零售企业核心竞争力.doc

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零售企业核心竞争力：概念、内容和测评。李飞1曹兰兰2（1 清华大学经济管理学院，北京，100084；2 巴黎第十二大学经济管理研究学院，巴黎高等商业学院电子商务与零售研究中心，法国）摘要工业企业核心竞争力形成机理和测评的成果，不能完全适用于零售企业。本文在借鉴工业领域核心竞争力理论成果的基础上，充分考虑零售行业的特殊性，探讨了零售企业核心竞争力的概念，以及与工业领域不同的核心竞争力载体、内容及测评方法，为零售企业建立、评价核心竞争力和经营创新提供了理论依据。关键词零售核心竞争力今天的零售企业正面临着越来越复杂和残酷的竞争环境，要想长期持续地立足于市场，必须形成并强化自身的核心竞争力。尽管在工业领域对于这个问题的研究，无论是在理论探索还是实际论证方面，都已经进入一个比较成熟的阶段，但是世界上对零售企业核心竞争力的专门研究才刚刚开始。虽然在很大程度上我们可以将工业领域的研究成果应用到零售领域，但由于零售企业同工业企业比较起来具有明显的不同：（1）更易受到当地环境的影响；（2）拥有数目众多的门店；（3）庞大的供应商网络需要管理；（4）不同的成本结构以及（5）商业模式更易被模仿等特殊性 1，我们在转换工业领域的成果时，必须非常谨慎考虑这些差异性。这些差异性不会改变企业核心竞争力的定义、一般特征和整体分析框架在零售领域的延伸，但是会使零售企业核心竞争力的物质载体、内容结构和测评维度与工业企业明显的不同。对于这些问题的研究，国际上刚刚起步，国内有价值的成果也是屈指可数，但是这个问题的解决是打造和强化零售企业核心竞争力的重要基础，没有这个基础，诸多工业企业核心竞争力方面的优秀理论成果，无法在零售企业得到有效的转移和应用。实际上，诸多被“叫好”的工业理论成果之所以没有在零售领域产生与其名声相适应的应用业绩，重要原因之一，就是忽视了这些成果如何结合行业的不同特点进行针对性的转化。1 零售企业核心竞争力的概念1.1 零售企业核心竞争力定义关于核心竞争力的一般定义，众说纷纭。基于资源基础论的研究学者，从多个角度给出了解释，诸如有时称为 Core competences（核心竞争力），有时称为 Distinctive capabilities （差别能力）或 Distinctive competences（差别技能）。Hamel and Prahalad2将其描述为“企业所具有的特殊技术和能力的总和”，Markides and Williamson3又将其定义为“企业所具有的经验，知识和战略资源的聚集体”，Nelson 4认为企业的核心竞争力是“企业内部通过组织学习而产生的捆绑在一起的各种技能的总和”。Snow & Hrebiniak5认为“核心竞争力是保证企基金项目：国家自然科学基金资助重点项目（70532004）；清华大学经济管理学院中国零售研究中心资助项目（100004003）。作者简介：李飞，清华大学经济管理学院市场营销系教授，经济学博士，研究方向为市场定位和零售管理。曹兰兰，巴黎第十二大学经济管理学院博士生，研究方向为零售管理、零售国际化与零售创新。刊登于科学学研究2006 年增刊（下）PDF created with pdfFactory Pro trial version Page 22业在相似竞争环境下从事各种特殊活动所具备的差别能力的总和”。将上述定义在零售领域进行直接延伸，就会得出零售企业的核心竞争力定义：相对于其在确定市场主要竞争对手而言，零售企业内部具有显著差异性的各种优势能力的总和。它包括企业所具有的特殊资源、专门技术、方法、经验，以及文化等，这种能力为组织所有，通过组织学习而得以动态发展，从而保证企业具备持续性的比较竞争优势，给企业目标顾客带来明显的价值，使企业获取良好的业绩表现。根据上述定义，我们进一步将零售企业核心竞争力同另外两个零售研究中经常使用，并同其存在一定相似性，容易与之混淆的概念：零售技术，零售业态进行比较，以便更好地把握零售企业核心竞争力定义的内涵与外延。零售技术是指零售企业所拥有的特殊技术，包括商品组配的方法，陈列技术，采购及库存管理，新设备，新技术在零售领域的应用等。尽管在有关研究零售发展历史的文献中，经常把零售企业核心竞争力等同为零售技术，但是在今天的竞争环境中，已经很难用单一的因素来解释竞争优势产生的内在逻辑及其可持续性。