材的 8 种学习模式 学习模式 学习模式一：自主学习 学习模式二：自主学习 +上司辅导 学习模 式三：团队学习 学习模式四：统一安排 +自主学习 学习模式五：自主学习 +专业培训师授课 学习模式六：管理进阶资格认证 学习模式七：在线学习 学习模式八：经理人同学会 学习模式一：自主学习 本教材可以作为自学教材，通过中层管理者的自主学习提升管理能力。 自主学习五步法： 第一步：管理能力测试 运用高绩效的中层管理（测试手册）进行测试，能力较强的部分可以不必学习，或不必作为重点学习，将自主学习的重点集中在经过测试表明是最薄弱的部分，或者为实现年度工作目标 最急迫提升的部分。 第 二步：制定学习计划 第二步：制定学习计划 自主学习一定要制计计划，否则，在繁忙的工作之余的学习毫无计划和自我约束，会导致学习的低效率和流于形式 自主学习一定要制计计划，否则，在繁忙的工作之余的学习毫无计划和自我约束，会导致学习的低效率和流于形式 请使用高绩效的中层管理（应用与行动手册）中的“学习计划（进度）表”； 可制定专项学习计划。学习计划不要大、不要全，要简单、易行。不订则已，订就一定要完成。 第三步：有选择地阅读 阅读是自主学习的重要方式。但是，作为经理人的学习与大学教育的学习方式是不同的。 经理人应当； 选择与自己管理中遇到的急迫问题相 关的部分阅读； 阅读时，将自己投入进去。或者说，在阅读的同时，对比自己管理中的真实情况和 阅读是自主学习的重要方式。但是，作为经理人的学习与大学教育的学习方式是不同的。 经理人应当； 选择与自己管理中遇到的急迫问题相 关的部分阅读； 阅读时，将自己投入进去。或者说，在阅读的同时，对比自己管理中的真实情况和 案例，不要抽像地、脱离自己管理环境和管理经验去学习。 例：第五单元第五章“激励的策略”中，“策略二”是“认可与赞美”。应回想一下 自己是否经常认可与赞美下属，即使有时下属办砸了工作，或者是有的下属看起 来浑身是毛病，你是否也能找出他的某个优点并加以赞扬呢？能举出自已经历过 的案例吗？ 第 四步：应用与行动 第四步：应用与行动 经理人学习管理，目 的是要改变行为，从而提升管理业绩。本教材专门配有高绩效的中层管理 应用与行动手册，为学习者应用与行动提供帮助。 作为专业的管理培训教材，本教材的一个设计理念是： 应用与行动比阅读更重要。所以，在使用上，应当采用应用与行动手册作为 主线索，以三本阅读教材为参考，以测试手册为辅助工具的学习模式。 第 五步：间隔重复 第五步：间隔重复 在某个内容学习结束后，必须间隔一段时间（一般是 1 个月）就重复一次。重复时，首先进行评估，看看某个学习内容是否已经成为管理行为。例如，“每天花 20 分钟做计划”，如果已经成为管理 行为和习惯，自己确实已经每天用 20 分钟做计划，则学习结束。如果仅仅是学习过内容，还没有成为管理行为和习惯，则进行重复性练习和应用，直至变成你的管理行为，否则，你的学习又有什么意义呢？ 学习模式二：自主学习 +上司辅导 国 际上许多成功企业的经验表明，上司在下属的能力提升上扮演着十分重要的角色。中层经理的学习在上司的辅导下进行，会更加有效。 国际上许多成功企业的经验表明，上司在下属的能力提升上扮演着十分重要的角色。中层经理的学习在上司的辅导下进行，会更加有效。 关注某个具体问题 下属与上司一起学习，切忌按单元、章节系统学习，而是要将精力集中在某个具体的问题上。 双赢协议 确定了“上 +下”学习的题目后，应当与上司签 订双赢协议。中层经理的学习对于中层经理自己和上司来说，是一种双赢的结局。中层经理的能力提升了，上司的团队业绩才可能提升。