生产计划与物料管理PMC

1、生产计划与物料管理（PMC管理）课程大纲第一篇章第二篇章第三篇章企业计划管理生产进度控制物料管理第一部分：生产方式的分类一、按业务性质分类备货型生产（MTS）订货生产方式（MTO）混合型生产（MTS+MTO）按订单设计生产（ETO)1 备货型生产（MTS）按已有的标准产品或产品系列进行的生产，生产的直接目的是补充成品库存，通过维持一定量成品库存来满足用户的需要。特点：由生产者进行产品的功能开发与设计；一般为标准产品或产品系列，且品种有限；产品价格由生产者根椐市场情况事先确定；产品生产批量很大。2 订货生产方式（MTO）又称“按订单制造”式生产。直到收到客户订单，才进行生产。它适用于：客户愿意等

2、待商品制造所需的时间。最终的成品品种较多。成品的储存费用和难度较高。3 混合型生产（MTS+MTO）零部件是事先制作的，按照MTS方式生产；在接到订单之后，将有关的零部件装配成顾客所需的产品，按照MTO方式生产。这种混合型生产方式又称为订单装配式生产（ATO）特点：零部件通用化和标准化；能为顾客提供个性化的产品；能更迅速地满足顾客的要求。二、按批量大小分类大批量生产方式多品种小批量生产方式单件生产方式三、按时间延续性分类 连续性生产方式特点 间断性生产方式特点1 连续性生产方式流程图产品以一个十分稳定的速度上从一个工作平台到另一个工作平台，且没有任何的延迟。 （在各个工作站之间有一些机械的方法

3、来运送货物）连续性生产只生产很少类别的一些相似的产品如果需求够大的话，连续性生产系统是非常有效的，因为 工作站是被设计用来生产一定类别的累似产品，所以可以用一些专门的机器和工具。 因为原料从一个工作站流向另一个工作站，因此WIP很少，leadtime 也短 在绝大多数情况下，连续性生产方式使平时的工作标准化2 间歇性制造 在间歇性制造中，生产产品不是象在流动系统中连续生产而是有间歇性的成批生产。这时候的车间需要有生产不同部件的能力。因此使用可以涵盖不同目的的车间和机器来完成不同的任务是非常必要的。 间歇性处理是非常灵活的。它改变一个部件或者任务到另一个部件/任务的速度快于流动处理。这是因为他们

4、运用的设备工具是多功能性的 可以通过单独的work order, 来控制每个批次的生产。由于这个原因，当很多work order存在时，制造计划和控制问题就变得非常尖锐。间歇性制造模式3 连续性生产VS 间歇性生产可以证明连续性生产所花费的资本少于间歇性生产。原因如下： 安装成本比较低。一旦建立好生产线，很少有需要去完全改变生产线去生产另一种产品 由于车间是设计用来生产某些特定产品，运行费用就会比较低 由于产品不断的从一个工作站运送到另一个工作站，WIP就会比较少 由于生产的过程是固定的程序，所以与之相联系的控制生产的成本会下降第二部分：PMC的组织结构一、生产管理组织结构的作用PMC =PC

5、 + MC生产管理 = 计划管理 + 物料管理二、两种典型的PMC构架主导合同评审识别生产计划的信息并制订生产计划制订和发行生产计划主导生产计划的修订统计生产与交付相关绩效数据生产进度控制管理产品的交付期预算生产资源的需求三、PMC的主要职责1 生管（PC）的主要职责2 物控（MC）的主要职责组织物料需求的规划工作指派与跟催物料需求的申请协调生产计划的制定物料进度的跟催与生管（PC）的协调物料供应方面信息的及时反馈第三部分：生产计划一、计划体系产品计划主生产计划物料需求计划(MRP)生产活动控制资源需求计划(RRP)粗产能计划(RCCP)产能需求计划(CRP)输入输出控制(PAC)操作顺序计划

