将人力资源管理上升到战略高度——D公司战略性人力资源.docx

中国管理案例共享中心案例库 教学案例 案例正文： 将人力资源管理上升到战略高度 D公司战略性人力资源管理1 摘 要：作为战略性人力资源管理成功的典型代表，D 公司抓住电子元器件行业发展的机遇，以 CS 和 ES 作为核心价值观，实施战略性人力资源管理，为探索战略性人力资源具体实施模式提供很好的借鉴和参考。本案例依据 D 公司的关爱与表扬文化，通过人力资源管理的各个职能在企业的实践的描述，归纳和总结了 D 公司实施战略性人力资源管理的具体措施。通过对 D 公司的战略性人力资源管理进行案例分析，以期提炼战略性人力资源管理的实施模式和分析框架，为探索企业有效实施战略性人力资源管理提供参考。 关键词：战略性人力资源管理；CS；ES 0 引言 D 公司是一家外国公司在华的独资企业其母公司世界一流的电子元器件制造供应商。D 公司坚持面对客户，绝不采取权宜之计，而是长期以来力争通过向客户永久不断地提供为客户所期待的、或超其所望的产品和服务，以获得客户的长期信赖，并在这一努力的过程之中，实现员工、公司和客户的共同成长，一起走向繁荣。 1 D 公司简介 D 公司是以生产电子零部件为主的外商独资子公司，于 1995 年 10 月在华设立，目前是其国外总部在中国创立的最大的生产基地。总部是以机能陶瓷为基本的电子元器件的研究开发、生产和销售的世界 500 强企业。D 公司主要生产以下产品：千赫兹陶瓷滤波器、兆赫兹陶瓷滤波器、聚焦调整器、可变电阻器、AC 电路用滤波器、PTC 热敏电阻器、移动通讯设备用表面滤波器、多层贴片式滤波器。现有员工 70%以上为女性，大专以上学历者达 1.本案例由河海大学商学院的汪群、马培、杨恺钧、严茵撰写，版权归河海大学商学院所有。未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。 2.本案例授权中国管理案例共享中心使用。 3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。 4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。 21%，拥有一支高水平的中高级管理团队，其中外籍人才及有留学和海外工作经验的人才占技术团队总人数的 40%以上。 2 D 公司的价值观 D 公司所在集团的愿景是：Innovator in Electronics(电子行业的创新者)，希望成为一家不断向客户和社会提供新价值、不断得到社会认可的企业。D 公司所在集团以“电子行业的创新者”为目标，不断将元件产品和技术推陈出新，以满足电子产品日新月异的需求，实现对社会的贡献。1956 年，技术研究所在国外总部成立，虽然条件比较艰苦，但当时技术人员埋头苦心研究，开发出了最基础的一系列电容器产品，尔后又生产出了各种实用且名目繁多的新产品，如冲击传感器、振荡子、超声波传感器、压电蜂鸣器等。后期，还研制出如透光性陶瓷、红外线传感器、能吸收二氧化碳的陶瓷等材料和产品。 D 公司作为全资子公司，其在行业中领先靠的是技术的不断创新，客户导向的精神，卓越的人力资源管理以及新旧产品间的带动效应。 D 公司总部总裁认为，“尽管现在公司的规模很大，不过仍是一家创新型的企业。我们一贯以陶瓷为原材料，它的功能还有很多。比如现在使用非常普遍的手机，30 多年前手机的体积很庞大，如果要携带还需要放在汽车后备箱里。当时的滤波器也很大，现在的滤波器缩小到一个指头那么点。你看，技术的进步把我们的手机改良得如此便携，对社会也做出了贡献，并以此贡献文化发展。” 