单纯地狭义地用技术研究方法，来解释企业的竞争优势问题无疑是存在缺陷的。从企业的长远发展来看，创新构成了企业获得竞争优势的最终源泉。企业创新作为一种动态的非线性系统过程6,涉及到企业包括财务资源，人力资源，技术资源等诸多资源之间的相互作用和相互制约。因此企业的核心竞争力应该是一个包括技术因素在内的多维度的组合范式（商店产品）。换句话说，零售技术只是核心竞争力的要素之一。另外零售业态也是零售研究中一个重要概念，它作为零售业发展历史的一个重要研究对象，同时也作为零售扩张的一种载体，在学者长期的研究分析中，与我们所界定的零售核心竞争力存在一定的一致性，尤其是 Goldman7将零售业态的概念进一步扩大与细分之后，他认为零售业态首先包括一些外在要素，如商品组配，购物环境，服务，商场位置以及价格等，这些外在要素可以向消费者提供功能性的，社会性的，心里需求的，美学的以及娱乐性的功能；另外零售业态还将包括一些内在要素，如零售技术，零售企业文化等，这些要素决定了零售企业运营能力和战略发展方向。尽管对零售业态定义的不断丰富结果将使零售业态与零售企业核心竞争力这两个概念之间越来越趋同一致，但是面对零售企业多业态发展的现象，对不同业态间资源共享的合成能力的研究，是单一的零售业态理论所无法解决的。1.2 零售企业核心竞争力特征从对核心竞争力的定义及其相关分析框架来看，判断核心竞争力的关键是某种企业所具备的能力是否能给企业带来持续性的比较竞争优势，进而产生较好的业绩表现。因此零售企业核心竞争力应该同其它行业企业核心竞争力具有共性特征8-9：独特性、长期性和赢利性。（1）独特性：核心竞争力是企业在特定的时间和空间，同其主要竞争对手比较后，能被该市场消费者感知的各种能力的总和。这个特点决定了核心竞争力的时空局限性，离开了具体界定的范围，企业所具备的某种特殊性或优越性可能就不再存在。比如在上个世纪八十年代，法国家乐福在开拓美国市场时，其在法国本土非常有竞争优势的零售概念（一站式购物，低价以及大型停车场），并没有成为其在美国市场的竞争能力。究其原因：一方面，当时的美国消费者并不接受这种在同一个商场同时采购食品与非食品的一站式购物概念，而另PDF created with pdfFactory Pro trial version Page 33一方面，同该市场已经存在的本土竞争对手沃尔玛相比较，家乐福在低价与大型停车场服务这两个方面的原有优势，不再存在。（2）长期性：核心竞争力必须是短时间无法被竞争对手模仿的某种能力，能够给企业提供一种持续性的竞争优势，否则这种能力不能定义为核心竞争力。企业要想保证核心竞争力的长期性，必须不断地进行创新学习，核心竞争力的形成和发展必须长期处于一种动态之中。比如某零售企业确定的低价市场定位战略只是靠牺牲利润，甚至亏损来实现，而不是由于真正存在对于供应链管理，企业组织管理等方面的特殊能力来保障企业实现比竞争对手更低的成本获取，这种低价优势将很难持续，从而这种提供低价产品的能力不能被定义为该企业所具有的核心竞争力。再有，像家乐福，欧尚等零售企业在进入中国市场初期，凭借其掌握的综合性大卖场这一新型业态的特殊能力，顺利取得市场优势。但是这一业态很快被本土零售企业模仿，随着他们在业态独特性优势的丧失，掌握这一业态的能力也就不能再成为家乐福，欧尚中国的核心竞争力。事实上，这两家企业在中国市场上也在持续不断地进行创新，以形成在其它方面的比较竞争优势。比如，家乐福中国在生鲜产品供应链管理进行创新，为该企业同其它直接竞争对手形成差异化带来新的契机。（3）赢利性：不是企业所有差异性能力都可以称为核心竞争力。核心竞争力所指的这种差异性能力还必须能够转化为能被企业目标顾客感知的比较竞争优势，能给企业带来较好的赢利表现。比如说某零售企业向顾客提供某种竞争对手不具备的服务，但消费者对这种服务并不敏感，从而该企业能够提供这种服务的特殊能力也就不能称之为企业所具有的核心竞争力。2 零售企业核心竞争力的物质载体商店Prahalad Hamel10认为，研究核心产品对于深入理解核心竞争力极其重要，因为核心产品是核心能力的物质载体。工业企业要想获得和保持竞争优势，就必须在核心能力层面上保证产品性能的特殊设计，以及在开发方面处于领先地位，以保证企业在产品制造、销售和服务方面的独特优势。零售企业核心竞争力的物质载体不同于工业企业。