6、管理产能管理人力资源管理，固定设备，产品设计等对瓶颈处和关键性物料提出预警具体到每一张订单在每一个车间的产能需求二、产品计划 Production Plan产品计划( Production Plan)通常也称作销售运作计划(Sales and OperationsPlan), 是根据企业所拥有的生产能力和需求预测，对企业未来较长一段时间内的产出内容、产出量、劳动力水平、库存投资等问题作出的决策性描述。产品计划的策略： 追逐生产（ chase ） ：完全根据需求进行生产。 均衡生产（ level ） ：忽视市场的变化，完全按照既定的数量，平均生产。 混合生产 （ Combination ） 转包

7、生产（ Subcontracting ）Original Design ManufacturerOriginal Equipment Manufacturer产品计划JanFebMarAprMayJun80801001001201201201201001008080均衡生产1001001001001001009010011011010090划生产 混合生产预测计 追逐生产思考：不同的策略对库存和产能的影响？Demand 趋势性 季节性 随机性 周期性43.532.521.510.50123456789101112Month三、需求的特征54.51 预测的特点预测很难100%准确在预测中应该包含

8、一个预计的错误范围预测产品大类要比预测具体某款产品更准确预测近期的比预测远期的准确预测方法定性分析定量分析内部分析法外部分析法2 数据准备和收集 收集的数据必须和预测相一致 记录下当时的客观因素 数据记录要区分不同的客户3 移动平均预测 能够筛选出随机偏差 取长期数据的移动平均，可以减少随机偏差的影响 如果某种趋势存在，移动平均很难察觉demand102030405060708090100110月份JanFebMarAprMayJunJulAugSepOctNovDec4 指数平滑法提供了一种更新预测的常规方法对于需求平稳的部件比较有效比较适合短期的预测能够察觉趋势，但滞后五月的预测是220，

9、 实际需求是190， 如果平滑指数是 0.15，计算六月的预测， 如果六月的需求是218， 计算七月的预测：六月的预测 0.15 X 190 + 0.85 X 220 = 215.5七月的预测 0.15 X 218 + 0.85 X 215.5 = 215.95 季节性调整法季节指数 Seasonal Index ： 产品随季节或时间变化程度的指标2003200420052006JanFebMarAprMayJunJulAugSepOctNovDec1001101204008001300120090010100110100110120120140150160160140130120110110

10、120120140150170180180170160140120120 决定最终产品的数量和日期的需求 受制于产品计划, 同时也是对产品计划的细化 它可以用来确认订单。 它在销售和生产之间建立联系。四、主生产计划 (MPS)月份天数计划量一月2121,000二月1919,000三月2323,000四月2020,000主生产计划四月份周数X 产品Y 产品总量12,0003,0005,00024,0001,0005,00035,0005,00042,50025,005,0001 主生产计划和产品计划的关系产品计划批量（Lot size） = 50 units时期预测预计可用库存40主生产计划13

11、0230330430530630103002040105050502 做初步的主生产计划预计可用库存 Projected Available Balance计算公式是:现有库存量-需求量+预计入库量lot size：50如果需求的产能大于可用产能要么增加产能要么更改计划3 粗产能计划(rough-cut capacity plan)粗产能计划检查的是关键性的物料是否足以支持初步的主生产计划，并对瓶颈处产能提出预警。Units4 主生产计划和订单确认(ATP)主生产计划Available-to-客户订单Promise可确认量时间 当收到订单，将消耗库存或者预留在线的产品。 没有被任何订单占用库存

12、或者预留就是可确认量Available-to-Promise（ATP)wk1wk2wk3wk4wk5预测已来订单预计库存MPSATP期初库存：100lot size：100504090503040501040503090100100403060506040其他时期的ATP= MPS在下次MPS之前的客户订单量第一个时期的ATP = 目前库存 MPS在下次MPS之前的客户订单量5 ATP的计算方法时间中间体或组件组件原料BOM层次0123456 计划跨度（Planning Horizon）最短的MPS 计划跨度为“ 已计划累计提前天数” .最终产品大块产品或子装配件中间体或装配件7 时间区域Fr