双赢协议，就是要双方作出承诺。上司的承诺主要体现在：保证以一定的时间作辅导，以某些方式作辅导；中层经理的承诺体现在：在一定的时间内，达到某种学习的目标。双赢协议可以是书面的，也可以是口头的。 例： 双赢协议 一、协议双方为： 辅导方：营销副总 学习方：销售部经理 二、目 标 在 2001 年 9 月 30 日前，学习方掌握设定量化绩效标准的方法 三 、辅导方承诺： 1每月安排 1 个小时的时间作辅导； 2就学习方的应用与行动练习给予反馈。 三、辅导方承诺： 1每月安排 1 个小时的时间作辅导； 2就学习方的应用与行动练习给予反馈。 四 、学习方承诺： 四、学习方承诺： 1每月做一次绩效标准量化的练习，将练习交辅导方； 2.根据辅导方反馈和教材中的方法，不断改进； 3承诺在 2001 年 9 月 30 日前，掌握这一方法。 辅导方： 学习方： （签字） （ 签字） 年 月 日 年 月 日 在许多中国企业中，“自主学习 +上司辅导”的形式刚开始不一定行得通。因为中层经理 的上司是高层管理者，过去没有辅导下属的习惯，或者在管理技能方面本身就比较欠缺，或者以没有时间为借口，导致这种学习模式难以实现。没有关系，正像教材中的许多内容，不是一天、两天就可以变成你的行为一样，也不能期望上司一夜之间就什么都做得很好。所以，这种模式可以按以下思路展开： 思 路一是给上司做工作，期待他的支持； 思路二是在公司里或公司外找你认为管理不错的人，求得他的帮助； 思路三是在同事之间签订双赢协议，相互支持和帮助。 思路一是给上司做工作，期待他的支持； 思路二是在公司里或公司外找你认为管理不错的人，求得他的帮助； 思路三是在同事之间签订双赢协议，相互支持和帮助。 学习模式三：团队学习 动员你可以动员的力量：你的下属、你的同事、你的上司、你的客户，与你一起学习。团队学习是最有效的学习模式之一。 团 队学习的要点是 有规律地集中 每个月或每季度集中一次，进行讨论和交流，其他时间。自主学习本教材或其他相关资料。 团队学习的要点是 有规律地集中 每个月或每季度集中一次，进行讨论和交流，其他时间。自主学习本教材或其他相关资料。 不要等待 你第一个站出来，作为牵头人，组织团队学习。当今时代，是一个比谁学习更快的时代， 不要等别人，不要看别人，要知道谁最 先学习，谁善于学习，谁就会更具有竞争力。 每次关注一个小问题 每次学习的题目一定要小。团队学习的失败 70是由于题目太大引起的。 每次关注一个小问题 每次学习的题目一定要小。团队学习的失败 70是由于题目太大引起的。 事先准备 在集中学习前，将议题、集中讨论要达到的目标以及应用与行动表单发给大家，让大家作好准备。 例： 团队学习（第四期）通知 参加成员 “一剑封喉”学习团队全体成员 本期议题 与上司沟通的障碍在哪里？如何排除？ 时间、地点 2001 年 7 月 20 日下午 5： 00 一 6： 00，公司小会议室 目标 与上司沟通中来自上司的障碍（找出前三个） 与上司沟通中来自自身的障碍（找出前三个） 排除的方法（找出三个在目前行得通的方法） 要求 按照高绩效的中层管理（应用与行动手册）第 3 一 9 表单事先准备。 参加成员 “一剑封喉”学习团队全体成员 本期议题 与上司沟通的障碍在哪里？如何排除？ 时间、地点 2001 年 7 月 20 日下午 5： 00 一 6： 00，公司小会议室 目标 与上司沟通中来自上司的障碍（找出前三个） 与上司沟通中来自自身的障碍（找出前三个） 排除的方法（找出三个在目前行得通的方法） 要求 按照高绩效的中层管理（应用与行动手册）第 3 一 9 表单事先准备。 