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国通内部培训文档 主管技能培训基础篇 耿立强综合管理部 1 听众 中层管理者 人力资源部员工时间 3小时 目标听众 2 一个问题 我们去中东卖T恤 最大成本是什么一个故事一个游戏 开场白 核心能力 创新思维 有知 3 内容 清楚的认知作为中层管理者的角色 学会时间管理的主要方法 掌握与上司沟通 水平沟通 与下属沟通的方法与技巧 熟悉目标管理法的主要内容 掌握设定目标的七大步骤 学会根据人格类型激励员工 掌握正确的绩效评估方法 掌握适度授权的要领 掌握团队冲突的主要处理方法 课程概览 4 目录 第一单元角色认知 1 第二单元区分员工 2 第三单元区分工作 3 第四单元管理技能 4 第五单元案例分析 5 Q A 6 5 第一单元角色认知 上级 高层经营者 主管 下属 作为下属 作为同事 作为上司 6 第一单元角色认知 作为下属 职业经理是经营者的替身 7 职业经理是经营者的替身 常见误区 误区一 内部人控制 职业经理应该体现的是公司的意志 但是在实际工作中 某些职业经理由于对本部门的业务情况比上司清楚 可能就会认为上司的决定是错误的 或者与实际情况不符 在这种情况下 职业经理可能产生抵触心理 也就是要改变上司的决定 使之符合个人的想法 这种现象就称为内部人控制 是职业经理人最为忌讳的 第一单元角色认知 作为下属 8 职业经理是经营者的替身 常见误区 误区二 充当同情者的角色 这种做法是职业经理应当避免的 因为员工对你是从公司方面来理解的 你在他们的眼中的形象代表着公司 扮演同情者的角色 可能导致员工的误解 第一单元角色认知 作为下属 9 职业经理是经营者的替身 自检 事例1 几个员工议论考勤 但他们几个人可能都不是经常违犯者 也不是受到处罚而愤愤不平者 他们只不过找个话题议论议论罢了 职业经理可以保持沉默 既不表示赞同 也不反对 一般情况下 保持沉默是可以采用的做法 但不被提倡 第一单元角色认知 作为下属 10 职业经理是经营者的替身 自检 事例2 有些人在私下进行人身攻击 说一些很不好的 闲话 或者说一些明显违反原则和规范的话 职业经理必须出面反对 如因为公司过了发薪日几天了 还没有发工资 有人就在下面当着某经理的面议论说 公司还不发工资 我们手里的事先停下来 等公司什么时候发工资什么时候再干吧 这时 职业经理一定要站出来表示反对 既使大家不高兴 也要表示你自己的态度 因为你是公司的代表 第一单元角色认知 作为下属 11 第一单元角色认知 作为下属 总结 职业经理作为下属的角色作用 以及应该遵守的 四项准则 和常见的几个误区 企业的组织结构就象一根链条 环环相扣 任何一个环节的薄弱都同样会造成整体运转的障碍 如果将企业比作一个人 最高决策管理层就好比头脑 决定前进的方向 基层员工则是脚踏实地的双足 但仅有头脑和双足还是不够的 必须要有一个承上启下的腰 也就是贯彻执行决策意图和指挥具体操作的中层管理层 这个层面的管理者 既要有胸怀全局的大局观 又要熟悉具体的业务操作 是公司非常重要的骨干力量 特别有很多经验表明 中层管理的薄弱是很多具有良好创意的新公司在市场竞争中栽跟头的主要内因之一 课程意义 12 第一单元角色认知 作为同事 同事是我的内部客户 客户满意 13 第一单元角色认知 作为同事 内部客户的满意 客户满意 1 部门间的相处 2 内部供应链 3 内部客户满意 14 内部客户的满意 常见误区 误区一 其他部门为我提供服务是应该的 有的销售人员 销售经理认为 公司的收入 利润是我们挣回来的 所有人都靠我们养活 所以你们为我们做什么都是应该的 去酒店吃饭 为了保证有座位 应打电话预约 而不是去后蛮横地拿着钞票大声嚷嚷 老子花钱来了 还不赶快伺候 内部客户也是一样的 不要认为其他部门为你提供服务是应该的 财务部门为你报销费用 你应有礼貌 例如 规定周一是报销发票的时间 而你周二下午嚷嚷着要报销 你责怪财务部不给你报销就是没有道理的 这时你就像一个没有礼貌 不懂规矩的食客 原来订的是周一下午去吃饭 结果周二下午去了 看人家座位满了 便大声嚷嚷 责备人家服务不周 为什么没有给自己留座位 这些都是错误的做法 第一单元角色认知 