13、ozen冻结期客户订单一般不接受主生产计划的变动Slushy泥泞期客户订单和预测可以变动主生产计划，但会产生额外费用Liquid流动期预测可以在产品计划的范围内，变动主生产计划有二种需求-独立需求和其他产品没有联系的需求，这种需求必须预测.-关联需求需求数量可以根据父零件的数量计算而来。五、物料需求计划（MRP)物料需求计划其他数据（例如LT)库存数据1 MRP需要输入的数据主生产计划物料清单（BOM）如何确定lead time?2 例题LT=1 Wk编号1234550CDE净需求计划收到订单发布毛需求预计可用库存净需求计划收到订单发布毛需求预计可用库存净需求计划收到订单发布B预计可用库存 1

14、0净需求计划收到订单发布毛需求预计可用库存 200A毛需求预计可用库存 20净需求计划收到订单发布毛需求AB （2）LT=1 WkC（3）D（1）E（2）LT=1 WkLT=1 WksLT=1 WkLT=1 Wk3 重点跟催新开发的供应商小批量、多品种的订单品质、交期不稳定的订单思考：万一物料到货延误了，怎么办？第四部分：产能管理一、产能管理产能管理的目的在于，对照计划决定所需要的产能，并在此过程中监控产能情况，以保证计划得以完成。如果在计划和产能的匹配过程中，没有共同的单位进行计算，那么需要将计划的单位转化为时间产能的定义工人、机器、车间等组织在某时间段内产出的能力长期生产能力策略单位能力需

15、求领先型时间单位能力需求落后型时 单 间 位能力需求平均时间二、如何做产能计划1.2.3.计算目前可用的产能计算需求产能解决所需产能和实际产能之间的差异计算可用产能可用产能是在某段时间内，可以生产的数量。产能可以通过计算得到1）额定产能（Rated capacity）2）实例产能（Demonstrated Capacity）额定产能 = 可用时间 x 利用率 x 效率某工作车间由3台机器组成，每台机器每周工作5天，每天8小时，假设利用率是75%，效率是110%，那么该工作车间的周额定产能是多少？可用时间 =3 台机器 x 8 小时/天 x 5 工作日/周= 120 小时/周额定产能 = 120

16、 x 75% x 110% = 99 小时9:009:00-9:309:30-10:3010:30-11:3011:30-12:0012:00-13:0013:00-13:3013:30-15:0015:00-17:0017:00-18:0018:00某公司高管LEO的一天准时到公司上班处理邮件和批复一些单据公司高层例会和银行家Andre商谈融资事宜驱车到万豪大酒店和政府部门官员共进午餐，并商讨新区开发事项返回公司就成立新的研发部门进行论证和4个下属分别进行Q2绩效总结和下半年规划项目进度汇报例会下班这是秘书Amanda为公司行政总裁LEO安排的一天行程，有没有欠妥的地方？并就这个话题，讨论在

17、制定产能计划时需要注意的地方SetupRunWaitMove三、交货前置期（LT）的构成Lead Time排队(queue)等待开始操作的时间运行(run)等待(wait)移动(move)设备调整(setup) 设备调试的时间操作时间操作后等待的时间每个操作之间的移动时间Queue四、订单安排Scheduling Orders决定每个车间的订单从什么时候开始操作，到什么时候结束 计算各个车间所需的操作时间 操作时间=设备调整时间+运作时间Operation time = setup time + run time 考虑排队、等待和移动时间五、订单排产的方法从前往后排产从接到订单，马上计算开始时

18、（Forward scheduling）: 间和完成时间。根据订单到期日，往前推算出从后往前排产（Backward scheduling）: 最晚需要开始生产时期六、重叠生产和拆分生产OperationOverlapping & Splitting重叠生产就是在上一个操作没有整批完成的前提下，一部分就开始下一个操作Example: 某操作采取重叠的办法，把100的量分为70和30，该操作需要2个步骤，第一个步骤，设备调试（setup）时间是60分钟，运行时间是3分钟/pc，第二个步骤，设备调试时间是60分钟，运行时间2分钟/pc。问采取重叠的办法，可以节省多少时间？不采取重叠生产: (100*