在企业愿景的指导下 D 公司的经营理念是磨砺精湛技术，实践科学管理，供应独特产品，贡献文化发展；积聚信誉为本，谋求企业繁荣；彼此互惠互助，至诚感谢合作，同心同德经营。这是 D 公司的经营理念也是其终极价值观。从成立之初就一直非常重视研发的投入和技术创新，这使得 D 公司获得成功和竞争优势，但随着全球市场的开拓和全球竞争的加剧，单纯注重技术领先优势远远满足不了公司的战略发展目标，因此总部在此基础上提出了 CS (客户满足) 和 ES (员工满足)的价值观。要求每一位员工积极主动地从客户的角度出发进行思考，始终致力于为客户提供崭新的喜悦。D 公司一位高管对此的评价是：“我们认识到作为永无止境地贯彻落实企业的价值观CS (客户满足) 和 ES (员工满足) 的手段，作为体现我们努力结果的有力指标，我们应该明示营业额、营业利润率和新产品营业额所占比例，并将它们提到中期财务目标的高度，要为实现该目标而进行不懈的努力。” 为此，公司要将与客户直接相连的现场活动放在首位，灵活机动地应对时代的变化，为客户提供唯有 D 公司才能提供的喜悦。提出 CS 和 ES 也是在实践中逐渐摸索出来的，在早期 D 公司总部以技术为战略优势，更多注重在技术上的创新。相对忽略客户的声音以及整体解决方案的提出，市场上的反应是其产品虽有一些技术优势、注重标准化但价格偏高，有违其程序的要求，形成了保守的文化。这是其市场占有率也曾一度下降的原因。随后 D 公司总部感受到竞争对手的压力，所以提出来以顾客为主，顾客本位，重视现场，注重挑战精神（挑战自我，不要认为自己永远没有竞争对手），应对变化。 公司以 CS(客户满足度)和 ES(职员满意度)为最重要的价值观来促进经营。其中长期的三个战略支柱是：1）进入新兴国家市场：如中国、印度； 2）成为核心市场的战略伙伴：如苹果；3）进入新的市场：如医疗器械、互联网等。CS 是 Customer Satisfaction (客户满意度)，ES 是 Employee Satisfaction (员工满意度) 。总部按照自己的风格将 CS 翻译成 (价值的创造和提供) ，将 ES 翻译成 (工作意义和成长)。 CS (客户满意度)就是对客户，企业应该尽到应有的责任，必须不断地为客户创造和提供能够受到客户赞誉的价值。“CS”有着多重的含义，如 4 字原则，“QCDS”。Q 是质量， C 是成本，D 是交货，S 则为服务。D 公司一位高管认为：“我们要让客户为之感动。当我们公司为客户做了销售与服务之后，让他们难以忘怀。公司每个员工也很诚恳地希望，客户们能继续买我们的产品。” CS (客户满意度)在总部开拓新兴国家市场的价值尤为重要，对于新兴国家市场，总部将以迅速、便宜和灵活应变的产品赢得客户的信赖，虽然与亚洲同行的竞争会非常激烈，但其仍然力求获得最大的市场份额。 D 公司董事兼总裁认为：“新兴国家的市场需求主要是能快速面世、便宜和灵活性比较大的产品，为了能满足这种需求，首先要由当地员工发现新的市场，再提供相应的服务和产品。以中国为例，市场需求的变化很快，中国的企业可以对这样的变化做出迅速调整，推出满足市场需求的产品。目前，我们在中国提供的一些产品，大多是低端产品，但是我想在未来的时间里，我们也会提供包括附加值比较高端的元件产品。此外，中国市场还有另一个特点，即除了世界统一的标准外，中国还有自己的国家标准。比如在汽车领域，中国有自己的特殊标准，我们提供的产品还必须符合中国的标准。” ES(职员满意度)是指各位员工对自己的工作感到有干劲，并能够不断地成长。ES(职员满意度)在新兴国家投资建设中尤为必要，D 公司特别重视培养员工的“三个力量”，那就是公司员工自己“成长的力量”、部门对员工“培育的力量”和公司对员工“培养的力量”。 