TCL：诊断和治疗大企业病.doc

TCL：诊断和治疗大企业病让人“头大”的项目最初听说要做这个项目，麦伟强的第一反应是“很头大”。作为TCL集团总部企业管理部的质量主管，麦伟强因为在本职工作表现出色，被选进2009年TCL第三期“精鹰工程”的百名干部行列，接受为期一年的培训，而行动学习是这其中所占比重很大的一个内容。麦伟强是一个热心追逐知识的年轻人，他之前接触过学习型组织，也研究过六西格玛，刚一听说“行动学习”这个概念的时候，他认为就是“把学习不断应用到工作当中”。而当TCL集团COO薄连明给他的小组安排了“构建母子公司管控模式”这个研究题目时，麦伟强却感觉有点意外和无从下手，他马上意识到，只靠热情是交不好这次作业的。同样“头大”的还有跟他同组的成员们。他们都是来自集团总部和产业集团的中层管理者，平时的工作重点是执行，像“管控模式”这种典型的发展战略问题，“感觉是老板才会去考虑的事情”，他们很自然地在一开始就“求救”于项目导师薄连明。关于这回为什么要把“管控模式”作为研究课题，薄连明交代得很坦白：从一个小公司做到大集团，TCL的产业跨度越来越大，究竟应该采取何种模式去有序管理这些产业，成了摆到高层桌上的棘手问题。集团总部对子公司常常处于一种矛盾心态，既希望子公司发挥积极能动性，又怕失去控制，不是管多了就是管少了，容易引起震荡和内部损耗，“大企业病”不请自来。国内企业目前对母子公司管控模式的研究比较少，即使有成功案例，难免“淮南为橘，淮北为枳 ”，不一定完全适合自身情况。TCL的高层一直在摸索，尚无合适的结论，于是决定把这个题目放到“精鹰”培训的行动学习里，号召这些思想更新锐进取的年轻干部，清空以前的定规，完全放开去研究，希望能有一些突破。这个想法也得到了董事长李东生的首肯。毋庸置疑，薄连明是“精鹰”行动学习的一位关键人物。但是行动学习在进入TCL之初，高层却没有太多介入。2004年进入TCL负责培训工作的集团人力资源总监许芳，见证了行动学习在TCL从开花到结果的整个过程。集团的领导力开发学院首先提出引进行动学习这个概念。2006年开始的精鹰百人培训工程，在许芳看来，正好给行动学习提供了难得的载体。薄连明亲自担任了行动学习的推导者，一些选题和研究方法都由他来指导完成，他不是具体某个项目的催化师，而是整个行动学习项目的总指挥。麦伟强稍稍松了口气，尤其在薄连明专门拿出半天时间，给全体人员做了一堂行动学习的推演课之后，他对即将开展的行动学习有了深一层的认识：“所有的行动学习其实都聚焦于管理的过程，而过程决定了最终的结果。”随后的半年里，薄连明和17位小组成员一起制订了大体执行计划，包括访谈、资料调研、头脑风暴、询问反馈、撰写论文并答辩，在每一个阶段结束后，都会准时听取汇报，给予指导性意见。高层的重视以及跟小组沟通的畅通性令麦伟强印象深刻。头脑风暴：来自上层的指导高管访谈，是这个“大”项目的好入口。麦伟强和他的同事们迅速行动起来，分做四个小组分头行动，费时一个月，访谈到了集团总部和产业集团几乎所有的高管。小组在预约过程上费力不少，甚至有些艰难，但是阻力完全来自于高管们贵比黄金的空闲时间，而非不合作态度。他们的支持让一开始颇有些踌躇的组员都备受鼓舞。为了跟每位对象的一个半到两个小时的访谈，小组成员在前期做了相当多的准备。他们专门设计了问卷，比如询问高管，对李东生的“4 2”（即多媒体、通讯、家电、部品四大产业集团，以及房地产与金融投资、物流与服务两大业务群）模式怎么看？