19、3/60+1)+(100*2/60+1)=620分钟采取重叠生产:(70*3/60+1)+(100*2/60+1)= 530分钟拆分生产就是把订单人为地拆成几个订单，以同时在几个机器上生产。Example: 把上题中的100拆分成2个订单不拆分生产: 620分钟拆分生产: 50*3/60+1+50*2/60+1=370分钟七、Dispatching 规则 先来先做First come,first served (FCFS) 最先交付的订单优先做Earliest job due date (EDD) 最快完成的订单优先做Earliest operation due date (ODD) 操作时间

20、最短的订单优先做Shortest process time (SPT) 关键系数Critical ratio(CR) 客户重要程度Critical ratio =关键系数（Critical Ratio）距离交付期的时间完成订单还需要的工作时间今天是 第180个工作日订单ABC交付期185190195距离交付的时间5 天10 天15 天完成订单还需要的时间10 天10 天10 天CR0.51.01.5如果 CR 1:订单已经延误了订单准时交付订单已经先于交付日了采购八、如何避免计划不如变化快的窘境计划销售采购客服研发讨论：A是一家大型连锁卡拉OK公司，目前这个行业竞争激烈，利润已经很薄。为了提高

21、客户满意度，尽可能减少客人等待的时间，A很久以前就采取电话订座的方式。但这个方式一直存在致命伤，电话订座对于客人没有约束力，客人如果爽约不会有任何赔偿责任。所以如果完全按照客人订座情况分配包房，那么很可能有客人爽约，导致真正想来的客人无法订到座，公司也损失了营业收入。于是后来公司采取了20%溢座率的方式操作，但这样一来，经常会有客人订座了，却还要等待很久，导致客户投诉。如果你是公司高层，你有什么好的建议吗？实际排产案例第五部分：供应链信息管理MRP- MRPII - ERP功能扩展物流资金流信息集成销售管理财务管理成本管理MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOMMRPII80年代多

22、行业、多地区、多业务供需链信息集成法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理销售管理财务管理成本管理MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOMERP90年代库存计划物料信息集成MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOMMRP70年代财务管理成本管理MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOMERPII21世纪CRM/APS/BI电子商务Internet/Intranet法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理销售管理协同商务ERP&MRPII的比较ERP除了MRPII已有的生产资源计划、制造、财务、销售、

23、采购等功能外，还有质量管理、实验室管理、业务流程管理、产品数据管理、存货、分销与运输管理、人力资源管理等ERP与MRPII在技术要求，如：用户界面、相关数据库、四代语言使用、计算机软件开发工具、客户/服务器结构等方面存在差异从系统功能上看，ERP虽然只比MRPII增加一些功能子系统，但更为重要的是这些子系统的密切联系以及配合与平衡。正是这些子系统把企业所有的制造场所、营销系统、财务系统紧密结合在一起，从而实现全球范围内的多工厂、多地点的跨国经营运作传统的MRPII把企业归类为几种典型的生产方式来管理，例如：重复制造、批量生产、make-to-stock、make-to-order等，对每一种类

24、型都有一套管理标准。ERP则能很好地支持和管理混合型制造环境MRPII是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程的，他的实时性较差。ERP强调企业的事前控制能力。1.领导要全面支持并始终如一2.高度重视数据的准确性并建立必要的责任制度3.要预先设定系统实现目标,并不断地对着目标进行衡量4.不要将没有经验的人放在关键的岗位上5.不要压缩人员的培训费用6.不要把手工的方式照搬到计算机系统中7.树立全员参与意识8.ERP不能医治百病企业实施ERP的八大忠告供应链管理生产流程与库存第一篇章第二篇章第三篇章企业计划管理生产进度控制物料管理一、生产进度的控制1. 生产进度由生管总负责2. 外协加工或采购物料进