学 习模式四：统一安排 +自主学习 学习模式四：统一安排 +自主学习 为 了加大学习的力度，可以由人力资源部（或培训部）在全公司范围内统一安排，提出统一的要求，在此基础上，中层经理自主学习。这一模式的要点是： 为了加大学习的力度，可以由人力资源部（或培训部）在全公司范围内统一安排，提出统一的要求，在此基础上，中层经理自主学习。这一模式的要点是： 统一测试 运用高绩效的 中层管理（测试手册）中的某些测试题，对全体中层经理作能力测试， 了解水平和状况。然后运用公司中层经理人员测试统计表统计分析，制订学习计划。 统一测试 运用高绩效的 中层管理（测试手册）中的某些测试题，对全体中层经理作能力测试， 了解水平和状况。然后运用公司中层经理人员测试统计表统计分析，制订学习计划。 统一计划 人力资源部（或培训部）以公司名义下发专门通知，下发高绩效的中层管理教材，统一安排学习内容、学习时间、学习进度和学习方式，并提出统一要求和学习目标。建议周期： 统一计划 人力资源部（或培训部）以公司名义下发专门通知，下发高绩效的中层管理教材，统一安排学习内容、学习时间、学习进度和学习方式，并提出统一要求和学习目标。建议周期： 如果全公司的中层经理系统学习全部九个单元的话，周期至少为一年。见附件：高绩效的中层管理统一学习方案（建议）。 集中学习 每月集中学习一次。可以由公司指定一人或 数人担任学习委员，负责每月集中学习的牵头工作。集中学习的要点有： 集中学习 每月集中学习一次。可以由公司指定一人或 数人担任学习委员，负责每月集中学习的牵头工作。集中学习的要点有： 事先准备 包括事先通知（提前一个月）、事先自主学习、事先的团队学习等。 每人 5 分钟演讲 集中学习人数不超过 20 人，超过 20 人可以分成两组。集中学习时首先由每位中层经理发表 5 分钟演讲。 分组讨论 选定一个大家关注的问题，集中讨论。切忌讨论单元的所有议题。 例：在团队单元讨论时，可以集中讨论“我有本位主义吗”等。 严格评估 半年或一年所有内容学习完毕之后， 对学习成果进行严格的评估，可考虑将评估结果与奖惩或职位调整等相联系。建议评估的方法有： 二级评估 评估应用与行动表单是否做了，集中学习是否参加了两大因素。 三级评估 运用测试手册作第二次测试，并将测试结果与第一次测试结果相对比，评估行为改 二级评估 评估应用与行动表单是否做了，集中学习是否参加了两大因素。 三级评估 运用测试手册作第二次测试，并将测试结果与第一次测试结果相对比，评估行为改 变和能力提升的程度。 学 习模式五：自主学习 +专业培训师授课 学习模式五：自主学习 +专业培训师授课 在中层经理自主学习的基础上，针对问题比较集中的部分，通过公司内部培训师或聘请专业培训机构的培训师，举办内部培训课，帮助学习和提高。 自主学习与内部培训课是互补的，各有优缺点： 自主学习与内部培训课比较 自主学习与内部培训课比较 自主学习 内部培训课 特点 个人自学 集中在一起，在培训师主持下学习 可灵活安排时间 可以相互交流、 启发 可自由掌握进度 可以取得培训师对重点、难点的说明 可自己决定学习目标 可以集中于共同关注的问题上 优点 可深入细致地做应用表单、回顾 可以运用案例分析、角色演练、游戏 以及运用其他参考资料 活动、小组讨论、演讲等多种方式 不占工作时间 激发头脑风暴 费用少 不受 工作和家庭干扰 缺点 人有隋性，常常不学 需要占用工作时间，即使占用星期 学习环境不好，受工作和家庭干 六、日的时间，也会影响工作和生 扰大 活； 不能得到专家的辅导 中层经理集中一次不容易，集中的 不能相互交流、启发 成本较高 外请专业 培训机构和培训师也有教 材之外的一笔开支 很难照顾到每一个人的学习需要 建议在以下情况下，采用“学习模式五”： 建议在以下情况下，采用“学习模式五”： 公司本来有内部培训计划，准备聘请外部培训机构举办内部培训班； 公司自己有经过认证的专业培训师； 公司本来有内部培训计划，准备聘请外部培训机构举办内部培训班； 公司自己有经过认证的专业培训师； 自主学习和团队学习遇到一定困难； 外聘成本可以承受。 