格兰仕十二五访谈.doc

吖陆骥烈：各位网友上午好！（15: 09）和讯科技：今年年初，格兰仕发布了新的“十二五”规划，然后规划中提到未来五年我们的销售额要达到一千亿，其实当时格兰仕推出这个战略以后，业内反响非常激烈，我们今天邀请您来，就想跟您畅谈一下格兰仕未来的五年发展规划，您能先给各位网友介绍一下我们未来的规划都有哪些部署吗？（15: 10）陆骥烈：说起格兰仕的千亿目标，实际上是“十二五”规划的第一年，格兰仕根据自身的发展情况，根据整个行业未来三到五年的整个发展的态势，我们制定的这样一个策略。因为从中国的市场来说，我们认为未来三年即将要步入一个品牌垄断竞争的这样一个时代。如果我们的网友朋友在零售市场上关注的话，我们会发现中国的品牌一方面是越来越大，越来越强，另一方面你在商场看到的品牌越来越少，这就是一个很重要的暗示性的信号，表明了中国正在快速步入一个真正的品牌市场占位的这样一个时代。而这些品牌包括格兰仕在内，能够在未来三到五年当中获得相对的这种竞争性的优势。（15: 10）我所说的竞争性优势应该说不仅仅是局限于国内市场，因为目前整个中国市场已经是高度国际化，全球也是高度一体化。我们所面对的整个市场竞争的环境，除了国内市场，应该说还有国外市场。因此关注我们自身有哪些能力，有哪些实力，能够确保我们通过战略的运用，策略的执行，能够在竞争当中胜出，我认为最重要的一个环节就是综合性。（15: 10）所谓家电的综合性，我们目前可以看到，现在积极演变的国内市场上，像格兰仕这样拥有空调、冰箱、洗衣机、洗碗机、干衣机、微波炉系列的小家电，以及厨卫产品的企业，在中国包括格兰仕在内不超过三家。而这种综合性的品牌能力实际上未来在国际市场和国内竞争市场，是一个非常重要的积极的因素，未来的品牌很难在一个个别的产品上，也很难在一个单一的产品系列上去获得巨大的市场份额和企业持续快速的这种发展。（15: 11）如果没有综合性，我们很难想象达到这样一个水平。而对格兰仕而言，我个人感觉，我们既是一个成熟品牌，又是一个新兴品牌。为什么这么讲呢？从成熟品牌角度而言，大家都知道，我们是世界微波炉市场的行业领袖企业，目前应该说国际上差不多每两台微波炉有一台是格兰仕做的。（15: 11）当时我们企业的发展成长也是建立在微波炉上的，所以说从微波炉而言，格兰仕已经成为成熟品牌。但是这个成熟品牌有多少发展空间呢？按照前不久我看到的中国市场的一些分析调研的报告，现在在农村市场每百户微波炉的保有量是十六台。如果按照目前的农村家庭的数量，达到每百户五十台的话，单单中国的农村市场，还不包括一二级城市的更新换代，就要产生八千万台的市场分量。（15: 11）换而言之，这个八千万台已经远远超过了2010年世界整个微波炉的产销总量的6500万台。也就是说，作为一个成熟品牌，在微波炉领域，我们仍然有非常巨大的增长空间，不是一般的量增，而是巨大的增加。而作为在冰箱、洗衣机、空调、大白电等等作为一个新兴的品牌，我们的增长空间也非常大。在这里有一个很重要的观点，就是我认为我们不能够基于纯学术研究所看到的市场的平均增长速度。举个例子来讲，按照空调目前的市场容量，按照我们目前装备的整体的水平和生产制造的能力，我们在中国市场上获取10%的份额不是梦想，是一个完全可以在“十二五”规划内实现的这样一个目标。（15: 11）而一旦我们达到这样的目标，那对格兰仕本身的增速而言，就不是所谓市场的平均增速，我们对比自己的同比，我们的增速将超过100%。所以我想在这里说明一个观点是，我们所制定的“十二五”期间的千亿的目标，对格兰仕人来说是一个激动人心的目标。因为我们更多的是站在整个市场容量和中国内销市场边际的急剧扩大，以及海外市场在未来五年，我们认为它要进入一个恢复的周期。我们是基于这样的判断，结合自身目前的发展阶段才做出这样一个战略上的考虑的。（15: 11）和讯科技：其实您刚才谈到，格兰仕是做微波炉起家的，也在世界上保持了一个非常有竞争力的排名，但是其实格兰仕从做白电没有多长时间，可能最长也就大概十年的时间。