25、度由采购部门负责3. 自制物料进度由物控部门负责二、生产进度控制方法1.现场观察法2.看板管理看板的示意图1. 机器设备临时故障，导致生产速度下降或停顿；2. 制程发生异常工艺问题，造成不合格率增加；3. 产品检验不合格导致返工；4. 人员变动导致作业能力下降；5. 材料供应欠及时；6. 环境、天气的影响。三、影响生产进度的原因四、生产进度异常原因 接单管理不良，紧急订单多； 产品技术性变更频繁； 物料计划不良； 制程品质控制不良； 设备维护保养欠缺； 排程不佳； 能力、负荷失调。实际欠单时期计划输入实际输入累计差异计划产出实际产出累计差异计划欠单（backlog) 3232车间:每个时期的产

26、能:20140 小时Total190180-10200192-813834-44032-83023232-44036-122233632-84044-81844042-64044-41854440-104036-8223430181620五、投入/产出计划投入产出控制输入速率控制输出速率控制载入量实际产出小于计划产出车间的实际进度落后于计划 原因 : 产能不足或者投入量不够 影响: 排队上线时间增长，订单可能被延迟实际投入小于计划投入前道工序延误到达 原因 : 前道工序比计划延迟了或者订单没有按时下达 影响 : 排队上线时间会比预计的短，但是产出可能会受影响，订单可能会延误投入/产出计划实际产

27、出大于计划产出车间实际进度快于计划进度 原因: 产能过剩 影响 : 排队上线时间会比预计的短，可能会停线实际输入大于计划输入订单提前到达了 原因 : 前道工序的进度比计划提前了，或者订单提前下达了 影响: 排队上线时间增长了投入/产出计划实际产出小于实际投入增加了排队上线时间 原因 : 产能不足，或者订单提前下达了 影响 : 车间的库存增加了，存在订单延误的风险实际产出大于实际投入车间进度比计划提前了，或者前道工序晚了 原因 : 前道工序晚了或者产能过剩 影响 : 浪费产能，车间没有足够的工作量，订单可能延误投入/产出计划六、瓶颈 超过负荷的车间、设备被称之为瓶颈 瓶颈也就是那些需求产能大于可

28、用产能的车间或设备Example假如某生产企业制造自行车，每辆自行车是由一个支架和2个轮胎构成。每周对自行车的需求是500，支架生产车间的产能是600/周，轮胎生产车间的周产能是900个，装配车间的周产能是550Question:1 该企业自行车的周产能？2 什么环节限制了该企业的产能？3 每周该做多少个支架？4 支架车间的利用率？5 如果把支架车间的利用率提高到100%，会发生什么？1 瓶颈的一些原理 非瓶颈处的利用率，是由瓶颈处决定的 100%利用非瓶颈处的产能，不会生产出100%的产品 一个系统的产能是由该系统中的瓶颈处的产能决定的 在非瓶颈处节约时间是没用的 产能和优先级必须同时考虑2

29、 瓶颈管理 在每个瓶颈前建立一定的时间缓冲 控制瓶颈处的物料供给频率 尽可能提高瓶颈处的产能3 改进瓶颈 识别瓶颈 尽可能利用瓶颈 一切都围绕瓶颈安排 改善瓶颈 一旦瓶颈处得到改善，不再是瓶颈以后，就重复以上步骤供应链管理生产流程与库存第一篇章第二篇章第三篇章企业计划管理生产进度控制物料管理第一部分：库存控制一、库存的定义库存被用来： 支持生产 (原材料，WIP) 支持其他活动 (维护保养, 修理) 满足客户满意度 (成品).对于库存的需求可能是独立需求，也可能是关联需求。二、库存的分类 Anticipation inventory(预期库存)是为了满足未来所期望的需求 Safety stoc

