第4章 FMEA团队及构成.doc

第4章 FMEA团队及构成第4章 FMEA团队及构成为了完成全部工作，并取得最好的结果，FMEA工作必须由团队来开展。因为FMEA作为催化剂能激励人们就相关的功能之间的关系广泛地交换想法（Stamatis 1991）。而单个工程师或个人都不能起到这种作用。团队应该由5到9个人组成（5个最好），所有成员都必须了解团体的行为、手头的任务以及需要讨论的问题，并且和该问题有直接或间接的关系。首先，成员必须富有奉献精神，并具有积极参与的意识。团队必须由跨功能和学科的成员组成。而且可能和/需要的话，客户和/供应商也应该参加，但不作为常规的团队成员，只作为补充成员。本章包括了团队的基本知识以及工作输出怎样影响FMEA。本章并没有陈述团队的所有知识，只包含和FMEA的相关内容。什么是团队？团队是指为了达到共同的有组织的目标的个人集合。他们有规则地聚集在一起，确定和解决问题，并改善和提高工作过程。他们高效且开放地相互交流工作，为组织创造出理想的效益，产生积极的结果。图4.1显示了团队的关系：图4.1 团队及其期望影响团队表现和效率的因素如下：l 组织的整体性（文化）- 思想体系- 酬劳- 期望- 标准、规范l 团队自身- 会议管理- 角色和责任- 冲突管理- 操作程序- 任务陈述l 团队个人- 自我意识- 对个人差异的正确评价- 投入状态- 关注程度这些因素可以用如下的图进行表示：为什么采用团队形式鼓励采用团队而不采用个人形式的理论依据是协同配合（sunergy）。协同配合是指团队工作与同团队中人数相同的个人单独工作之和相比输出要大。比如两只手协同起来工作，要比两只手各自工作之和高效。从FMEA观点看，团队是提供工作效果的基础。团队在指定的任务环境中定义了工作任务输出和问题，确定工作建议和计划的指导思想，提供/推荐适当的分析方法和/或技术，并根据讨论进行决策。通常团队的形成是为了关注和确定以下问题：n 工作- 任务的复杂性- 提高生产力和质量- 工作系统的稳定性n 人员- 提高期望- 人员联络的需要- 提高认知能力- 明确问题（和时间有关）- 未来的方向- 为了在全球市场中生存所有和系统应用无关的团队必须熟悉解决问题的过程，包含：n 问题的描述n 根原因分析n 根据事实提供解决方案n 执行n 评估并且必须对以下问题有很清晰的认识：n 定义任务n 责任和义务n 定义边界n 定义和交流工作障碍n 具有申请支持和帮助的权力在Allmendinger（1990）中解释到：当团队利用集体的智慧（协同配合），使整个团队和机构受益时，必须注意下面几点：n 关联性团队收集的信息应该和需要解决的问题相关且有价值；n 可靠性信息收集过程应该一致，应该尽量减小由于组织和个人变化所带来的影响等等；n 准确性数据准确表达的方式应该以能正确表达信息的内容为准；换句话说就是不要把准确性和精确性相混淆；n 高效性任务的设计和执行应该把数据收集过程所造成的负担降到最小。有关公论（CONSENSUS）公论是指通过团队中所有成员的积极参与、各抒己见（指每人都具有相对独立性），最后产生综合、集体的决定。这需要所有成员表达自己的观点，积极地听取别人的意见和提一些相左的建设性的意见。公论不是指百分之百的同意（虽然有的时候，这是可能的），但每个成员面对决定都会诚实的说：“我并不是要劝别人完全相信，但是；我不能百分之百肯定，但是；我并不完全同意，但是；我能支持这项决定，我能承认和忍受它。”在团队环境中，讨论将一直继续，直到对于产生的决定，所有的成员都能接受，并且能乐于执行，即使某些人可能会有所保留。理想状态下，团队会调和成员之间不同的意见，以做出一个更好的决定，而不是对这些不同的意见听之任之。做出公论比较费时，和其他的方法一样，需要通过实践或者专家决定。