商业模式设计与企业快速发展

商业模式设计 与企业快速发展 清华大学经济管理学院金融系 一 .商业模式概述 预计 2008年推出创业板。 创业板虽然降低了发行门槛，但对行业竞争地位和成长要求更高。包括成长空间大，成长效率高，成长能力强，成长速度快。 创业板鼓励商业模式创新企业，抓住市场规模巨大的商业机会，实现成长速度快，需要好的商业模式。 包括： (1) 新市场机会新商业模式， (2) 传统市场机会的新商业模式。 其他利益相关者 经销商 /渠道 商业模式 供应商 /外包合作方 商业模式是连接和实现顾客价值与企业投资价值的 交易结构安排，科学技术是第 1生产力，商业模式 相当于生产关系。 预期上市市值 /投资增值倍数 客户价值 /市场规模 投资者 交易结构和利益分配机制有无数模式，并不雷同。 有些技术先进的产品，市场空间巨大，不需要特别的商业模式。例如，微软， Intel； 有些企业基本上没有技术，但依靠独特的商业模式，能够抓住巨大市场机会。例如，DELL。 大多数技术先进的产品本身的市场规模不大，但关联产品 /服务市场规模巨大。如果加上合适的商业模式，可以更有效地连接成长空间巨大的市场需求，最大化创造客户价值和企业的投资价值。 技 术 技术先进 技术一般 商业 好 模式 一般 DELL 微软 ,Intel - 投资价值 客户价值 技术 /服务价值 商业模式 好的商业模式特征 善于利用 /整合存量有效资源 业务系统轻资产 (轻资产 , 举重若轻 , 化重为轻 ) 资本消耗少，运营效率高，资本收益高。 成长速度快，价值实现效率高。能很快获得资本青睐。 价值杠杆 资产 /资源/能力杠杆 商业模式 负债杠杆 好的商业模式的优势 可以在现有如林高手中，后来居上！ 新兴领域可以先发制人，遥遥领先！ 在线旅游市场，携程市场份额超过 60%； e龙 20%。其余几百家旅游网站分食剩下约 20左右 %的市场份额，大多数市场份额在 1% 2%之间。 2006年，携程获利 2.41亿元，排在第二位的 e龙收入 2.645亿元，但依然亏损 110万元。中青旅下属的遨游网 2005 2006年累计亏损 6008万元。其他在线旅游企业无一盈利。 北汽福田前身是山东诸城机动车辆厂 。 始建于 1989年 ， 是山东诸城市属国有企业 ， 原机械工业部定点生产轻型柴油汽车 、 四轮农用运输车的专业生产厂家 。 1994年 1月 ， 诸城机动车辆厂携带 576万元净资产并入北汽集团 ， 更名为北汽摩公司诸城车辆厂 ， 专业生产农用运输车 ， 成为北汽摩设在山东的农用运输车的专业生产 ， 主要产品为 BJ2815、 BJ2310、 BJ1305型单排双排 、 自卸农用车和柴油三轮摩托车 。 1996年 1月 28日 ， 为适应企业经营发展需要 ， 更名为北汽摩山东分公司 。 北汽福田 销售收入( 单位: 亿元)8.1921.86178.860501001502001996年 1998年 2004年销售收入增长 21倍 净资产( 单位: 亿元)1.575.5317.4051015201996年 1998年 2004年净资产增长 10倍 1998-2004年， 八年 累计产销商用汽车突破 100万辆， 创造了中国汽车增长最快记录； 1998-2005年，累计产销汽车超过 130万辆。 2004年跻身商用汽车行业第一集团， 轻型卡车连续 6年全国第一。 2005年成为中国商用车第一品牌，中国制造 品牌最具成长力企业和中国汽车工业 50年发展最快、成长性最好的企业。 中国商用车产量最大、品种最齐全企业， 产品已经涵盖商用车全系列， 自主品牌、自主知识产权产品产销量居全国第一位。 32.924.2314.7910.038.086.366.57%7.57%8.69%9.76%14.05%16.43%051015202530351999年 2000年 2001年 2002年 2003年 2004年0%5%10%15%20%销售量( 万辆)市场占有率销量( 单位: 万辆)2.67.0134.105101520253035401996年 1998年 2004年销量增长 12倍 100%0%55%36%0%9%29%55%0%16%21%67%0%12%12%68%0%20%8%58%4%30%12%58%16%14%3%49%38%10%0%20%40%60%80%100%1996年 1998年 1999年 2000年 2001年 2002年 2003年 2004年1 9 9 6 年- 2 0 0 4 年福田公司各产品收入贡献率其他重卡轻卡农用车8亿元 22亿元 31亿元 33亿元 41亿元 76亿元 139亿元 179亿元 投 资 农 用 车 投 资 轻 卡 投 资 重 卡 销售收入 年度 新产品投放 重卡销售收入 0 0 0 0 0 3亿元 22亿元 68亿元 1996年进入农用车，第 1次高速增长； 1999年进入商用车领域 轻卡，第二次高速增长； 2002年涉足重卡，第三次高速增长。 