30、k（安全库存）是为了满足那些随机出现的，无法预料的需求 Lot-size inventory（批量库存） Transportation inventory（在途库存） Hedge inventory （预防性库存）例：当采购人员预计材料价格会上涨时，他会在价格低的时候买进一些。 Maintenance, Repair and operation supplies三、库存的目的 最大化客户满意度 低成本的运作 最小化库存投资库存管理的目标是在提供所需客户满意度的同时最小化各种相关的费用。要达到这些目标，必须解决二个问题：1）一次需要订购的数量2）什么时候下达订单四、库存管理要解决的问题1 订购的

31、数量 Lot for lot 按需订购 Fixed-order quantity固定数量订货法Economic-order quantity (EOQ) Min-max system最大最小系统 Order N periods supply 定期批量法订购实施案例某物料预计年需求总量为200件，单价：80元/件，单次采购成本为100元，库存维持率为20%1）固定订购批量法 (固定量100件)35时 区净需求13721543861577812928合计15235时 区净需求13721543861577812928合计152计划到货量计划到货量2）经济订购批量法3）固定时区订购法(每次订购满足二个

32、时区的需求)35时 区净需求13721543861577812928合计15235时 区净需求13721543861577812928合计152计划订购量计划订购量4）净需求定订购批量法思考：比较EOQ和POQ，上述例题中，那个总成本更优？EOQ在企业实际中的应用？什么时候EOQ没有意义？经济订货量法(EOQ)适用的环境 需求是相当稳定和可以预知的 该物品是批量采购或者生产的 订单订购成本和维持库存成本是稳定且可以预知的 补给马上可以实现5）复仓法适用于ABC分析中的C级物料的存货管理。A箱B箱步骤1234567反复推行下去请购请购到货 再订货点 - Re-order point system

33、 定期检查 - Periodic review system 永续盘存系统- Perpetual inventory record system 物料需求计划 - Material requirement planning2 确定合理的订货时间ROP= DDLT +SSROPDDLTSS=订货点在该物品提前期内的需求量安全库存当可用库存量低于订单下达点时，就需要下达新的订单。1）再订货点计算公式再定货点 = 单位时区的需求量 定货提前期+安全库存量物料 A 每周的需求是200pcs，他的提前期是3周，安全库存是300pcs，计算她的订单下达点。ROP= 200*3+300=900例如：2）定期

34、检查系统T= D(R+L) + SST = 目标库存水平D = 每个时间单位的需求量L = 提前期R = 检查间隔时间SS = 安全库存定期检查系统Q = T IQ = 订货数量I = 现有库存例如：某公司每二周（10个工作日）采购一次包装箱， 提前期是2天。公司认为包装箱每周（5 个工作日）平均会消耗150个，为避免缺货和意外需求，公司决定备3天的安全库存。今天马上就要下订单了，经检查，目前手上的库存是130个。1）库存目标水平是多少?2） 这次采购量是多少?D = 每个工作日的需求量= 150 5 = 30/dayT= 库存目标水平= D (R+L) + SS = 30(10+2)+90=

35、450 unitsQ = 订购数量= T-I= 450-130=320 units3）永续盘存系统426254 ScrewOrder qty 500Order point 100DateOrderedReceivedIssuedOn HandAllocatedAvailable015005000250040010003500500100400040550010060000100600企业简单地保持过量的库存，虽然有利于物流的畅通，但却实际上掩盖了生产中发生的许多问题。（如计划不准，计划执行不严，设备负荷不均等问题）导致的结果： 库存成本过大，占用了大量资金。 部门职责分工不明。 由于过量库存掩