公论的经典的例子就是电影12个气愤的男人（12 Angry Men）。在这部电影中，某陪审员（Henry Fonda）保持了和其余11个人相左的观点（有趣的是Fonda 认为对罪犯的宣判很合适的，然而他想从另一角度讨论该案的愿望却把整个事情弄的非常有趣，并且使案子在团队中进行了讨论和统一意见）。在影片的结尾，所有12位陪审员都根据一些具有可能性的疑点而改变了最初的想法。关于案子还有一些尚得不到答案的问题，但是他们都同意（最后）决定性的证据存在疑点所以宣判无罪。为了让团队达成公论，下面的四件事情必须要做：1. 定义的过程成员都必须百分之百地参与；2. 成员必须积极地参与、聆听别人的意见，并且以建设性的态度表达自己不同的观点；3. 不需要百分之百同意，但确要百分之百执行；4. 存在真理掌握在少数人或个人手中的情况。为了得到公论，团队成员必须乐于从事如下事情或持如下态度：n 能够开明、开放地对待别人的思想和影响；n 积极贡献，不自我封闭和防守；n 积极听取他人的观点和立场；n 发现他人持该立场的原因；n 避免对不同成员观点采取折中主义；n 礼貌地正视别人和自己观点的冲突；n 能够拥护和支持别人或坚持自己的想法和观点。为了组织公论的进行，团队和成员必须就以下四个问题持肯定态度：1. 我是不是已经诚实的听取了别人的意见；2. 我的意见是不是被听取和听懂了；3. 我能支持决议吗？4. 我将会说“我们决定”，而不是说“我的想法被通过了”，或者“我决定”，或者“我告诉他们该怎么做，而且他们都按照我的意见开展工作”？团队过程核查偶尔地过程核查是提高团队工作效率和效果的合适方法（Stamatis 1991）。特别是当大多数团队面对复杂问题时很重要。以下是过程核查可能包含的条目：n 会议目的不明确；n 举行会议只不过是不加思考地赞同批准某计划、建议、文件或政策；n 过时信息的重复；n 会议太枯燥；讨论一些没有什么价值的事情；n 只是团队领导对整个团队进行宣讲和训斥；n 团队成员没有准备；n 很含糊的分配和指派；n 没有总结；n 没有时间或意愿去处理出乎意料的事情。当团队没有进行过程核查，而继续进行议会，就会发生错误，下面是常见的错误：n 由于误解产生的错误；n 发现需要捕获额外信息的需求；n 由于表格过于难填写，而导致数据不足n 因为畏惧困难而导致数据收集不完整或有偏差；n 没有使用已有的数据。所有的这些错误可以通过测试、培训和审计来避免。处理问题个人组织团队的初衷是为了帮助所有人能够从其余的成员的经历、经验和知识中得到学习。为了达到目的，所有的成员都应该参与会议。然而从某种程度上说，这种情况并不能很好的实现，因为有些个人要么参加会议但不能使别人受益，要么根本就不参加。这些个人被称为“问题个人”，并且可以分为三类（Jones 1980；Stamatis 1987，1992）。那些说的太多的成员。如果会议的讨论变成了主管和某个过于健谈的个人之间的对话，那么其他的人就会对议题失去兴趣。无论该人说的话是否有价值，团队的主管都不应该让讨论的主动权被某个健谈的人垄断。主管应该随机而动，把讨论的发言权适当地转换到其他人的讨论中去。如果主管发现某些成员支配了讨论的主流，他应该适当地向那些对健谈者没有太多反应或没有正视健谈者的成员提一些问题。作为会议的主持和/或FMEA团队的主管应该让所有的成员都参加会议。然而在参与的过程中，主管可能会发现某些个人因为受教育的背景比较宽，或者在讨论的议题方面比较有经验，而渐渐独占了讨论的主动权。在这种情况下，该人应该成为其余成员的资源提供者或指导者。在本书的CD中，附录I列出了作为主管，怎样引导别人积极参与讨论的基本方法。另外一种情况是某位健谈的个人给别人造成了干扰，他只是单纯地想给别人留下印象。