通过将上述三个力量有机地结合和运用，最大限度地发掘、发挥每一位员工的能力，并通过不断完善教育系统和人事制度，高效率地进行人才的开发。所谓公司员工自己“成长的力量”，是指员工自己首先要具有想成才的意欲和与之相随的努力。一个企业为了持续地发展下去，应经常怀疑现状，挑战新的事物，有必要不断进行变革，D 公司鼓励员工成为这样的人才。 所谓部门对员工“培育的力量”，是指以年轻人为中心，信任他们、放手让他们去工作。换言之，就是通过向他们提供“能进行挑战的场所和机会” 来培养人才。为此，在工作岗位上，想方设法进行与员工的适应性相称的各种指导，并通过人事调动，向员工提供不同的工作岗位，以便员工能积累各种各样的经验。 所谓公司对员工“培养的力量”，是指公司实施刺激公司员工自己“成长的力量”的对策。 D 公司总裁认为：“企业有一个重要的理念：无论从一般的经营管理、销售，还是产品开发、技术领域等，都要更多地招聘所在地人才，并在当地为他们创造良好的条件，进行全方位的培养。” D 公司一位高管认为：“D 公司的文化首先是总部的文化中CS 和ES 价值观的体现和贯彻，同时本地化也是我们努力的方向。我们首先非常重视客户的需求，能针对客户需求的变化做出及时、迅速的反应，并将客户的满意程度纳入到人力资源考核体系当中。我们始终致力于员工满意度的提升，从不松懈，D 公司对每个员工都制定了长期职业发展规划，通过不断调换他的部门，让他能够学习到更多的知识与技能。我们也提供相应的培训资金，使员工感到更加充实并完善自我。同时，对于总部中凡事都要逐级书面汇报的一些刻板做法，我们做了一些灵活的变通，使之更适应中国员工，并增进效率，并结合中国本土的优秀传统文化，如以人为本，人性本善，丰富和发展了集团的企业文化，形成D 公司的企业文化。” 3 战略机遇和目标 中国将不仅仅是电子设备的生产地，也是很大的消费市场，中国市场所处的地位正在变得越来越重要。目前中国市场(包括台湾和香港)的销售额比例已经占据了集团总销售额的 50%左右，因此中国地区是 D 公司最重要的市场，预计今后中国市场的销售额比例也将会进一步增加。然而，总部的大部分产品是在本国生产，中国生产的产品只占比较少的份额。造成这种状况的原因在于总部非常重视研发的投入和技术创新本地化发展，因此在启动新产品的过程中，本国的开发新产品部门就会与本国国内的工厂携手合作，共同开展新产品的生产活动。 但是，随着全球竞争的加剧，三星等竞争对手加快和加大海外投资，例如，韩国三星集团计划到 2015 年在越南投资将增加到 15 亿美元，兴建综合生产区，将兴建 96 家卫星企业，这对 D 公司总部形成一定程度的成本压力，而且目前其众多客户正在把生产转移到中国。为了减少受母国货币汇率变动的影响，提高集团的成本竞争力，总部准备扩大在中国等海外工厂的生产规模，生产包括处于成长期的产品。D 公司将全面扩大生产规模，着力将企业打造成为集团在海外最大的生产基地，2011 年 D 公司新厂房投入运营，D 公司从制造走进了制造、研发并举的新时代。 D 公司战略机遇离不开人力资源的支撑，集团总裁对此谈到，“为了提高中国工厂的生产技术能力，并在海外进行一部分设备和产品的设计改良，我们认为整顿基础工作将是我们的一大课题。为此我们正在采用让中国的当地员工来总部参加长期培训，或派遣总部员工去中国的方式，为提高中国工厂的生产技术能力提供支援。” D 公司则是集团作为进入新兴国家市场的重要一部分。D 公司的战略目标可总结为：1）迅速应对变化：现在其所处的环境变化迅速，技术换代日益频繁，本地化的要求越来越高，D 公司要以敏捷的姿态去应对这些变化，主动出击，对于独特的生产设备，D 公司要在中国寻找合适的设计者，并在中国制造，这样可以节省时间，迅速满足市场需求； 2）减少浪费：强调减少物料的浪费，更强调减少工时的浪费，做到高效率生产；3）满足顾客的需求：D 公司之前与欧美的公司接触比较多，但是现在需要开发中国的客户资源，所以要与中方客户充分沟通，满足他们个性化的需求，与他们一起达成目标；4）本地化：D 公司希望做到人才，制造设备，材料，物流的本地化。 