作为同事 客户满意 15 内部客户的满意 常见误区 误区二 在公司内部 常常会发生这种情况 不提前约定 推门进来就要求办事 早就签了给供应商打款的合同 却不及时同财务部门沟通 到打款时才到财务部要支票 财务部正好现金紧张 于是就指责财务部 早干什么去了 某部门让人力资源部在十天之内招聘一位美国MBA毕业生 并且要有IT行业五年工作经历 招聘不到就指责人力资源部不支持 工作不到位 到时候 误了工作可不能怪我们 第一单元角色认知 作为同事 客户满意 16 内部客户的满意 常见误区 误区三 各司其职 不论企业是 金字塔式 的或是 扁平式 的组织结构 都有高层 中层和低层之分 从公司的规章制度和职能分工看 每一个员工都直接对上司负责 不需要对其它部门负责 实际上每个部门的运营完全是围绕着上司的计划进行的 这种做法不能说是不对 只能说是不够 公司的总目标必须通过各个部门的分目标来实现 一方面需要分工 一方面需要良好的协作 第一单元角色认知 作为同事 客户满意 17 如何使内部客户的满意 自检 第一单元角色认知 作为同事 客户满意 你今后如何做 1 让用户订货 2 1管理上让上司满意 2 2服务上让其它部门满意 18 总结 内部客户 的观念 内部供应链 这个概念 企业的组织结构就象一根链条 环环相扣 任何一个环节的薄弱都同样会造成整体运转的障碍 如果将企业比作一个人 最高决策管理层就好比头脑 决定前进的方向 基层员工则是脚踏实地的双足 但仅有头脑和双足还是不够的 必须要有一个承上启下的腰 也就是贯彻执行决策意图和指挥具体操作的中层管理层 这个层面的管理者 既要有胸怀全局的大局观 又要熟悉具体的业务操作 是公司非常重要的骨干力量 特别有很多经验表明 中层管理的薄弱是很多具有良好创意的新公司在市场竞争中栽跟头的主要内因之一 第一单元角色认知 作为同事 课程意义 19 第一单元角色认知 作为上司 在下属面前 职业经理必须扮演五种角色 20 第一单元角色认知 作为上司 常见误区 业务员以业务为主不懂管理对下属的业务或技术要求过严领主忽略自己角色的多维性将自己看成下属的保护人过分看重自己对下属的作用官僚思想过分看重自己的级别用级别看待遇官僚作风 21 第一单元角色认知 作为上司 自检 做管理者该做的事情 正确处理业务与管理的关系 处理好管理者和领导者的关系 请填表 22 目录 第一单元角色认知 1 第二单元区分员工 2 第三单元区分工作 3 第四单元管理技能 4 第五单元案例分析 5 Q A 6 23 第二单元区分员工 任何人 如果他 很乐意裁员 那么他就没有资格做企业的领导 反之 如果他 不敢裁员 他也不够格做一个企业领导 通用电器 名言 24 第二单元区分员工 根据意愿和能力对员工进行分类 经理人的三张表 有关重要和紧急的表 是下级填给上级看 表示经理有没有按照重要和紧急的顺序做事 有关效率和效果的表 是上级填给下级看 表示下级的工作在上级的心目中是不是有效果又有效率 有关能力和意愿的表 是自己填给自己的 要求部门主管每人填一张表 这张表无需张贴 发放 放在自己抽屉里参考 25 第二单元区分员工 能力II完成任务的条件 意愿 愿意投入工作的态度 4 无意愿无能力 3 无意愿有能力 1 有意愿有能力 2 有意愿无能力 26 第二单元区分员工 对于既有意愿又有能力的员工 尽量授权 把权力下放给他们去做事 对于有意愿但是没有工作能力的员工 尽量教育训练从而提升他们的能力 对于具有工作能力但没有工作意愿的员工 尽量激励他们 让他们逐渐具有工作意愿 对于既没有工作意愿又没有工作能力的员工 就可以放弃 至少可以不重用他们 当然最好的就是把第四类变成第三类 或者变成第二类 再让他们从第三类 第二类变成第一类 27 第二单元区分员工 开发型 发挥型 优秀型 淘汰型 问题型 危险型 转换型 不理型 有用的表 28 目录 第一单元角色认知 1 第二单元区分员工 2 第三单元区分工作 3 第四单元管理技能 4 第五单元案例分析 5 Q A 6 29 第三单元区分工作 四象限工作性质分析 30 第三单元区分工作 案例 重要 急 抓紧做 返回第二象限 重点做 按计划有步骤做 为明天准备 不花时间 少花时间 授权部下做 平衡好被支配的事情 不被迷惑 