您刚才也谈到了一个整合的问题，那您具体谈一下，比如说我们在未来的五年的发展规划中，比如我们微波炉未来的发展的规模是否有变化，或者有降低，还有白电的领域的产品，我们未来是怎么规划的。（15: 11）陆骥烈：我想从整体规模上而言，你刚才提到一个核心词就是规模，规模实际上是中国家电业，特别是中国白电业获得国际竞争优势的一个很重要的部分。因为目前你可以看到，虽然原材料成本也上涨，劳动力成本也上涨，但是中国的白电产业并没有因此而出现转移的这种情况，比如很多外国的品牌商可以选择东南亚，但是为什么它仍然还是选择和中国的制造商进行更为紧密的合作呢？是因为中国在实现规模化的过程当中，特别是像格兰仕这样的白电企业，我们实际上是形成了整个产业链的完整的配套能力，我们的规模不是仅仅建立在一个量的粗放型的增长上，更重要的是我们拥有整个自主知识产权和核心科技能力的完整的产业链。（15: 11）在过去十年的发展过程当中，实际上格兰仕整合了很多的上游的制造能力，形成了一个完整的制造的体系，我觉得这是一个所谓的规模的基础。而不管我们是朝哪个方向发展，最终我们在微波炉也好，在冰箱、洗衣机、空调等大白电领域也好，在小电领域也好，我们的增长性是显而易见的。这是取决于中国市场上巨大的一种内需的拉动力。（15: 11）也可能你谈到这个问题的时候，我们不得不关注一下，就是国家前期在金融危机时候推出的一系列的产业政策，包括家电下乡、以旧换新、节能惠民，客观上讲到现在，我也关注到有几种不同的评论。一种认为确实是为企业争取了在金融危机当中应对和转型的时间和空间。另外一种意见也可能认为，是不是把渠道市场的消费力透支了。但是我个人的看法，我更倾向于前一种。（15: 12）一方面这个产业政策确实给企业争取了时间和空间，另一方面它实际是把农村的消费力，把农村的消费热点是激活了。因为在这个过程当中，大量的品牌，像渠道在边际市场开始拓展的过程当中，渠道的消费者应该说第一次大规模如此贴近品牌理解它，作为一个消费者，作为一个观察者，来全面了解品牌的理念、价值、服务、产品的性能和特性。即使当产业政策有一天逐渐逐渐淡出的情况下，我们更多的看到它背后的这种增长性，实际上是国家快速提升的这种城镇化的速度，是真正成为我们未来产业发展的一个重大的契机。（15: 12）因为在这个过程当中，有大量的农村人口，说得简单一点，叫农民要进城。它本身又衍生高速公路和高铁经济，又将形成很多新兴的城镇消费。在这个过程当中，实际上中国的区域经济在高速发展。就拿我们所谈的整合的话题来说，整合实际上是有很多层面的整合，如果我们简单的理解为，我们在三四级城市开专卖店，这也是整合的一种方式。那中国有经济价值，目前能够形成重要商业价值的县至少有两千个，每县一家专卖店，如果能够按照目前的150平米200平米的规模，它完全可以对综合品类的销售达到300万/年的规模，那乘以两千个县，就是60个亿。（15: 12）我就举这样一个简单的例子，当然商业形态很丰富，不仅仅是专卖店的增长，还有当地的地标的店，当地的本地连锁，以及全国性的这种大连锁，对三四级城市的各种渗透。这个我们忽略不计，先不去想它，单单是专卖店就能产生60个亿，60个亿足以是一个较大的产业规模的支撑点。所以从这方面来说，我觉得它的发展空间是非常多的。（15: 12）至于你刚才所提到的整合的问题，业内的朋友、媒体、行业、消费者关注到我们最近很大手笔的整合。首先第一个是我们把整个空调、冰箱、洗衣机、洗碗机、干衣机整合成为以家用电器为名的一个大的产业集群。我们的微波炉跟饭煲、磁炉、水壶等等的小家电，再加上整个新兴上的项目厨卫项目，包括托盘油烟机、灶具、消毒柜、热水器等等这一系列的产品，我们形成了以新的生活电器为名的产业集群。换句话说，格兰仕在营销体系当中已经完成了两大体系的这种整合，这种整合我相信是为了把我们的品牌力能够综合的释放出来。（15: 12）我刚才谈到一个观点，说是目前是一个品牌的市场占位的时代。但是在未来的“十二五”期间，实际上它同时要进入一个品牌价值的占位时代。那什么叫品牌价值呢？我们认为从另一个反面来说，现在我们消费者熟悉很多的品牌，他们都很优秀，但是除了说它大之外，它对于消费者而言，它的品牌价值和它的品牌主张是什么，没有。