第3章 企业战略经营领域分析.ppt

第三章企业战略经营领域分析 第一节企业战略经营领域及其结构第二节确定战略经营领域结构的原则第三节分析企业战略经营领域的方法 C制造业 饮料 第一节企业战略经营领域 SBA 及其结构 三个概念 识记 宗庆后 中国 216亿 第一节企业战略经营领域 SBA 及其结构 五个特定 特定微观环境特定产品特定需求特定竞争特定战略 一 战略经营领域的概念 SBA的例子北京吉普车有限公司 中国汽车工业的第一家合资企业外部环境 宏观 分析 全世界 全中国政治环境 政局相对稳定 国际相对和平经济环境 中国改革开放 中国汽车行业在北京地区发展轻型车的政策 世界性经济危机和萧条 世界汽车行业西方市场萎缩市场需求 最初主要为军用 BJ2020成为第一代军车 而后BJ 212广泛地装备解放军部队 并主要用于指挥员乘用车 行业环境 处于幼稚期 产量极少 技术落后行业中竞争结构 轻型汽车 吉普车结构简单容易制造 避开与重型汽车的竞争 与轿车行业展开替代品之间的竞争 一 战略经营领域的概念 SBA的例子北京吉普车有限公司 中国汽车工业的第一家合资企业内部环境分析 企业发展处于上升期企业技术进步 生产条件改善 世界 世界汽车行业 中国 中国汽车行业 北京地区 北京汽车有限公司 图3 1 特定的微观环境选择的行业 市场研究 研究开发 技术准备 零件制造 图3 2 特定的产品特定的竞争 高价 北京吉普 夏利奇瑞 奥迪标致宝马雷克萨斯 速度舒适豪华 低价 BJ202 安全可靠越野 目标市场特定需求 针对购买能力强的越野车需求 避开与各类抵挡轻型车的竞争 也有别于中高档轿车市场 2 步入上海 广州等大城市 3 经营领域转换缺乏技术开发能力 R D 市场开始萎缩 生产陷入困境选择与莱克斯勒合资 增加新定位生产梅赛德斯 奔驰 第一节企业战略经营领域 SBA 及其结构 全球化品牌战略阶段 2005年 在当地的国家创造自己的品牌 海尔在全球建立了21个工业园 24个制造工厂 10个综合研发中心 19个海外贸易公司 全球员工超过7万人 海尔集团2011年全球营业额 1509亿 其中出口和海外销售额 55亿 第二节确定战略经营领域结构的原则 波士顿矩阵 奶牛瘦狗 明星难点 强 强 SBA引力 寿命周期 1 2 3 4 5 实力 企业综合实力 未来 今天 投入 成长 成熟 衰退 难点瘦狗前途暗淡 前途光明明星奶牛 强 强 SBA引力 寿命周期 1 2 3 4 5 实力 企业综合实力 第二节确定战略经营领域结构的原则 二 具体原则 领会 强 引力 实力 强 引力 实力 强 引力 实力 强 实力 A图 B图 C图 D图 弱 弱 弱 弱 瘦狗 奶牛 难点 明星 强 引力 实力 经济效益的吉祥半月牙 对于不同象限的SBA 其投入与收入的关系有以下区别 第一 明星区的SBA 投入期 成长期 利润率比较高企业资产雄厚 产出丰厚但是 投入期的研究开发 广告宣传费用等 成长期的生产制造 销售服务费用等都很大 该类SBA基本上是投入与收入相抵 没有盈余 第二类 难点区的SBA 行业的利润率比较高 但企业实力不足 销量有限 收入不抵支撑事业发展所需要的资金投入 处于亏损状态 B 企业的投入与收入平衡的原则企业的基本动机 追求盈利对于不同象限的SBA 其投入与收入的关系有以下区别 第三 奶牛区的SBA 行业的销售增长率低或下降 行业利润薄 但 企业实力雄厚 产品销量大 收入多 在大量弱势企业纷纷退市的形势下 企业无需大量投资 因此 收入大于支出 第四类 瘦狗区的SBA 企业在一个竞争激烈 利润微薄的行业中处于弱势 不仅收入少 而且固定资金 流动资金占压严重 处于亏损或微利状态 综上所述 明星区SBA投入 收入平衡 难点区与瘦狗区的SBA投入 收入呈逆差 奶牛区SBA投入 收入呈顺差 企业的SBA结构中 最应避免和淘汰处于瘦狗区的SBA 要用奶牛区的SBA来支持处于难点区的SBA的投入 促使其向明星区成长 经济效益的吉祥半月牙 56页图3 9 是指企业SBA的均衡分布带 难点区 明星区 奶牛区 这样的分布既可保证企业生存 发展平衡 也可保证企业投入与收支平衡 消费品 啤酒 家用电器 行业五种竞争力量规定了行业成功关键因素 消费者 高新技术产业 渠道 替代品 技术 人才 石油工业 供方 采购 运输 钢铁业 现有竞争对手 设备 生产 集合性 是指系统的各个组成部分有机结合为有特定功能的整体的特性 适应性 是指系统作为一个有机整体 适应环境的规则而健康成长的特性 A类 SBA结构高度集中化战略菜摊 可口可乐公司 雀巢咖啡公司B类 SBA结构相对集中化战略经营领域处于转换阶段C类 SBA结构相关多元化战略计算机 IBM 联想集团 服务 软件 硬件系统 研发 电器 长虹 海尔D类 SBA结构无关多元化战略养老保险基金会 