争取自由返回一 二象限 31 第三单元区分工作 每日工作时间记录日期 32 目录 第一单元角色认知 1 第二单元区分员工 2 第三单元区分工作 3 第四单元管理技能 4 第五单元案例分析 5 Q A 6 33 第四单元管理技能 小寓言 1 一条猎狗将兔子赶出了窝 一直追赶他 追了很久仍没有捉到 牧羊看到此种情景 讥笑猎狗说 你们两个之间小的反而跑得快得多 猎狗回答说 你不知道我们两个的跑是完全不同的 我仅仅为了一顿饭而跑 他却是为了性命而跑呀 目标 34 第四单元管理技能 小寓言 2 这话被猎人听到了 猎人想 猎狗说的对啊 那我要想得到更多的猎物 得想个好法子 于是 猎人又买来几条猎狗 凡是能够在打猎中捉到兔子的 就可以得到几根骨头 捉不到的就没有饭吃 这一招果然有用 猎狗们纷纷去努力追兔子 因为谁都不愿意看着别人有骨头吃 自已没的吃 就这样过了一段时间 问题又出现了 大兔子非常难捉到 小兔子好捉 但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多 猎狗们善于观察发现了这个窍门 专门去捉小兔子 慢慢的 大家都发现了这个窍门 猎人对猎狗说 最近你们捉的兔子越来越小了 为什么 猎狗们说 反正没有什么大的区别 为什么费那么大的劲去捉那些大的呢 动力 35 第四单元管理技能 小寓言 3 猎人经过思考后 决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩 而是采用每过一段时间 就统计一次猎狗捉到兔子的总重量 按照重量来评价猎狗 决定一段时间内的待遇 于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了 猎人很开心 但是过了一段时间 猎人发现 猎狗们捉兔子的数量又少了 而且越有经验的猎狗 捉兔子的数量下降的就越利害 于是猎人又去问猎狗 猎狗说 我们把最好的时间都奉献给了您 主人 但是我们随着时间的推移会老 当我们捉不到兔子的时候 您还会给我们骨头吃吗 长期的骨头 36 第四单元管理技能 小寓言 4 猎人做了论功行赏的决定 分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量 规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后 即使捉不到兔子 每顿饭也可以得到一定数量的骨头 猎狗们都很高兴 大家都努力去达到猎人规定的数量 一段时间过后终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量 这时 其中有一只猎狗说 我们这么努力 只得到几根骨头 而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头 我们为什么不能给自己捉兔子呢 于是 有些猎狗离开了猎人 自己捉兔子去了 37 第四单元管理技能 生理能量曲线 38 第四单元管理技能 了解自己的工作是什么 考虑应如何进行 以自己认为妥当的方法进行 找出应改善之处 再继续下去就糟了 知道结果 工作指示 分配工作 给予进行式的指示及建议 观察下属的做法 使其注意应改善之处 对中途的报告给予建议 对结果给以称赞或要求改进 学习准备 作业说明 实际工作 结果检查 39 2020 1 27 40 第四单元管理技能 当前在职辅导面临的问题是 1 不知要履行辅导职能2 直接取代部属 帮助解决问题3 缺乏辅导技能 41 第四单元管理技能 主管的情景领导法 高辅导型指导型沟通程度授权型命令型低管理程度高部属成熟程度 42 第四单元管理技能 沟通练习二 怎样与下属沟通 让他们好好猜猜他们的工作是什么 43 第四单元管理技能 忠告 44 第四单元管理技能 一 确认部属学习需求1 职务说明书2 年终评估结果及日常工作表现3 部属担任新职务或新任务的需要 辅导部属的步骤一 45 第四单元管理技能 辅导部属的步骤二 二 制定辅导计划 该计划包括 1 确立辅导目标和衡量标准2 明确用何种方式展开辅导3 确定辅导日期4 明确所需的资源5 检查的日期和责任人6 书写成正式的辅导计划 46 第四单元管理技能 