所以我觉得首先第一步的整合，就格兰仕而言，我们要用微波炉当年创业和经过那么多年的消费市场的洗礼，升值在消费者心目当中的一种平民化、亲民化的品牌形象，同时又是不断创新、能够推出科技变革的产品的形象，用我们的整体的品牌价值打造，把我们所有的产品线集合在这个品牌价值下，进行全面的整合。（15: 12）我们在一二级市场的表现也好，在对三四级市场渠道的品牌的输出也好，我们将给消费者传达一个清晰的品牌价值，让大家知道格兰仕是谁，谁是格兰仕。我觉得这个本身比简单的规模更重要，当然规模是非常有战略意义的，我们追求品牌价值的整合，我觉得这是第一方面。（15: 12）第二方面的整合，当然我们组织资源的整合，包括我刚才谈到的营销机构的变革。当我们面对市场，面对消费者的时候，我想我们整体的竞争策略不是基于和竞争对手之间的那种竞争，我们的整体策略的制定是站在市场和消费者的角度来定我们的整体发展战略，这个才是企业的本源。因为竞争是手段，竞争是途径，但是竞争不是最终的目的。我们要有做自己的事，要踏在自己的轨道上去做，所以我们在进行营销组织整合的同时，我们可以看到我们的后台，无论是从研发，还是从制造，我们都越来越趋向于分工精细化、操作专业化。（15: 12）只有这样把制造能力和核心的科研能力结合起来，最终我们在营销上去实现品牌价值这种整合，我们才能够真正取得一种，用我们梁总的话来讲，他经常说一句话，我们要用超常规的思路实现跨越式的发展，这个才是我们追求的这一方面整合。而另外当我们进入到一个上下产业链的这种分工、合作，在这种过程当中，格兰仕所坚持的理念并不是说，所有的利益通过消除下游的合作商的这种环节来获得品牌利益的最大化，而是我们主张要整合社会资源，整合社会资本，大家来共建共创和共同分享格兰仕品牌的价值。我们愿意选择的路径是一条供应的路径。举例子来说，我们在一二级城市，我们并不认为现在的大黑电，苏宁跟国美成为制约我们发展的瓶颈。相反来说，我们认为它们是很好的合作者。（15: 13）至于两个亲密的商业伙伴之间会有争论会有矛盾，我觉得很正常，但是它的主流是合作共赢、共同发展。而在三四级城市，我们更加要以敞开的胸怀去拥抱渠道资本，以专卖店，以当地的连锁和更多的商家朋友，从零售商到经销商到分销商，我们都认为应该是站在同一条向前发展的道路上，是携手共赢的这样一种模式。所以我们在谈整合的时候，不仅仅是讲品牌战略的整合、品牌价值的整合、组织资源的整合，更多的我们也非常关注，就是各种社会资源，通过优势互补，通过利益共同化，我们来整合成为一个能够共同获得品牌未来发展的这样一个大的平台。这个应该说是格兰仕这么多年一贯所坚持的这种追求。（15: 13）和讯科技：您刚才谈了很多问题，其实也是我准备问的问题。但是还有一个问题，我想先问一下。在当时格兰仕推出千亿目标的时候，圈里给算了一笔账，从2011年格兰仕当时的零售状况来看好像是三百多个亿。（15: 13）陆骥烈：375个亿。（15: 13）和讯科技：然后按照未来五年，大概每年格兰仕都要保持25%以上的增长，但是您能透露一下，我们是怎么算这个账，然后保持这个高速的增长，同时您能方便透露一下，今年我们大概零售能达到多少？（15: 13）陆骥烈：我想是这样说的。我不知道一些朋友是怎么算这本账，是细账。第一，实际上格兰仕历年的发展速度都保持在35%以上，而这个35%的速度不仅在微波炉实现了巨大的飞跃。微波炉当年的增长而不止35%，几乎在我们的推动下是爆炸性的，而我们新兴的所有的项目，包括冰箱、洗衣机、空调、厨卫等等，都没有低于这样的增速。所以就格兰仕的历史而言，增速上我们是有把握的。（15: 13）第二，我们提出这个目标，首先表现在我们对国家未来的经济的宏观形势，我们有信心。我们看到了特别是中国政府应对金融危机之前之后以及后面的所有调整的这些策略，特别是农村市场在国家的整体政策上所发挥的重要的拉动内需经济的非常重要的作用，我们清楚的看到。（15: 13）另一方面，在一个企业制定很积极的目标的时候，我们可以从另外一个角度来理解，我们要充分解读企业家的这种精神和情怀，我相信今天做到格兰仕这样的规模的这些企业，包括我们两位老板，他们的这种创业者的情怀，这么多年这种对市场的激情一直没有减。