集团现有的管控模式是否能支撑未来的发展需要？他们对这个项目的期待和诉求是什么？还针对不同职能，设计了不同的开放性问题，比如，作为一个财务部门的负责人，从为企业创造价值的角度看，希望集团在管控模式上做出怎样的改善？实际的收获比私下的猜测要丰富和鲜明得多。麦伟强在访谈环节结束后跟大家讨论时，都得到了非常正面和具体的信息，甚至称得上是意外之喜。比如TCL泰科立产业集团的CEO赵忠尧，由于本身做过多年不同产业的管理，又在美国系统学习过一年，就同主题写过研究论文。他建议麦伟强他们除了研究项目本身，还应该对组织文化和组织架构进行了解，这样再谈管控模式基础会更扎实。他还提供了自己的论文以供参考。做完内部访谈，他们把眼光投向外部，看看别人是怎么做的，寻找标杆企业的案例启发。三星跟TCL的产业方向比较相近，华润集团虽然不是以信息为主业，但它既做电子也做食品，产业跨度相当大，而未来的TCL也可能会向这种综合类的产业集团发展。两个企业的管控模式被公认做得比较好，他们没有专门的时间和通道去做实地调研，但通过坊间信息和现有资料，还是了解到大量有用的信息。接下来就是长达两个月的头脑风暴，团队成员需要定期开会来交流和分享。团队在人力部门监督下严格执行纪律：规定每周都举行电话会议，两周开一次碰头会，每次会议之后把跟踪表发给每个成员甚至他的导师，记录考勤、任务负责人、完成时间表、效果呈现等等情况。组员们有的在深圳，有的在惠州，即使在惠州的也不在同一个地方办公，但是由于在行动学习开展之初就做了整体的执行计划，对行动的细节有明确要求，所以保证了项目进展不受外部环境因素的破坏。来之不易的结论这时的麦伟强，认为自己“脑海里已经有了一个若隐若现的框架”。接下来跟薄连明的一次会面，让他的“框架”一下变得豁然开朗。这一次，薄连明明确提出了他的期望：研究时一定要有系统性，最好能出一个模型，因为管控模式的结论不可能是平铺型的点状结构。这跟他的思维方式不无关联。薄连明自己曾经做过一个关于公司治理的钻石模型，虽然跟麦伟强小组最后总结的五星模型没有关系，但是对最后项目结果的呈现提出一条可行的道路。组员们也觉得，模型的方式的确更容易反映出问题的核心。麦伟强坦言：“实话讲，一开始我们也不断去猜测，领导是否已经有了成型的思维和期望。”但是后来在实际研究过程中，他认为“没有受到任何来自高层的压力”。在向薄连明分期汇报的过程中，他们这位导师从不做对与错的判断，只是一直不断地提问题，不断询问是否有可行性。“我们在项目后期的时候钻得比较深，也有点迷茫，他提醒我们要伸进去再拉回来，因为要考虑的不光是理论层面，而且一定结合企业的实际情况。他建议我们回到调研之初高管们提出的那些问题上。”麦伟强逐渐战胜了危难情绪和不自信：“管控模式从概念上讲并不是很难的概念，关键就是在实际应用的时候，如果照搬套路，是没有太大意义的。”寻找结论花了他们差不多一个月的时间，之后所有人被召集到一起整理思路、准备论文。因为论文答辩时每个人都会被随机指定分块讲解，而前期基本都是分头工作，因此要保证每个人对每个细节和结论都要充分理解，这不但成功避免了出力不均，还保证了整个团队行动学习的最佳效果。经过不断尝试、讨论、否定、碰撞，根据集团总部承担的职能，项目组提出了战略与投资管理、运营协调、财务及风险管理、人力资源规划、协同共享服务的“五星模型”。按总部集权与分权程度的不同，管控模式分为投资管控型、战略管控型和运营管控型三种。