4 表扬文化与企业社会责任 D 公司认为员工是最宝贵的资源，坚信人性本善，倡导表扬文化，实施“4 褒 1 训”，重视对人的成绩给予足够的肯定和表扬 ，批评的时候不能只发脾气，要看清问题然后再批评。公司成立至今从未设立罚款制度。工作现场通过提案制度，改善之星等的评比、表扬，来带动周围员工的工作干劲和日常行为的改善和进步。体现表扬文化的例子也是比比皆是。小王是 D 公司刚入职的操作员工，由于是应届毕业生，所以对公司生产流程和操作不是很熟悉，虽经过公司的培训，初上岗总有些紧张，经常会犯一些错误。线长李师傅也是由操作工晋升上来的，理解初上岗的员工，但由于文化素质不是很高，难免脾气大，想批评。由于 D 公司采用的是透明化管理，管理部高管刚好看到这一幕，指出：“公司一直奉行的是表扬文化，作为线长要多和下属员工沟通，减少他们思想上的压力。表扬作为精神激励的一种方式可以使员工积极的看待工作，良性循环。遇到错误，也要以讲道理为主，体现集团的 ES。”公司在贯彻表扬文化的同时，也提供和鼓励员工去提高学历（如自考本科等）以提高员工的整体素质，促进表扬文化的根深蒂固。 让员工在公司愉快地工作是 D 公司企业管理层一直所致力于做到的。早在 2007 年，总部就开启了外资企业在中国与一线员工签订无固定期限劳动合同的先河，和所有工作满 10 年以上的一线员工签订了无固定期限劳动合同。2008 年底，在受金融风暴影响、订单大幅下降的背景下，公司实行了“有活干时支付全额工资；无活干时休养生息支付 80%工资”的政策，在“寒冬”中给员工以温暖。在这点点滴滴的关怀中，员工增强了对企业的认同感和凝聚力，人才的效能也得到了最大的开发和利用。 为增强员工的社会责任意识，积极参与企业履行社会责任的活动，提升企业贡献社会的良好形象，从 2008 年开始，公司发起了全员参加的清理马路垃圾活动。随后，周围的外资企业也纷纷随之积极参与，使无锡新区内的外资企业轮流清理马路垃圾成为一道美丽的风景线。D 公司在 2011 年成立硕放“南星苑分工会”的基础上，在 2012 年“五一”前夕，与无锡总工会、南星苑二社区及空港工业园区共同承办了“同快乐、共幸福”扶贫帮困活动暨庆祝“五一”国际劳动节联欢活动。在活动前 D 公司对南星苑的 20 户困难家庭进行走访慰问，并在活动当天举行了扶贫捐助仪式。联欢会上，公司员工表演了许多精彩的节目，展现 D 公司积极向上的精神面貌。 5 人力资源规划与实施流程 D 公司作为全资子公司，是集团总部战略的重要一部分，在人力资源方面更是体现如此。集团的战略性人力资源规划是如此做出的，首先由人力资源部长做出下年度的战略性人力资源规划，上报总经理；总经理根据集团的战略任务要求，SWOT 分析，各部门报告的年度规划进行权衡后调整；得到确定后的人力资源部的年度计划后，部长层层下达任务到个体，有调整的可以上报再微调。这样就保证了战略性人力资源管理规划能够满足企业的业务需求，且人力资源战略制定过程中是全员参与，保证了将来的实施。D 公司的组织结构相对扁平化，组织上的部、科、系是指示命令的系统，意识上的组织也是扁平的，系长、科长、部长、总经理不只是在组织的阶层中进行交流沟通，同时也深入基层交流，并开通了许多直接通道，使员工无论在哪个层级都可以像高层直接反应。这样可以保证信息沟通的顺畅，保证人力资源活动顺利进行。 D 公司的战略性人力资源管理的成功也依赖于人力资源规划的扎实落地。