学 习模式六：管理进阶资格认证 学习模式六：管理进阶资格认证 利用本教材，在公司内部实行管 理进阶资格认证制度，将中层管理者职业发展与管理能力的提升联系起来。 在几千份调查问卷和几百场中层管理培训的基础上，本教材在设计上，己经考虑到企业在管理进阶资格认证方面的需求，对教材内容作了以下安排： 分级 教材 适用对象 定位 即将获得晋升的或新任职的中 自我管理课程 高绩效的中层管理 中层经理，其他有潜力的后备 定位于中层经理的自 初级 （） 管理人员 我管理能力的提升 任职一年至三年的中层经理 绩效管理课程 高绩效的中层管理 定位于中层经理的绩效 中级 （） 提升 任职多年的或即将晋升到高 领导力发展课程 高绩效的中层管理 级管理职位的中层经理 定位于中层经理领导力 高级 （） 的发展 管理进阶资格认证制度的要点： 分级认证； 分初级、中级、高级三级认证。 简单、易操作； 认证注重行为改变，并采用举证质证制度，不进行知识性考试。 见附件：管理进阶资格认证制度纲要 学习模式七：在线学习 将学习从公司扩展到网络。将设立专门的学习与发展网站，介绍国内外最新管理方法和理念，支持各公司的管理培训和学习。 学习模式八：经理人同学会 将学习从一个中层经理、一个公司的中层经理，扩展到所有以高绩效的中层管理为教材的全国经理人。由世纪天略公司牵头，成立“经理人同学会”，组织所有“同学”一起学习和交流。 要点是： 凡使用本教材的公司和经理人，填写“同学卡”，寄回或发 E-mail 给世纪天略 由世纪天略以网络、快讯、讲座、交流活动、聚会等形式，展开同学会活动 定期召 开同学会 总目录 高绩效的中层管理框架表 六册 内容简介 指导手册 指导如何使用本教材 包括三个单元：角色认知、时间管理、有效沟通 高绩效的中层管理（） 定位于：中层经理的自我管理 包括 3 个单元：目标管理、激励、绩效 评估 高绩效的中层管理（） 定位于：中层经理的绩效发展 包括 3 个单元：领导、授权、团队 高绩效的中层管理（） 定位于：中层经理的领导力发展 13 套测试题及测试指导，可以从各个角度对中层经理的管 测试手册 理能力进行评估和测试 110 份应用与行动表单，帮助中层经理学以致用，发现问题， 应用与行动手册 改变行为 高绩效的中层管理（指导手册） 特色 教材是如何发展而成的 经理人学习的 7 个准则 教材的 8 种学习模式 总目录 关于著作者 关于世纪天略 附件 高绩效的中层管理（） 单元一 角色认知 第一章 你的挑战 第二章 你的部门 第三章 你的角色 第四章 你的成功 单元二 时间管理 第一章 忙碌的中层经理 第二章 时间哪里去了 对时间的分析 第三章 时间管理的五个法则 第四章 时间管理的改进方法 单元三 有效沟通 第一章 为什么沟而不通？ 第二章 有效沟通的环节 表达 第三章 有效沟通的环节 倾听 第四章 有效沟通的环节 反馈 第五章 与上司沟通 第六章 水平沟通 第七章 与下层沟通 高绩效的中层管理（） 单元四 目标管理 第一章 目标管理的障碍 第二章 如何得到一个好目标 第三章 与上司设定目标 第四章 与下属设定目标 第五章 从目标到计划 第六章 工