第三节分析企业战略经营战略领域的方法 一 环境引力与企业实力的对比分析法 领会 企业实力 战略经营领域 环境引力 企业必须先深入 中肯的认识它所从事或准备从事的各战略经营领域的规律 SBA的态势分三类 确定SBA的战略方针 重点 优势与向量等均要紧紧围绕其成功关键因素来进行 1 运行规则分类 客观规律 隐性 消费者需求偏好 产品技术规律主观规定 显性 产业政策 法律文本2 运行规则是多元多层的层次 宏观 中观 微观 多元 政治 经济 文化 社会 法律 层次 母公司 子公司 孙公司 多元 生产要素 环境 企业 战略关系 指SBA内各战略主体之间所形成的错综复杂的关系 企业与各种竞争力量的战略关系分析两个角度 a直接关系 企业与各战略主体之间的关系 b间接关系 其他战略主体之间的关系 如 竞争者之间 供应者之间 政策制定者的影响关系 企业与各种竞争力量的战略关系1 企业与消费市场的战略关系 卖买关系 市场结构 短渠道 长渠道 产品性质 工业品 消费品依赖流通渠道 企业实力 企业实力弱 面临竞争压力大 供求关系 供不应求 面临竞争压力小 企业与各种竞争力量的战略关系2 企业与供应者的战略关系 买卖关系 市场结构 集中型供应市场 企业依赖性强分散型供应市场 企业选择余地大 企业实力 企业实力强 购买方主动性强 供求关系 供不应求 面临竞争压力大 企业与各种竞争力量的战略关系3 与竞争者的战略关系消费品市场卖者与卖者的关系 供应市场是买者与买者的关系 直接竞争者 间接 或替代 竞争 现实 潜在 1 3 4 2 战略关系发生的时间 竞争性质 20世纪70年代 石英替代技术 1982年市场减少2 3 劳力士Rolex浪琴LONGINES梅花Titoni 劳力士Rolex 劳力士Rolex 劳力士Rolex 基本需求 满足需要的方式 满足某种需求方式的企业 满足某种需求的不同品牌 一般竞争者 形式竞争者 行业竞争者 品牌竞争者 替代竞争的范围 P62 竞争结果 产业结构由分散型 集中型转移 家电 运动品牌 啤酒 网络视频 卷烟 幼儿教育 软件 房地产 企业与各种竞争力量的战略关系4 与政策制定部门和相关部门的战略关系 战略关键 影响企业生存与发展的 最主要的规则 主体和关系 1 客观存在 餐饮业 酒店 手机 消费品2 主观选择 不具备成功关键优势时 离开或留在SBA中 外企进入中国 战略关键 高层公关摩托罗拉 西门子 IBM 1000万 三 拓宽视野与系统分析相结合的方法 领会 战略经营领域结构的形成 客观机遇 主观决策 为提高可供选择的SBA方案的和选择的准确性 大胆畅想与系统分析结合起来 一般的方法有 头脑风暴法德尔菲法 鼓励提出方案 禁止批评 记录备选方案 后作讨论和分析 客户电话 1 2小时 5 6人 匿名性 背靠背 反馈性 2 4轮统计性 收敛性 头脑风暴法出自 头脑风暴 一词 所谓头脑风暴 Brain storming 最早是精神病理学上的用语 指精神病患者的精神错乱状态而言的 现在转而为无限制的自由联想和讨论 其目的在于产生新观念或激发创新设想 德尔菲法 又名专家意见法 是依据系统的程序 采用匿名发表意见的方式 即团队成员之间不得互相讨论 不发生横向联系 只能与调查人员发生关系 以反覆的填写问卷 以集结问卷填写人的共识及搜集各方意见 可用来构造团队沟通流程 应对复杂任务难题的管理技术 分析的思路有二 对该SBA进行前述的战略规则 主体 关系和关键等系统研究 以该SBA为中心进行横向SBA与纵向SBA的研究 横向SBA 地域划分 替代品划分 派生品划分 需求者划分等纵向SBA 向前 下游 一体化 向后 上游 一体化 基本方法 投入 成本 与产出 增值 的分析缺陷 是只反映SBA的引力大小 P68 四 密切注意风险环境的变化 1973年 石油危机 以动态的眼光研究SBA 安索夫 Anssof 根据变化的速度和深度将环境的风险度划分为5类 并提出五类管理模式 企业在预见未来时 不仅要有 突变 意识 而且要选择正确的方法 预见未来的方法有两种 第一种适合稳定的量变环境 称为预测 基本方法是以历史数据为依据进行线形推测 如简单平均法 加权平均法 简单平均法是指将过去各数据之和除以数据总点数 求得算术平均数 为预测值 这种预测方法简单 当预测对象变化较小且无明显趋势时 可采用此法进行短期预测 加权平均法 在市场预测里 就是在求平均数时 根据观察期各资料重要性的不同 分别给以不同的权数加以平均的方法 A商品34元一个 买了10个 B商品45元一个 买了20个 问买了A商品和B商品的平均价格是多少 这时肯定不能用算术平均 直接 34 45 2 因为他们买的数量不一样 因此要计算他们的平均价格 只能用所买的数量作为权数 进行加权平均 34 10 45 20 10 20 124