20 世纪 70 年代以来，一些对百货商店购物者的调查分析发现：消费者越来越忽视所购买商品本身的原有实际用途。一种表现是他们购买了很多计划外的商品，欧美百货商店顾客计划外购买商品比例超过 35%，珠宝首饰甚至高达 62%11。第二个表现是他们购买了很多从来不用的产品（国外这个比例在超市为 1/3，估计百货商店更多），每个人都有购买后没用过的东西，如没用过的皮包，没有穿过的衣服，没阅读完的书籍，但是他们并没有因为没有使用这些商品而后悔。这种现象说明，零售企业的“产品”是零售企业品牌下的各个“商店”，我们将其称为“PRODUCT STORE”。商店作为向消费者提供产品与服务的一个平台，需要零售企业利用手中掌握的各种有形的无形的能力在这个平台上向消费者提供一种整体的解决方案，顾客在购物过程中，不仅要购买商店提供的产品与服务，还要享受商店提供的购物环境等，即消费商店本身12，这是现代零售学对零售企业角色的最新定义。零售企业所具备的各种核心竞争力将最终通过零售企业所拥有的商店这个载体综合地表现出来。PDF created with pdfFactory Pro trial version Page 443 零售企业核心竞争力的内容结构综合 Snow & Hrebiniak 5以及 Hunt & Morgan 9对核心竞争力研究的成果，工业企业的核心竞争力包括 7 项内容：（1）企业生产能力；（2）企业财务管理能力；（3）企业知识产权能力；（4）企业市场化能力：（5）企业技术研发能力；（6）企业组织能力；（7）企业信息管理能力等。这个成果对于针对零售企业的研究具有很强的启发与参考价值，但由于两个领域在企业活动的类型与组织方式上所存在的差异性，零售领域的研究学者一直在尝试着寻找零售企业自身核心竞争力的内容。比如 Dawson 1& Coe 13指出零售企业的竞争能力主要包括新的零售业态，价格结构，先进的信息管理流程，新的市场营销手段，产品陈列组配方法以及高强度的资本投入能力等。Dupuis & Prime14又认为零售企业的核心竞争力可以分为两大方面：1）前台（Front Office）：它主要是零售企业市场营销部分的能力，是消费者比较容易可以直接观察到的部分；2）后台（Back Office）：它主要指零售企业在商品采购管理，组织结构等企业管理方面的能力，这些能力对前台市场营销活动起到相应得支撑作用。当然如果我们仅考虑零售企业两大主要的活动类型：采购（Sourcing）与分销（Distribution）15，将零售企业的核心竞争力分为前台核心竞争力与后台核心竞争力，似乎比较合理。但是现代零售企业的竞争越来越复杂，它要求零售企业能将后台与前台的能力有效传递，从而对于前台与后台之间联系部分所需要的凝练的能力已不容忽视。针对零售企业在实践中这一新的发展，以及我们对核心竞争力来源于企业创新这一实质内涵的理解，本文对于零售企业核心竞争力内容的研究，主要参考 Dioux & Dupuis16基于零售企业创新类型的划分（零售概念创新，物流管理创新，组织管理创新以及关系管理创新），把零售企业核心竞争力分为 3 个内容：（1）零售概念能力；（2）供应链管理能力；（3）组织管理能力（图 1）。图 1 零售企业核心竞争力的内容3.1 零售概念（Retailing Concept）创新能力零售概念创新能力是指零售企业创造新的零售概念或者由于市场环境的变化对于已经存在的零售概念进行改变或重新定位的能力。零售概念是一个近年来在西方零售理论界和实践开始逐渐使用的概念，相对于“零售业态”，它更能表达每个零售企业在实际经营中的独特模式。它被定义为零售企业中有形和无形要素的总和，利用这些要素零售企业可以通过其提供的产品与服务向消费者提供整体的或特殊的解决方案。这些要素可以包括零售企业战略零售概念组织管理供应链管理零售企业核心竞争力PDF created with pdfFactory Pro trial version Page 55及零售策略。这些零售策略主要涉及零售组合要素的各方面，他们将有效保证零售企业战略定位的实施（图 2）12。图 2 零售概念创新的内容3.2 供应链管理（Supply Chain Management）能力尽管对供应链管理的研究论文很多，但结论并不统一，加之这个概念最早源于工业领域，以零售企业为出发点建立供应链分析框架，就显得十分必要。