谈建筑项目的成本控制.doc

谈建筑施工项目的成本控制 建筑工程施工成本控制是根据工程项目的具体要求和公司对该项目提出的成本目标，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到提高成本核算水平，降低工程成本，实现目标利润，创造良好经济效益的目的的过程。可是大多是工程项目在实施工程中，在成本控制方面，存在着管理制度不完善，成本控制水平低下粗放等问题，造成成本支出大，效益低下的不良局面。本文针对工程项目成本控制过程中存在的问题进行分析和探讨并提出相应的对策。 建筑工程项目成本控制中存在的主要问题 一、项目管理制度不完善，项目责任人的责权利不明确，导致成本的控制不力。工程项目的管理活动，应该建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，项目管理的成本控制也不例外。在工程项目管理的体系中，主要责任人项目经理，在成本控制及项目效益方面要对公司负责，在项目经理的领导下的其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益，他们要为项目经理和这个项目负责。这样就要有一套与本项目相适应、 相配套的管理制度，对整个项目的管理人员加以约束和激励。而现在的大多数施工项目的项目部都没有完善成本管理体制，没有明确每个相关人员的责权利，这样在工程实施的过程中出现了成本控制偏差，就缺少了对责任人追查责任的可追溯性。这样项目经理就成了所有成本责任的承担者。虽然项目经理是主要责任人，但是所有责任人都让项目经理一人承担，这不公平。当然，在成本节省时，对节省成本作出贡献的人如果得不到奖励，那么，就会在一定程度上挫伤贡献人的积极性，对以后的成本控制就造成了很不利的影响。制度的制定和对参与者责权利的明确，是项目实施工程中成本控制的首要问题。二、与成本控制工程中的相关其他三大控制质量、工期、安全控制保障不力。 工程项目在实施的过程中，质量是首位，为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用我们把它叫做“质量成本”。质量成本分为必要成本和超常规成本。必要成本是用于满足施工规范质量要求所需要的成本，包括材料质量鉴定，成品质量鉴定，聘用质量监督人员等发生的费用；超常费用是必要成本以外也为保证质量所耗用的成本，包括内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用等。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国建筑企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本。也有的建筑企业单方面面追求经济效益，而对质量重视不够，就单项工程而言，利润指数可能会有所提高，但是也可能会因质量上不去，而增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。工程项目在实施的过程中，工期对整个工程项目的成本影响很大。我们把是为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用叫工期成本。工期是工程项目控制的四大主要目标之一，建筑施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。在我国合同上虽然明确了工期的奖罚，但有不少没有真正实施，由于有这个想象导致一些建筑施工企业对工期的重视程度不够，特别是项目经理部虽然对工期都有明确的要求，但对为完成工期得措施制定得都不够，也没有把工期与成本的关系进行较深入的研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。工期一般是经过专家论证后才制定出来的，这个工期要想提前那是需要进行详细周密计划和安排的。工程的工程量是特定的，单位面积所能容得下的施工工人是特定的，如果施工工人的数量已饱和不能增加，那么增加工人的劳动时间和增加或更新施工设备是缩短工期的必要途径。那么这样所增加的费用就要和缩短工期所带来的效益进行比较。所以，把工期和成本进行比较研究是很有必要的。在建筑工程管理中，安全是放在第一位，我们在讨论工程成本时虽然把它放在了后边，但它对整个工程成本的影响也是不容忽视的。我们常说“安全第一，生产第二”，“安全重于泰山”，“没有安全就没有效益”等等，所以必要的安全成本是必须保证的，有了必要的安全成本，才能降低额外安全费用支出。 三、项目管理人员成本意识淡薄目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。降低成本，增加效益的意识应该深入到每个人的心里。 建筑工程项目成本控制的对策 一、 建立详细的成本管理制度，明确相关人员的责权利 施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工企业成本管理的主体是施工项目经理部，施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理主体的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定；赋予相应的权利，以充分有效地履行职责；在责任支配下完成工作任务后，就要按制度给以一定物质奖励，这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝了推倭扯皮，一切有章可循，有据可查，使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，便于形成责权利相结合的成本管理体制，便于调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目的成本管理献计献策。二、从加强对质量、进度、安全的控制，以经济的成本支出产生较好经济效益对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。质量成本管理的目标是使必要的成本和超常规的成本综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必须能找到一个质量成本最低的理想点。正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失(内、外部故障损失)、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动局面。如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题。一般来说，工期越短，工期措施成本越小；但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升，所以工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。如果单位工程上的施工人员的数量、设备的容纳数量是一定的，为了缩短工期采用24小时不间断作业这样施工人员就会有个最大值，这最大值时的工期成本，就是最大工期成本，要把这个工期成本最大值降下来，降成最佳值。这最佳值就是我们的工期成本管理目标。为了这个目标，我们的有关人员要找到单位工程量施工人员最佳人数和最佳劳动时间，有预见性的作出人员计划、设备计划，施工时紧张而有条不紊。要绝对避免因工期拖延而导致的业主索赔而造成工期成本增加。工期拖延的情况有可能是由于施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成，如停工、窝工、返工等，这些情况要有预见性的防止。一般来说安全成本是一定的，如果在安全上投入不足，就往往造成了安全事故的发生，从而又会增加安全成本。造成在安全上投入不足的原因主要有两个，首先是多数建筑企业安全意识淡薄，不想、不愿在安全上进行投入；再一个就是资金的不足，资金的拮据使施工企业或项目部把资金向人机材进行了倾斜，而忽视了安全。由于在安全上的投入不足，就给安全造成了隐换，安全事故就在不经意间发生了，安全成本的增加成了必然。所以加强安全意识，是每一个施工企业的必修课；在安全上的投入，绝不能偷工减料。三、采用四新技术，降低综合成本经过实践证明新技术、新工艺可明显的降低成本，所以我们要密切关注技术动态，及时捕获新的技术信息，让她为工程建设服务。四、强化经济观念，树立全员经济意识施工企业必须加大宣传