这种人只是在寻找自我满足感，解决这种情况的办法是，提前让他或她知道这种行为在团队中是不受欢迎的，并且/或在会议的休息时间时通过使用团队的压力来迫使其停止该行为。还有一种情况是某位健谈的个人由于花费了太多时间表达他或她的想法而妨碍了他人。这可能是最敏感的一种情况，因为这位健谈者如期望地参加了讨论，但是同时也妨碍了他人。会议的主持人在遇到这种情况时，应该做比较细致的处理，因为如果他或她并没有说错什么，参与者将会失去自信，最后可能会退出讨论。通常情况下，需要其余的成员最好尽可能地忍耐这种情况，而不是对健谈者采取过多的打击。最后一种由于个人过于健谈而妨碍他人情况是，某些个人在会议时常和旁人开始个人的话题。解决这种问题的办法是直接向涉及这种情况的个人提问。这种个人常使团队扩大滋生很多各种不同的思想，或把团队缩小成各种小帮派。这种团队常常由五到九个人组成，且大多数都是平庸的人。那些说的太少的成员。指那些不愿意参加会议的成员，他们总是感觉不在适当的位置，不懂手头的问题。对于这种人，团队的主管或会议的主持人有责任使他们主动的参与到讨论中来。可以直接就手头的议题向他们提问和/或在私下和他们说一些激励的话，比如：“我们需要你的参与”和“我们认为你的贡献有价值”或者“你有丰富的经验和知识，你是出类拔萃的”等等。那些陈述不当议题的成员。这种情况常发生在成员都有各自议题的团队中（特别是在团队的早期组织过程中）。他们除了会议的议题之外什么都讨论。在这种情形下，团队主管有责任重申会议规定的议题和/或大纲。主管一般不希望需要通过询问“大家是不是觉得这个议题现在应该继续下去？”来使得团队更加团结。解决问题本节不讨论在团队解决问题阶段具体可行的方法和工具。本节旨在帮助读者理解寻求解决问题的方法和基本原理，以达到消除和/或减少问题的目的。具体的方法及其应用在18章有相关介绍。具体方法的详细描述也能在基本的统计过程概念、统计学讲座和组织结构发展资源文件中找到，或进一步参看Stamatis（2002，2003）。对大多数人来说，显现或潜在的问题说明行为有要纠正的需求。当个人或者团体事实上已经或即将处于困难时，需要特定的策略来解决问题。这些策略至少需要对操作行为进行暂时的修改产生新的行为。在还没有形成深思熟虑策略的情况下就贸然执行新的操作行为可能会把情形弄的更糟。对于问题，总是当局者迷。要把问题和它相关部分隔离开是困难的。即使可能，问题解决方案的选择和执行也包含一定程度的物质或心理风险。选择其它相似模式下的行为作为新的行为总是相对安全的。人们总是在需要改变模式的愿望和维持现状模式的要求中权衡和矛盾。这种冲突常导致强烈的担心和焦虑，同时也加深了制定新的可行决议的认知过程。如果问题足够严重，将可能导致认知的瘫痪（Pfeiffer 1991）。为了帮助那些处于麻烦中的个人和团队制定新的决策，决策后能管理好新的方向，需要工具来帮助他们理解问题当前的状态。下面是确定和解决常规问题的模型：步骤1 确定n 确定问题步骤2 确定范围n 收集现象n 组织整理数据步骤3 定义n 定义问题步骤4 分析n 分析问题n 列出可供选择的方案n 选择可行方案步骤5 执行n 执行解决方案步骤6 评估n 评估解决方案步骤7 后续工作n 监视解决方案执行步骤8 提高n 持续提高以上步骤凝聚了多年来关于解决问题的经验。每个阶段特定的解决方法和工具可以在第18章中找到。这些方法和工具很多忽略了驱动力、感情、需要、偏好、价值观和冲突等等人常犯的错误。这些方法对解决那些常被人们认为难以明了和无形的问题没有什么大的用处，可能对评估备选业务方案或购买一台新的洗衣机有用，但对处理人际行为没有很大的帮助。所以，本节陈述了把人的因素一齐归并到解决问题的过程中。计划会议项目团队开始活动之前，需要实施一些基本工作。