福田资产运用能力 (2004年指标 ) 0 . 7 81 . 4 11 . 5 01 9 . 6 90 . 8 61 . 4 21 . 5 23 . 3 00 . 5 40 . 6 63 . 2 61 0 . 2 81 . 1 94 . 4 92 . 1 45 . 3 01 . 7 95 . 8 60 . 0 05 . 0 01 0 . 0 01 5 . 0 02 0 . 0 0安凯客车 中国重汽 东风汽车 宇通客车 上海汽车 福田汽车 曙光股份 江淮汽车 厦门汽车单位资产营业收入 单位净资产营业收入 中国重汽单位净资产营业收入虽然最高，达到近 20，但其总资产营业收入低，说明中国重汽资产负债率高 (达到 92%)，财务风险大。 福田汽车单位资产营业收入达到 3.26，在 9家公司中排名第一；单位净资产营业收入 10.28，说明福田汽车资产运营能力较强，用较低规模的资产和净资产，撬动了较高的销售收入。 1996年初 ， 公司希望迅速进入行业前列 。 模具和车架产能是公司急需的技术和资源 。 1996年 9月 ， 福田股份形成了 8万辆四轮农用车的年生产能力 ， 生产 8个系列 、 46个品种的农用车 。 成为国内最大的四轮农用运输车生产企业 。 1997年生产四轮农用运输车 50695辆 ， 市场占有率达到 12%， 居行业首位 。 如何做到 ？ 北汽福田整合有效存量资源策略 (1) 联合山东潍坊工模具总厂，专业生产汽车车架分装焊、总装焊、浸漆封闭的北京怀柔植保机械厂等三家企业，以净资产共计 9252万元作价入股。 吸引常柴集团、武进柴油机厂、山东华源莱动内燃机有限公司、安徽省全椒柴油机总厂等其他 99家法人股东出资 5160万元。 发起设立北汽福田股份有限公司，注册资本 14412万元。 发起设立福田公司的 100家股东主要分为两大类 : 上游主机、配套厂家，共 55家，包括常柴、全柴、莱动、江苏武进、上海拖内、曙光车桥等在内的各自产业领域里的一些著名企业 解决固定资产投资和营运资本来源。 下游经销商，共 45家，遍布全国 13个省、直辖市、自治区 解决营运资本来源。 1999年 , 北汽福田决定迁址北京 , 发展轻卡。 控股股东北汽摩集团只给了一块价值 6413万元的土地厂房。 如何运作？ 北京福田环保 动力有限公司 (总股本 33490万元 ) 北汽福田汽车股份有限公司 其他 43家股东 湖南华裕 发动机公司 沈阳发动机制造有限公司 北内集团总公司 北京兴东方实业有限公司 19.14% 6413万元土地 以 5709万元北京拖拉 机厂厂房设备出资， 另 3.6亿元资产由新公 司以 150万元 /年租 赁，解决 1800人就业 17.04% 10.45% 以 3500万元的 4JB1 发动机生产线出 资，解决 800人就业 3188万元铸造设备出 资，解决 500人就业 9.51% 2.15% 719万元 SD22高 速柴油发动机 生产线出资， 解决 1000人就业 41.71% 13961万元资 产、现金、 债转股出资 北汽福田整合有效存量资源策略 (2) 商业模式与企业价值 相同行业，不同的商业模式，企业发展速度和投资价值差异巨大 二 .商业模式构成要素 投资价值 业务系统 关键资源能力 盈利模式 现金流结构 定位 1.定位 :发现市场规模巨大的商业机会 企业提供什么样的产品和服务？进入什么样的市场？为什么样的客户服务？深入行业价值链的那些环节？为客户提供什么样的独特价值？ 定位的核心是发现巨大需求规模的“客户价值”，从而获得“最有潜力提供长期利润增长的消费群”。 当价值向新的消费者或新的区域转移时，定位也要随着跟进和变化。 (1) 产品 /服务直接的市场规模巨大 (2) 产业链关联产品 /服务市场规模巨大 传统上，企业家发现并专注某种技术或产品。精益求精，持续改善。后续通过增加设备功能和服务，增加收入 (德国企业模式 )。 不少技术产品的市场规模有限，例如，每年总需求数百台，设备使用寿命长，每年数亿元收入；而竞争的企业不少，每家企业的销售量有限，企业面临增长极限。 产业链上不同节点的市场成长空间 /市场规模并不均衡。需要从产业链节点和产业生态圈的角度考察，那个环节或组合市场规模巨大，是否延伸产业链。 