首先，人才获取方面，公司注重本地化，积极与政府人力资源部门合作招聘优秀的大学生作为管理层和技术人员，并从当地招聘操作员，女性需求更多，同时注重校园招聘“青苗”的发现与栽培。 在员工培养方面，D 公司既给予文化的灌输，也给予技能的培训。公司关注员工的学习和成长，从基本能力、课题应对能力、人际交往能力等方面进行培养发展，通过业务 MAP 来促进管理人员的成长，小集团活动促进操作员的成长。小集团活动，是员工自主参与全面质量管理、特别是质量改善活动中的一种非常重要的组织形式。开展小集团活动能够体现现代管理以人为本的精神、调动全体员工参与质量管理、质量改善的积极性和创造性、可为企业提高质量、降低成本、创造效益；通过小组成员共同学习、相互启发，互相切磋，有助于提高员工的团队合作意识，塑造充满生机和活力的企业文化。 小集团活动的基本理念是尊重人、创造快乐的环境氛围、激发员工的积极性和创造性、开发无限的人力资源、提高员工素质、为企业和社会作贡献。 在员工考核方面，无论是领导、管理还是操作层面的业务角色都包括两方面，单纯的事务目标 KPI 的和文化贡献两方面，职位越高，承担的文化贡献的角色更多，KPI 的相对少。 D公司的 KPI 考核主要目的在于基层管理人员根据生产目标设定每个生产人员的业绩指标及其成果给予适当的评价，通过设定组织与个人的生产行为一致性的目标，提高员工参与的意识，同时促进了上下级之间的沟通，形成工作环境内相互信赖的氛围，再根据 PDCA 循环，提高管理人员的管理水平，最后通过向更高目标的挑战，达到促进开发个人能力的目的。同时，D 公司也很注重员工的激励，以精神激励为主，对于管理层和技术人员，通过工作的挑战性来使其有满足感；对于操作员工，通过培训使其对自己的工作有信心有兴趣；通过人体工学设计的不断改进，缓解身体的疲劳。公司的薪酬在同行业是中等偏上，却享有相对低的员工流失率。人力资源部门人员还带着课题深入到各制造部门，亲临制造一线，进行员工关系管理，保证沟通，这样在课题完成的同时，也培养发展了员工，舒畅了沟通，保证人力资源工作的顺利推进，是 D 公司的一大特色。如今， D 公司经常迎接客户派来的代表在公司学习，截稿时已经五批，每批持续一个多月。于此同时注重员工的发展，企业站在员工后面支持员工，员工以最好的状态面对客户，提供优质产品和服务。 此外，每年工会都会组织运动会和全公司员工外出旅游，建立了“工会之家”，鼓励员工在下班后到工会之家参加各项健身娱乐活动，并特别为晚回家的员工提供免费工作餐和班车。公司每年都会举办“集团婚礼”，这是为来自外省，亲友不多的员工和本身不富裕的员工也可以举行婚礼而进行的一项活动。新郎或新娘中只要有一人是公司的职员就可以参加“集团婚礼”，证婚人便是总经理。 6 招聘、培训与晋升 D 公司每年都要到全国 10 多所知名大学招聘应届毕业生，5 年来吸纳的高校毕业生已接近 200 人，还在浙江大学等 5 所大学设立了奖学金，扩大企业影响力，吸引更多高校毕业生向企业集聚。连续 3 年 D 公司在哈尔滨工业大学、四川大学、西安外语学院等学校录用优秀毕业生，加深了公司和学校的相互理解。在这 3 年里，录用了包括上述学校在内的优秀的大学生 50 多人(约占干部总数的 10%)，这些优秀人才目前正活跃在公司的各种工作岗位上。D 公司还同当地的科学技术职业学校进行合作，除了提供奖学金和赠送图书外，每年还面向学生举办以企业所需人才为中心的讲座。 大学生似乎也非常乐意成为 D 公司“老将”中的一员，流失率很低。探究其中的原因，不得不提到其对引进大学生的培养模式。对于新进的大学生，公司都要为其开展半年的入职培训。其中 3 个月内训主要就是培训公司的经营理念、企业文化、各项制度和规范。