首先需要计划会议。Bradford（1976），Nicoll（1981），SchindlerRaindman，Lippit，和Cole（1988），和Stamatis（1991）把会议的计划概括为以下几个需要注意的问题：1. 人员所有会议都涉及人员。会议参加者可能在价值观、态度、经验、性别、年龄和教育情况都不相同。这些差异在制定会议计划时都必须考虑。2. 目的所有会议都有存在的理由。会议的目的、目标和会议要达到的效果都必须被所有参加会议的人所知晓，包含组织者和参与者。3. 氛围和风气会议的氛围对会议的效果有很大的影响。制定会议计划的人需要充分考虑会议的氛围和风气。4. 地点和空间所有的会议所需要选择地点和空间。所以，计划者必须考虑如下的问题：a) 会议地点能够访问，能够停车；b) 地点空间的大小；c) 音响、灯光、温度的控制；d) 费用；e) 需要的设备。5. 费用考虑FMEA的费用非常重要，因为FMEA的准备时间过长将直接造成费用过高。而且还必须考虑到这样的现实，指定给个人的系统、设计、过程或者服务FMEA工作可能是在不同的地方进行的，甚至相距很遥远。6. 时间会议需要进行多久？是否有备选的时间安排表可供利用？参与者是否有替换者进行其工作。如果没有评估时间的限制和认识到因为突发事件而使会议延长，那么预定的议程和需要达到的目的将受很大的影响。7. 预先的工作和正式会议后的工作会议的主题和会议需要做的准备工作有直接的关系。对于漫长而且复杂的任务，部分主要的工作需要在会议之外预先完成，在会议中参与者只是进行相关的评论。8. 计划、程序和议程所有的会议都有议程。没有议程会议就没有存在的意义。当计划好议程后，确认所有的目标是否都在议程中体现。9. 开始、中途和结束所有的会议，不管是是否重要和漫长，都有开始、中途和结束。适当的计划是必要的。没有计划，就不能按照议程进行会议，而把会议变成没有效率的集会，最后导致没有达到预期的目的。10. 后续工作会议结束后，需要如下的后续工作：a) 执行会议的决议；b) 和相关所有合适的成员进行信息交流；c) 公布会议备忘录；d) 书写报告。会议过程中的管理除了准备更详尽的会议计划外，会议主管会发现有必要对会议参与者的管理投入更多的精力。每个组织都有层次关系；一部分关系很明显（工作头衔、经理及其下属的关系设计，等等），然而另外一部分关系却不好说。即使这些人在技术合作上是处于同一档次，每一组人都会自觉或不自觉地琢磨内部人员的排名。有些成员总是力图显出比较权威的样子：他们很健谈，总是打断其他人的发言等等。一些保守的成员可能觉得挑战那些权威会使的自己比较不安，所以他们可能会选择在整个会议中保持沉默。这就造成了成员之间不平均、不平等地参与，最后产生片面的影响，比如对会议产生厌烦情绪和对交流采取虚饰的态度。Mosvick和Nelson（1987）就怎样保证在会议中得出有效结论提出了11个步骤，这些步骤对高效的会议管理也是有益的：1. 花费足够的时间陈述和重申最初的问题，直到每位成员都同意需要讨论的问题和议题；2. 在会议最初，要求参与者陈述诚实的观点；3. 把自己的观点作为一种假定，去证实这种假定，而不是就假定和别人辩论；4. 就现实中可能出现的各种异常情况，掌握考察和测试观点的方法，分析可能出现的情况和后果；5. 制定规则，在会议中出现的附加信息必须和会议的主体相关；6. 鼓励异议和不同的意见；7. 不要对其他人的观点急于下结论，学会欣赏和接受别人和自己在观点上的不一致；8. 鼓励会议成员在可能的时候积极参与最终问题的解决；9. 需要的时候，可适当妥协和折中；10. 询问是否需要做出决定，记住“不作任何选择”本身有时就是合理的选择；11. 构造反馈过程，以确认决定是否成功。