他们是希望能够为中国家电业，为中国的民族产业能够做一件大事，能够做成一件成功的事，而这个成功在格兰仕的定义是什么？更多的不是我们做五百强，做五百强很重要，但是我们要做五百年，要持续发展。（15: 13）今天如果我们面对的是小富即安的这种心态，我们哪怕现在是收手不干，客观上讲格兰仕都是高枕无忧。但是如果我们真正要参与到未来三到五年的激烈的竞争当中去，这个竞争不是中国市场的一方面，更多的是国际上的一些竞争。现在我们要知道，格兰仕经过两次金融危机，一次东南亚金融危机，一次是全球性的金融危机。我们的确是转型了，而且是作为转型的代表，应该说是从中国制造走到了中国创造。（15: 14）但是我们要从“中国创造”进一步走向世界品牌、世界名牌。你必须要比我们规模更大、技术更先进，或者说历史更悠久的海外的这些百年以上的知名企业，我们要同台竞争。同台竞争的不仅是生产规模、质量、品质、技术、服务，还有能不能获得西方的主流文化的这种高度的认同，能不能把品牌的价值的烙印，不仅仅是深深植入到中国消费者的心目当中去，你能不能在海外市场也获得相应的这样一个效果。（15: 14）而我们在制定目标的时候，我觉得中国市场目前提供的发展的空间，只有想不到，没有做不到，任何一个积极的鼓舞人心的目标，都应该得到行业内外的同行、朋友们的关注和鼓励。因为你所鼓励的、所支持的，不是一个简单的企业的目标，而是有更多的有雄心壮志的中国企业能够表现出这种积极性，那中国未来的产业在世界上的地位，我觉得我们每个企业家和我们每个企业从业人员都有那种梦想，这个梦想说得高一点，是我们民族的梦想，说得低一点，至少是我们行业的梦想。我在这里也是更多的呼吁，大家给格兰仕更多的关注，同时也希望得到更多的鼓励。中国不能够只有一个，只有两个千亿企业，中国的家电要诞生更多的千亿企业。（15: 14）和讯科技：您刚才在前面谈到格兰仕最早是平民化的产品，其实就是微波炉，最早进入市场主打的就是平民化的产品，但是现在我们可能开始主打白电产品，可能未来会在我们的千亿地占据一个庞大的数字。您能谈一下未来我们这个白电产品是不是也会继续走这个平民化的路线？（15: 14）陆骥烈：这个其实是格兰仕这么多年的一个精神情怀，是一个很重要的追求。因为我们所谓的平民化，我们有一个很重要的概念，不是说我们的品质低，而是我们一方面维持高品质，一方面我们在科技上形成重大突破，比如说可能有些观众朋友已经关注到，我们推出了世界上第一台圆形微波炉，这是海外企业想了十多年想做做不到，因为它根本不在于一个外形的改变，而是它整个微波的发生原理，内部的微波的均匀性和匹配性，以及整个产品结构，包括对于消费者使用方式所带来的革命性的变革，实际上是整个微波炉产业史上很重要的一个里程碑。（15: 14）而我们在变流科技的运用上，实际上是从单一的节能的零部件已经跨越到了整个系统节能、稳定性节能的课题，我们已经攻破了。而我们在小家电领域，以黄金芽王为代表的小家电，我们已经从把饭做好、做熟，到做出好的口感来，然后进而再能够提升到我能不能提升米饭的营养，通过科技的运用，所有的这些突破最后的东西，怎么样让消费者能够通过企业的创新，能够享受到真正带来的科技成果，我觉得其中最重要的一个因素，就是要通过我们自身的制造能力、管理能力、科技能力，让消费者能够跨过家电门槛。（15: 14）我们所追求的是一个大众的市场，我们希望更多的消费者是为成熟的科技而买单的时候，他们享受到当年我们推动微波炉市场快速发展的时候一样，从几千块钱的科技，他们能够通过消费几百块钱就能够享受到。我觉得这是格兰仕追求的一个很重要的目标，包括我想国家目前前期推动的一些节能的政策。那节能政策真正的推动者是谁呢？我觉得从另外一个角度来讲，既不是政府也不是企业，是消费者。当更多的消费者能够轻松的跨过价格门槛的时候，我们整个社会关注人性、关注健康、关注绿色的这样一个氛围才能够真正形成一种主流文化。（15: 14）从这个角度上来讲，格兰仕愿意把所有的劳动者的劳动成果变得更富有价值，这是我们一贯的追求。