根据对现代零售企业功能的新定义，零售企业在供应链中发挥的功能应该从过去单一的，被动的，仅仅只是将产品从生产企业传递到消费者的功能，过渡到在价值链的向上、向下延伸，承担起从商品、服务的设计、制造，一直到商品、服务转移到消费者这整个价值链的整体优化功能。通过密西根大学 1999年建立的供应链分析框架（图 3），我们可以更深入地理解这个新定义的内涵。图 3 零售企业供应链分析框架（资料来源：The 21st Century Logistics Framework, Michigan State University in 1990）PDF created with pdfFactory Pro trial version Page 66现代零售企业供应链管理的对象应该包括：产品流，信息流与资金流；供应链在企业经营管理中具体体现为对三种类型的流程管理：运营流程，计划与控制流程及行为流程。而零售企业在供应链管理方面的核心竞争力则主要体现在对这三种类型流程的管理能力上，其中运营流程涉及到三个方面的核心竞争能力：（1）整合供应商的能力：指零售企业形成以自己为主导的同供应商的战略合作关系的能力。它体现为同供应商形成战略共识的能力，操作平台同步性的能力，通过资本纽带强化双方战略合作伙伴关系的能力以及将供应链管理延伸到管理供应商的能力等。（2）零售企业内部整合能力：指零售企业对内部各部门，不同地理空间业务单元的协同能力。这种能力可以通过有形的要素，比如零售企业的集中采购中心，集中配送中心等表现，但更重要的是表现为企业内部运营程序、部门功能定义上的标准化、简单化以及协调一致性等无形要素。（3）整合消费者的能力：指零售企业通过客户关系管理（CRM），能有效实现目标客户选择、市场定位战略制定及有效实现定位的能力。计划与控制流程下包括两种类型的核心竞争力：（1）技术与计划能力：这是一种基于对信息资源和技术的控制及分析能力而实现的对客户需求的有效预测能力，并且通过与上游供应商在信息上的有效传递与分享，从而实现从订单生成到商品配送到门店的无缝对接，达到高效闭环运转的能力。（2）评价能力：零售企业能根据企业自身行业特点，战略发展需求建立一套清晰，容易理解的关于供应链效率的评价体系，并能将该体系同供应链上的其它企业达成共识的能力。行为流程则涉及到零售企业同供应商关系及零售企业同消费者关系管理的能力，它具体可以表现为零售企业在供应链中主要角色确立的能力，零售企业通过建立具体的规章、政策和工作程序来形成工商协作、平衡甚至解决彼此冲突的能力、这其间还包括风险与利益共享机制的建立。同消费者关系管理能力主要建立与培养消费者忠诚度的能力。3.3 组织管理（Organization Management）能力这是一种着眼于“人”或“组织”，通过企业组织过程促进组织效率提高的能力。它涉及到零售企业组织结构，企业文化及人力资源管理等要素17。零售企业由于多业态的发展及庞大的门店网络，在组织结构的设计上面临着比工业企业更为复杂的局面，它主要受到零售企业所有制形式，资本结构，企业发展历史与理念的影响，需要具备的是各个不同管理等级权利的分配与控制的能力，总部与分部在集权与分权之间的平衡能力。企业文化是将企业所有单元，资源与要素凝聚在一起的胶合物。零售企业文化通常产生于该零售企业创始人的特殊的眼光，商业意识等，随后经过时间的沉淀，形成企业全体成员共同分享的价值，实践，经验等集体意识。随着零售技术的日新月异，零售行业逐渐由过去单纯的劳动力密集型转变为劳动力与技术同时密集的行业，零售企业人力资源管理面临的困难是员工队伍人数庞大，素质两极分化明显，这对企业在不同岗位人力资源选择标准的制定，培训及激励体系设立方面的能力是一个极大的考验。随着零售企业国际化的发展，零售企业人力资源管理还面临着跨国多元文化管理能力的问题。PDF created with pdfFactory Pro trial version Page 774 零售企业核心竞争力的测评在实践中，对于核心竞争力的识别是一件非常困难的工作，在大多数论文中引证的企业案例往往带有“事后追溯”的特征。但是从零售企业的成长历程出发(即从“事前”和“事中”的角度)，寻找识别核心竞争力的途径，评价维度，对于企业培育、巩固、应用和转换核心竞争力，取得持续的竞争优势，是核心竞争力理论要解决的核心问题。对于企业核心竞争力的评价方法，主要有两大类型。