36、盖了许多问题，企业管理混乱难以及时发现。五、库存量控制的重要性六、库存控制的基本决策主要内容确定相邻两次订货的间隔时间确定每次订货的订货批量确定每次订货的提前期确定库存满足供货的服务水平七、设定合理的库存目标 最大库存量 最小库存量 库存周转率 库存覆盖天数1 相互矛盾的库存目标各部门对库存目标的倾向性功能部门市场部生产部采购部财务部工程部责任卖出产品生产产品采购原材料提供运营资金设计产品库存目标良好的客户服务水平高效的批量生产单件低成本高效的资金使用避免产品过时库存倾向高高高低低使用数量（金额）库存数量（金额）出库数量（金额）库存数量（金额）2 库存周转率库存周转率是指在一定的时期内，物品经

37、过若干次周转的比率库存周转率 =2003年7月-2004年12月進料加工物料庫存周轉率年份2003年月份7月8月9月10月11月12月平均庫存量3,995,1144,010,8563,896,6774,255,6844,723,6854,703,996本月入庫量326,4552,535,4131,677,7813,155,1022,215,1073,015,056本月出庫量167,1112,663,2731,778,2792,336,5892,097,6183,171,924百分比周轉率51.21051067494.7105周轉率值0.0420.6640.4560.5490.4440.674平

38、均4,264,335 2,154,1522,035,79994.50.4772004年1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月4,401,7774,796,4116,755,1037,630,4296,536,459587,3425,684,1035,132,6184,712,2214,571,1684,136,2324,332,768753,4353,952,5605,045,0262,135,7132,336,6242,336,1352,063,6151,561,2711,296,899926,1901,078,9922,531,7681,201,0042,715,7242,

39、364,4783,065,6093,594,6682,404,1262,374,3012,353,5541,345,4111,159,7841,715,2701,502,419159.468.746.9143.5154103115150.7103125159590.2730.5660.350.4020.550.410.4180.4590.2850.2540.4150.347平均5,380,227 2,168,1862,149,696990.43 平均周转率的局限 无法区分滞销品和畅销品 权衡快速周转率和断货成本 权衡慢速周转率和客户满意度4 库存周转率与资产回报率年资产周转次数 =365应收周

40、转天数+库存周转天数-应付周转天数某制造商的利润率是10%，应收帐款周转天数是120天，应付帐款周转天数是60天，库存周转天数是60天，该制造商的年投资回报率是多少？年资产周转次数 =365应收周转天数+库存周转天数-应付周转天数= 365/（120+60-60）=335 供给天数供给天数是指目前的库存量可以维系多久的需求供给天数 =库存金额（量）每天平均需求金额（量）八、降低库存的途径 提高预测的准确度 缩短采购，生产，运输周期 减少一次性采购批量（lot size） 提高产品质量 调整库存结构 合理设置安全库存 MRPII技术 JIT 寄售 委托库存管理 供应商管理库存（VMI） 供应链管

41、理（SCM） 及时处理呆滞物料 盘点供应风险采购金小1 调整库存结构大大一般瓶颈战略杠杆额单次需求：buy to order连续需求：min-max供应商按预测备货寄售MRP+SS（连续需求有预测）定期采购（间断需求有预测）Min-max（无预测）VMIJIT买方强势MRP+SS（连续需求有预测）定期采购（间断需求有预测）Min-max（无预测）买方弱势信息共享ABC分类法 A 类物品，大约有20%的物料，占用了80%的金额 B类物品， 大约有30%的物料，占用了15%的金额 C类物品， 大约有50%的物料，占用了5%的金额对预测要求非常高！是否一次性需求？N是否间断型需求？N需求是否稳定？Y

42、1. 六西格玛法2. 预测偏差法YYN按预测备货或buy to order按预测备货或buy to order1. 历史类推法2. 定期采购法2 安全库存首先一定要理解什么是安全库存！1）六西格玛法安全库存是用来防止需求或供给的不确定性的。 在提前期内需求的变化。 下订单频率。 期望的客户满意度。 提前期的长短。安全库存 = 安全因数X标准偏差期望客户满意度 %50.0080.0084.1390.0095.0097.7298.0099.0099.8799.9399.99685标准偏差的安全因数0.000.841.001.281.652.002.052.333.003.204.00安全因数(sa