辅导部属的步骤三 三 执行辅导计划 上下级的绩效伙伴关系 8种辅导方式1 正式工作辅导5 总结过去经验2 参加学习课程6 计划下的实践3 自学 阅读7 督导下的联系与反馈4 由他人学习取经8 自我评价 47 第四单元管理技能 辅导部属的步骤三 常用的辅导技巧制定辅导计划的技巧正面指导的技巧反馈的技巧授权的技巧解决问题的技能发问 倾听技巧负面行为指导技巧提高部属责任心技巧 48 第四单元管理技能 辅导部属的步骤四 四 评估辅导结果 重点评估学习目标是否已完成部属水平是否已提高部属是否还需进一步培训部属反应如何部属下一步的发展需求是什么 49 第四单元管理技能 词汇的选择 合作 团队工作 开放 商讨 包括 留有余地 有力的承诺 可变性 主观可改变 价值 学习 我们 可能 和 将会 有时 不会 教训 你 他 们 总是 从不 应该 但是 试试 不能 错误 责怪 对立 分割 排斥 控制 命令 对前内容的取消 折扣 不成功的籍口 不可变性 客观难改变 羞耻 内疚 50 第四单元管理技能 沟通练习一 怎样与上级沟通 51 第四单元管理技能 沟通练习一 怎样与上级沟通 技巧要点 一 向领导请示汇报的程序1 仔细聆听领导的命令 5w2h2 与领导探讨目标的可行性 自检 你所负责方案的可行性和有可能出现的障碍是什么 3 拟定详细的工作计划 自检 请写出一份关于你的行动方案的的计划书 4 在工作进行之中随时向领导汇报5 在工作完成后及时总结汇报 52 第四单元管理技能 技巧要点 53 第四单元管理技能 沟通练习一 怎样与上级沟通 技巧要点 二 请示与汇报的基本态度1 尊重而不吹棒2 请示而不依赖3 主动而不越权 54 第四单元管理技能 沟通练习一 怎样与上级沟通 自检 如何记录命令要点 如何制定详细的工作计划 如何确定工作时间表 如何根据工作时间表把握工作进度 如何及时向领导反馈信息 总结汇报时做到要点突出 层次清楚了吗 55 第四单元管理技能 沟通练习二 怎样与下属沟通 56 第四单元管理技能 沟通练习三 怎样与同级沟通 57 第四单元管理技能 练习 沟通的三种自我心理状态 运用PAC问题理论 完成 转换角色对垒角色扮演售票小姐乘客甲乘客乙甲 小姐 我初到此地 人生地不熟 您能给我介绍怎样去3S公司的路吗 小姐 您可先在此乘5路车 在终点站下车 再换7路车过3站下车 再往前走到第二个十字路口右拐 再走100米即可 甲 如果乘出租车怎么才能最节约时间 小姐 乘出租车可走一号过江隧道 乙 你们俩怎么谈不完了 是否在谈情说爱 如果是 则请你们回家去谈 不要在此耽误我们时间 小姐 实在对不起 前面这位先生因为人生地不熟 想我询问怎么走法 实在抱歉 如果耽误了您的时间 我与前面这位先生商量一下 让您先买票怎么样 乙 那就算了 你们快一点 58 第四单元管理技能 有效沟通原则 收到 信息引人注目理解 信息能被共享同意 信息支持已有目标行动 改变简便 直接 具体 59 第四单元管理技能 自检 无效沟通 60 第四单元管理技能 自检 无效沟通 61 第四单元管理技能 自检 无效沟通 62 第四单元管理技能 自检 无效沟通 63 第四单元管理技能 自检 无效沟通 64 第四单元管理技能 书画传令 游戏说明 方式 推荐主持人一名 其他人排序编号 规则1 游戏开始时 每组1号学员到主持人桌前仔细看清桌上的图画 时间为10秒钟 然后凭印象画出图 1号学员完成后 2号学员到主持人桌前看1号学员画的图 时间也是10秒钟 然后也凭印象画出图 依此类推 直到最后一位学员完成 2 每人画图时 只能一气呵成 不能修改 3 完成任务的学员回到座位后 不能向他人泄露信息 讨论 本游戏给你什么启示 65 第四单元管理技能 66 第四单元管理技能 游戏 沟通的有效性 谜语8则 67 目录 第一单元角色认知 1 第二单元区分员工 2 第三单元区分工作 3 第四单元管理技能 4 第五单元案例分析 5 Q A 6 68 第五单元案例分析 金鸿建为什么走 薛嘉在想什么 工具 1 区分人2 需求层次3 培养计划 69 第二单元区分员工 开发型 发挥型 优秀型 淘汰型 问题型 危险型 转换型 不理型 有用的表 70 2020 1 27 71 需求层次理论 自我实现尊严需要爱的需要安全需要生理需要