一种根据建立好的指标体系，在企业与其直接竞争对手之间进行“硬”比较，这种方法的优点当然是客观，真实，但存在的缺点是企业的核心竞争力由于具有模糊性、资源内在性、比较数据非常难以获取，使得这种客观的评价方法基本不具备可操作性。这样使得对于企业核心竞争力的评价更为常用的方法，是由企业的高层管理人员在确定的评估量表上，根据主观感知对每一个指标评分。这种评价方法的理论依据在于：在企业管理的实践中，也正是通过这些高层管理人员对自身企业的核心能力的评价，从而决定企业的发展战略，其中有关的影响机理见图 45 。图 4 在从企业核心竞争力到企业战略决策的运作中企业高层管理人员主观感知的作用毫无疑问，这种方法最大的缺点是高层管理人员自身的主观偏见会严重影响评估的可靠性18，另外由于不同高层管理人员负责企业的不同方面，因而容易造成对自身负责方面企业的能力给予过高评价，从而出现同一企业，核心竞争力的评估结果不一致的问题19。比如负责物流管理的总监可能会对企业在这方面的能力给予较高评价，相反市场总监可能对企业的市场运营能力给予更高的感知分数。为了尽可能提高主观评价方法的可靠性，在实际运用中需要注意以下两个方面：（1）根据研究目的以及评估的具体指标体系，选择企业中最合适的高层管理人员来参与评估；（2）尽可能根据研究目的及对象建立合适的评价指标体系。尽管对于工业企业核心竞争力的评价已经从不同的评价维度形成了大量的评价指标体系，我们还是非常必要建立专门针对零售企业的核心竞争力评价维度，具体指标体系应该包括前述的零售企业核心竞争力的内容结构。PDF created with pdfFactory Pro trial version Page 885 研究结论及未来研究方向本文在工业领域相关研究基础上，对零售企业核心竞争力的概念进行了定义，分析了它特有的“商店产品”这一物质载体特征，并从零售概念、供应链管理及组织管理三个不同的方面建立了零售企业核心竞争力的内容框架，一方面零售企业可以根据这些维度对企业自身的核心竞争力实施有效诊断；另一方面也为零售企业开展创新指明了方向，根据本研究对上述三个维度所涉及的具体要素分析，零售企业创新可以从这些要素的每一个方面展开。最后通过主客观分析方法的对比，确认了由企业高层管理人员的感知来评价企业核心竞争力的可行性，解决了核心竞争力评价方法的可实施性问题。当然，由于本研究还只是停留在理论探索阶段，我们接下来的研究计划将通过对不同业态，不同经营领域，来自不同国家的国际零售企业在中国的高层管理人员的深入访谈，采用扎根分析（GROUNDED THEORY）20的定性研究方法，进一步通过实证研究来完善本研究所获取的关于零售企业核心竞争力的理论结论。参考文献1 Dawson J A, Mukoyama M. Concepts, dimensions and measurements of the retail internationalization process D. Paper presented at Society for Asian Research in Distribution Management Seminar, Kobe, Japan, 2003. 2 Hamel G, Prahalad C K. Competing for the future M. Boston, MA: Harvard Business School Press, 1994. 3 Markides C C, Williamson P J. Related diversification, Core competences and corporate performance J. Strategic Management Journal, 1994, 15 : 149-165. 4 Nelson R. Why do firms differ, and how does it matter? Strategic Management Journal , 1991, 12: 61-74. 5 Snow C C, Hrebiniak L G. Strategy, Distinctive Competence, and Organizational PerformanceJ. Administrative Science Quarterly, 1980, 25. 6 Dosi G. Technological paradigms and technological trajectories