43、fety factor)月份123456789101112预测100100100100100100100100100100100100实际11010070110120120130801008010080例如：下表示某公司去年的预测和实际需求，如果公司希望在今年能够保持99%的客户满意度，那么根据去年的数据，今年的安全库存是多少？月份123456789101112预测100100100100100100100100100100100100实际11010070110120120130801008010080差异100-3010202030-200-200-20平方10009001004004009

44、0040004000400total4000Sigma=19安全库存 =19*2.33 = 44.3采购间隔期和lead time对于安全库存的影响？400011120012002） 历史类推法wk160wk290wk370wk4110wk5105wk690wk780wk5080wk5175wk5270 这是去年每周的库存报表，该物料去年设置的安全库存是100pcs，你觉得合理吗？ 今年的销售量预计比去年增加20%，你觉得今年合理的安全库存量应该设多少？3） 预测偏差法安全库存=采购周期内的需求*预测偏差物料A2012年的预计使用量约5200pcs，该物料采购周期6wks，该公司的预测准确率大

45、约70%左右，请为物料A设定合理的安全库存 何谓呆滞料？是不是废料？ 呆滞料有哪些特征？ 呆滞料该如何鉴定？ 呆滞料处理应遵循三及时原则。3 呆滞料处理借新产品设计时消耗呆滞料打折扣卖给原供应商促销调拨使用转为售后服务和维修用成品、半成品采购拆解索赔报废处理呆料处理的可行途径品名出入库数据平均出库量(一天)库存保有天数(天)结余(个)入库累计(个)出库累计(个)月末库存数(个)ABCDE520320825936212802208510743337545017512527514259073575220物料分析报表供应商所有权转移备件库存制造生产4 VMI传统的库存管理供应商供应商供应商供应商VM

46、I管理实质供应商供应商供应商供应商持有缓冲库存VMI配送中心制造商几乎没有库存供应商供应商地点靠近制造商所有权转移供应商管理库存（Vender Managed Inventory， VMI）由供应商来管理用户制定的库存;库存存放在供应商的仓库里, 随用随送。VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。VMI是一种供应链集成化运作的决策代理模式，以双方都获得最低成本为目标，在一个共同的框架协议下把用户的库存决策权代理给供应商，由供应商代理分销商或批发

47、商行使库存决策的权力，并通过对该框架协议经常性的监督和修正使库存管理得到持续的改进。供应商管理库存（VMI）VMI模式合作伙伴原则互惠原则目标一致原则相互信任原则信息共享原则持续改进原则VMI的运行原则VMI实施后的收益 降低存货； 加快项目实施进程； 通过需求合作关系的建立减少总采购量； 减少供应商的数目； 通过改进供应商之间、供应商与用户之间的流程节约采购时间； 提高供应链的持续改进能力； 加强供应商的伙伴关系； 降低存货过期的风险； 与供应商合作改进产品性能，提高产品质量； 通过用户对供应商的授权，促进供应商与用户之间的交流； 降低采购订单、发票、付款、运输、收货等交易成本。 VMI对分

48、销商运作的影响阅读奥的斯案例，根据你的理解，你会采取那些措施呢？分组讨论3/1，接单。100A，3/20交付3/2，合同评审3/3，下达采购订单3/10，到料质检3/10，入库储存3/12，车间领料3/17，等待3/18，质检3/14，在线生产3/18，入库储存3/12，排队等待上线3/19，发货5 JIT案例共享某公司虽然规模小，但是管理得井井有条，利润率也颇高。2007年初，公司迎来了巨大的发展机会，规模一下子扩展到300多人，销量也翻了好几倍。但随之而来的问题是，销售盲目接单，盲目确认，经常出现加急订单，订单变更等，导致计划混乱，常常无法按时交货，客户投诉。而库存金额更是高得惊人，可是断货现象却屡有发生，采购部门人员不断增加，但库存和断货现象丝毫不见下降。公司高层听说ERP可以提高企业工作效率，在生产计划和采购计划方面能为企业