避免常见的会议不良行为下面是在会议中常常发现的不良行为（Bradford 1976）：n 争权夺势，常常招致一群支持者向领导挑战，导致团队分裂；n 过分地开玩笑和充当小丑的角色，这不但使大家分心，而且可能被误解为具有恶意和敌意；n 不能就议题或问题达成一致；n 沉浸在和别人观点的争论中，抑制了集体讨论过程，并且可能导致不安和困窘；n 离题；n 强制会议成员同意领导（通常是那些级别比其他人高的成员）的观点。在会议中注意以上陷阱能够帮助主持人避免这些问题。建设性的而不是惩罚性的质疑能有效地处理各种导致会议失败和不良行为。那些选择质疑手段的会议领导必须确认只是针对行为而不是个人的质疑，同时还必须直接提出更合适的行为和建议，而不止只是一种关心程度。Jones（1980）提出了两种处理会议破坏者的方法。第一种需要会议主管直接向会议破坏者直接进行交流。比如：n 把会议支配者的提问方式换成一种陈述的方式，迫使他为自己的观点负相当的责任；n 拒绝陷入争论。指出争论会有赢家和输家；所以理想的双赢状态是不可能的；n 建议会议的主管和破坏者交换角色。这可以让破坏者感受到他或她对整个团队产生了什么样的影响；n 使用主动聆听的技巧去反映出个人的感受。例如“你好像今天特别的烦乱，特别是当我不同意你的时候”；n 对个人希望被别人聆听和支持的愿望表示理解。Jones建议的第二种处理会议破坏者方法是与会议的其他参与者形成联盟，共同反对会议破坏者和现象。比如：n 倡议参与者建立某种规范，不提倡“你是错的，我是对的”这种思想；n 把所有参与者提出的问题匿名地发布在黑板上，这使得信息能被所有人所共享，并减少重复现象；n 把参与者分成小组，立刻可以限制专横人员的影响。给每个小组提出需求，并让他们得出公论。使用会议管理方针会议管理人员也许会发现使用小组可以防止参与者陷入常见的会议陷阱中。当人们被分成小组并展开讨论，那些缺乏自信的人常常变得更具有参与意识。更小的小组将更容易切入主题。因为很少人会在小组中争夺注意力，而更多的是积极承当责任和义务。最后能够阻止专横的人去独占整个交谈和对话。会议的主管将会发现会议因为按照本节提供的会议方针，将变的更加有趣、生动和和谐。其中最重要的需要记住的是所有会议参与者都必须一视同仁；诚实必须作为一种标准；参与者所有的观点都必须得到相应的尊重（Stamatis 1992）参考文献1. Allmendinger,G.1990.Performance measurement: Impact on competitive performance.Technology (Engineering Society of Detroit)(December):10-132. Bradford,L.P.1796.Making meeting works:Aguide for leaders adns group members.San Diego:University Assocites.3. Jones,J.E.1980.Dealing with disruptive individuals in meetings. In The 1980 annual handbook for group facilitators,edited by J.W.Pfeiffer,and J.E.Jones.San Diego : University Assocites.4. Mosvic,R.K.,and R.B.Nelson.1987.Weve got to start meeting like this ! A guide to successful business meeting management.Glenview,lll.:Scott,Foresman and San Diego