3 个月的外训，交由专业培训机构培养大学生的交流能力、逻辑思维、提出问题、分析问题和解决问题的能力。D 公司与无锡科技职业学院进行产学研交流，设立特色培训班，提供必要的学习物资的同时，开设了“机械要素维修讲座”、“经营理念讲座”等，并从公司派遣专门的讲师。另外，公司每年都有 15 名以上的大学生被直接派往总部学习。在这样一种模式下，大学生不仅在实践中以最快的速度成长起来，实现了个人价值，也为公司源源不断的提供着“后备将才”，成为企业发展的宝贵财富。对于在 D 公司工作满三年以上人员，除了常规培训外，公司每年会选拔 20 人去总部长期工作。另外，每年还会选拔 40-50 人去总部进行 13 个月的研修，用总部最优质的培训资源培育员工。 D 公司根据工种、部门进行专门的知识教育培训，并与 OJT(On the Job Training 的缩写，工作现场培训)相结合，提高员工的各种能力。 现场内，上司和技能娴熟的老员工对下属、普通员工和新员工们通过日常的工作，对必要的知识、技能、工作方法等进行教育的一种培训方法。它的特点是在具体工作中，双方一边示范讲解、一边实践学习。有了不明之处可以当场询问、补充、纠正，还可以在互动中发现以往工作操作中的不足、不合理之处，共同改善。通过指导别人，负责培训的人自己也获得能力提高。 为了加强对人才的培养，即使在新员工接受了集中培训以后，公司还将分阶段按照职务和级别提供各种各样的培训。譬如在专业知识方面，每年开设化学、电子学、设计、专利、制造、营销、法务等讲座，1 年约有 350 个讲座。同时，为了培养有全球视点的人才而开设特别教育，培养作为未来的领导人具有经营大局观念并掌握战略思考、营销、财会等的知识人才而开设“经营塾”等。 D 公司为年轻人创造机会，使他们可以通过“职业形成制度”，经历体验多种业务和工作岗位，以便找到适合自己的工作岗位。此外，针对看重专业技术而非管理职务的员工，公司建立了完善的“高级专业岗位制度”和 “公司内部招聘制度”。对进入公司第四年的综合职务人员，公司最新采用了经本人申请和与上司面谈后决定调动计划的人事制度，并实施为期两年的以教育为目的的调动制度。 在 D 公司里，中高级管理岗位很少“空降”外部人员，主要通过内部和基层提拔为主。这不仅有利于企业人才梯队的形成，而且也极大调动了员工的积极性。物质上，D 公司为员工设定的薪酬水平在无锡新区外资企业中位居前列，且每年都会有平均 10%的递增机制，确保员工物质生活的持续改善。精神上，公司每年会推出技术革新课题，对于完成课题攻关的小组及成员进行表彰。生产车间设立“改善之星”，鼓励一线员工在日常工作中发现问题，及时改善，同时也提高了员工工作的乐趣。职级上，公司设立了优秀人才晋升制度，对得分较高的员工给予特别升迁。 D 公司人事科科长说道：“D 公司是一个比较传统的外资企业，所以一些总部所特有的人事制度、工作方式等都体现在我们的日常工作中。例如：在人才选拔上，我们更倾向于所谓的“青苗”，也就是应届毕业生。我们希望通过自己的OJT/OFFJT 教育培训体系，来培养我们所需要的人才。当然在最近几年我们也尝试通过猎头寻找中高级人才，但是还是为数不多。我们公司的管理层，50% 以上都是公司自己培养的。“ 自 1995 年 10 月开业以来， D 公司得到稳步发展，现有员工 4000 余人。作为高新技术企业，强调以人为本，注重人才培养，致力于企业与员工的一体化和共同发展，根据 D 公司 20112012 年的招聘计划，招聘岗位有生产技术（设备工程师）、制造技术（工艺工程师）、制造管理、品质管理、IE、生产管理、商品设计等，这些岗位都是 D 公司的技术部门，也是公司的主心骨，敢于招聘新人，承担重要的技术工作，可见 D 公司对人才的重视和开发已经纳入战略性的规划中。 