模式 1： 通过参股投资，延伸产业链。例如，把设备作为投资，参股下游市场规模巨大、成长价值高、可以上市的企业股权，分享产业链的高价值环节。 模式 2： 控股投资和经营 模式 3： 通过商业模式设计，连接巨大市场空间。 抓住巨大的客户需求需要那些商业活动网络和环节？需要那些关键资源 /能力？谁掌控了关键资源 /能力？ 确定本企业业务活动边界，占据哪些活动，设计 产供销模式和利益分配机制。 产业链价值分布 制造：重资产， 低资本收益率 渠道和网络：轻资产，高资本收益率 R&D 采购 2.业务系统设计 业务系统设计 :利益相关者 企业是各种相关资源组成的创造、分享利益和分担风险的“合作社”。 要善于发现利益相关者在各自利益驱动下有可能形成的合作关系，确定企业与利益相关者的组织关系，设计利益分配机制，整合有效存量资源，合作共赢。 代理，经销，特许，参股，控股，合营 短期契约？长期契约？ 设计利益相关者的利益分配模式 (1) 固定收益分配模式？剩余收益分配模式？分成模式？ (2) 分配当期收益 ? 投资价值 (未来预期收益 )？ (3) 普通价值分享模式还是条件模式？ (4) 表决权和控制权分配 (5) 收益不确定和分歧如何解决？ 利益分配模式影响因素 (1)关键资源 /能力分布 谁拥有关键资源？谁有能力提升企业价值，控制风险？给掌控关键资源 /能力的利益相关者分配剩余 /分成利益，形成有效激励和监控，节省投资、运营和监控等系统成本，低成本掌控 /利用关键资源 /能力，化外部关键资源 /能力为企业所用。 (2) 监控难度和成本 企业可以对利益相关者给予利益倾斜。责权利不对称 (收益与投资比例不对称 )，风险收益不对称。 格力电器自建营销渠道，在省级区域与当地最有实力的经销商合作建立股份制区域销售公司。 2007年 4月，格力集团公司转让格力电器 10%的股份给核心经销商。 2007年三季度财报显示，格力电器净资产收益率 18.99%。美的电器14.51%，海尔 5.43%。格力多年保持 20%左右的 ROE。 项目 /年份 2000年 2001 2002 2003 2004 2005 2006 短期借款 0 0 0 0 306.15 376.01 51 长期借款 0 0 0 0 33 0 0 无息负债 4136 5164 5279 6092 9899 9489 12694 无息负债 /总负债 99.94% 99.96% 99.96% 99.95% 96.63% 96.13% 98.80% 总负债 /总资产 71.49% 74.63% 73.93% 73.53% 80.28% 77.84% 80.33% 3.构建多样化收入来源和递增盈利模式 从谁那里获取收益？谁可以分担投资或支付成本？有时候盈利点不是直接客户。 传统盈利模式 传统“盈利模式”往往依赖主营业务，企业提供什么样的产品和服务，就针对这种产品和服务，直接获得销售收入，成本加成法盈利模式 产品 /服务、业务系统、组织结构和功能、投资模式、成本结构和盈利模式趋同。随竞争加剧，主业的直接利润进入“微利”时代，甚至亏本。 随着企业规模扩大 , 净资产收益率和投资价值递减。 新盈利模式 (1) 在专业化经营主业的同时，善于挖掘收入的“关联性”，即以主营业务作为平台，发现平台产生的关联业务和收入，通过向客户、供应商以及合作伙伴提供“增值服务”，实现“收入来源的多样化”。 企业随规模扩大 , 主营业务利润率可能下降，但净资产收益率和投资价值递增。 多样化收入模式下，“主营业务”和“单个盈利点”可能盈利较少，甚至不盈利，但依托主营业务建立的“组合盈利点”可为企业带来不菲的利润。 依赖“主业专业化经营”的“单一收入”盈利模式处于竞争劣势 (2) 采用分期收益模式，减少客户的投资和运营成本，分享客户收益。 租赁模式 设备制造运营及其管理商业模式。例如，环保设备，节能减排技术设备。 三 .实例 :家居设计软件如何经营 ？ 住房空间如何规划？家具饰品如何搭配摆设 ? 家具品牌、款式、风格、颜色琳琅满目，如何选择家具？好不容易看中一套家具，摆在家里是否合适 ? 颜色是否协调？选择现代简约、古典情怀哪种更好？这些问题让置业者困惑不已。 家居设计以往由设计师完成。国内许多设计师只能应用一些软件做简单的平面图形处理，这种设计一旦脱离现实环境，图形就会走样。如何处理“现实与设计”这一问题，国内外图形设计软件都没有很好的解决方案。 1. A 软件公司 A软件公司 1994年创立并推出家居设计软件，可以帮助设计师解决居所空间功能规划、装修装饰风格、家具布置、饰品摆放、色