此外，D 公司在招聘时还特别关注女性的发展，不仅招聘政策上倾向于女性，而且在薪酬福利上也更注重人性关怀，其中薪酬包括住房补贴、生活补贴、轮班补贴等；在福利上包括提供免费工作餐（标准：2 荤 1 素 1 汤）、免费班车、免费浴室、免费医疗室、免费图书室；公司定期举办各种大型活动（年庆、体育节、化节、年度旅游、年度集体婚礼等）；公司向每位当月生日员工赠送生日蛋糕券等。 7 业绩考核 在人才的评价方面 D 公司要求做到以下两点： 首先，他们认识到所谓的人才就是能对公司和社会作出贡献的人，因此公司以能力和实绩来判断其是否是人才。 其次，为了使员工早出成绩，他们不断地进行 PDCA(计划、执行、检查、纠正)循环，创造公司培养人才的环境。PDCA 循环特点在于大环套小环，小环保大环，推动大循环 PDCA 循环作为质量管理的基本方法，不仅适用于整个工程项目，也适应于整个企业和企业内的科室、工段、班组以至个人。 在“人事制度”方面，D 公司认为最重要的就是客观和公正地评价员工的实力、能力，来促使和鼓励员工成长。为此，公司引进了实力和能力评价制度，将人才培养及其激励机制通过待遇(升级、工资等)、调动等手段加以体现。公司每年实施一次“能力评价”和“业绩评价”，先由员工本人进行自我评价，再由上级根据实际情况对其工作成果及其实施过程予以评价。 D 公司很关注战略性人力资源活动与战略需求的一致性评估，这主要体现在 D 公司称之为“行动实践度”的评价之中。“行动实践度”评价要素包含以顾客为本位的行动、组织贡献和组之间协作的实践、对部下和后辈的指导教育、变革和挑战，可以看出这些要素都是 D 公司战略需求的重要组成部分。因此，可以说，“行动实践度”评价是 D 公司人力资源进步的具体体现。一般而言，“行动实践度”评价随着职级的提高占业绩考核的比例也相应提高，有职位者“行动实践度”评价的业绩考核比例提高到了 40%50%左右。 “行动实践度”评价要素还针对不同职级进行了明确化，例如，对于以顾客为本位的行动，部门管理人员的着眼点包括对于要提供的业务和价值，要以顾客本位为出发点向部门成员进行说明。这也充分说明人力资源进步不是纸上的概念，人力资源进步作为战略性人力资源管理活动具有可操作性。D 公司通过“行动实践度”评价，促进了企业产品质量提升、减少了浪费、员工满意度得到提高。例如，行动实践度评价要素中有对部下和后辈的指导教育，部门管理人员的着眼点包括培养和提拔部下，这有助于激励员工的工作积极性，提高员工满意度，从而会促进企业绩效提升，实现进步。公司还经常让职员表达自己的意见，已连续 5 年实行满意度调查，职员的离职率也非常低。公司对于新的人力资源战略一般要进行员工调查，例如，2008 年面临全球金融危机，D 公司不裁员，实行“工作份额链”，即“有活干时支付全额工资；无活干时休养生息支付 80%工资”的政策；不仅仅是一般作业者，管理层也缩短相同的时间，为此进行员工“工作动机调查”，结果显示有 6 成以上（记上选择“无所谓”的员工达到 8 成）的员工选择接受。因此，“工作动机调查”结果显示出“工作份额链”措施提高了全球金融危机下的员工工作满意度和对公司的信赖感，促进了企业绩效的提升。 8 结语 D 公司通过实施战略性人力资源管理来开展业务和落实公司经营理念，正努力发展成为一家能够给顾客带来惊喜和感动，使员工充满干劲并不断成长的企业，我们有理由相信 D 公司的明天一定更加灿烂辉煌！ （案例正文字数：10，211） Strategic Human Resource Management of D Corporation Abstract: As the typical representativ