当我们在进行产品功能和价格提升分布的时候，我们既会充分考虑到基础消费者的利益，因为这方面的消费群体在急剧扩大。我前几次开玩笑说，如果说是富士康把员工的工资从900元提高到2000元的时候，900元的工资他可能不会去买一台微波炉，但是2000元的工资，我相信他有很多选择的东西，不管是什么价，他都能够买。因此我们客观看到，随着工资水平的提高，国家相关的保障政策的出台，实际上基础消费群体在不断的扩大，而另一方面，以城市消费群为核心的消费者，他们在功能、性能上要求正在逐渐提升。（15: 14）格兰仕从中档到高档的产品，它的梯度，它产品的表现的丰富度都将不断的来提升，来适应中国市场不同消费者的这种需求。我认为在中国是没有大众和小众消费者之分的。由于中国的人口基数和城市的发展速度和基本规模，任何小众的生意对格兰仕来说也是大众的生意。更何况还有那么多的基础消费群体在不断的扩张中。所以从这个概念上来讲，我们所坚持的平民化实际上核心的想法是什么？就是企业要创新，我是为谁创新。首先我觉得是为消费者，通过产品来改变消费者的生活方式，来提高消费者的生活质量，最终来提升消费者的幸福指数，我觉得这是企业最最有成就感的一个地方。（15: 14）和讯科技：其实你刚才谈到了很多格兰仕技术的研发的优势，我们也知道，确实格兰仕在微波炉方面拥有很多先进的技术，但实际上我们可能未来主要的方向还是白电，因为从我们新的五年规划里也看到，现在我们白电销售额的排名，在整个中国市场是第五，我们提出了一个前三的目标，您能谈一下，我们如何保障前三目标的实现，包括未来我们在技术优势方面白电市场有哪些举措。（15: 15）陆骥烈：因为我们是这样考虑的。目前的排名既重要又不重要。因为不同的企业处在不同的发展阶段。我经常说一句话，说行者无别。因为我们在路上，我们总的中国家电业，包括格兰仕在内有很多的优秀企业，但是优秀企业最终要成为一个卓越的企业，我们大家一起还有很多事要做，还有很多共同的目标要去努力。这是站在行业的一个角度来看这个问题，那至于我们要达成前三，甚至我们要提出，很多地方我们要形成冠军。（15: 15）首先，我们就必须要整合，通过整合来一举奠定我们未来三年的品牌优势。因为未来三年，中国品牌一旦进入整个垄断竞争的时代，整个市场可以说是铁桶一个，不仅新兴品牌，很难再有快速崛起的机会。外来的国外的品牌也很难再像当初一样拥有快速切入中国市场的机会，所以现在的整合实际上是为了奠定未来三年的发展基础。（15: 15）第二，只有在一个整合的平台上，我们通过丰富的产品线，通过强大的制造和装备能力和科技研发能力，我们才能够用一种市场搅局者、市场颠覆者的这种积极的战略，通过非常规的思路，去实现格兰仕的跨越式的发展，而它所有背后的这种支撑点，我认为最核心的能力不是它的广告做多大。当然广告很重要，我们跟媒体的关系也非常重要。而真正的背后支撑它持续的快速发展能力，是它的制造能力和它的核心的科技研发能力。（15: 15）而您刚才提到的我们的整个白电，不是未来的增长，因为我们为整个全白电的产业，我们做了十年，整整十年的准备，包括我们的空调。今年我们已经明显感觉到整个生产能力和市场需求有很大差异，所以我们才会下决心在金融危机前后，我们做了重大的固定资产的产业投资来扩充我们目前的整体的生产制造能力，以应对目前非常大量的这些订单的需求，包括海内市场和海外市场。所以这方面我们一直在做持续的努力。（15: 15）而未来的五年实际上是厚积薄发的五年，前面五年我们做了整个产业的准备，后面的五年应该是我们突破的五年，那在具体的实施战略上，我们认为格兰仕所提出的综合性、领先性的全白电战略怎么看。首先有了综合性，我们客观上讲已经具备了领先性。因为我刚才谈到，中国的整个家电业真正拥有全白电研发制造销售能力的不会超过三家，但同时我们追求在微波炉、空调、冰箱、洗衣机、洗碗机、干衣机、小家电等等，在不同的产品线上，我们要打造出几个冠军出来。我们当拥有很多个冠军群的时候，实际上我们不但具备了领先性，而且我们具备了先进性，那所有的这些努力最终都会得到市场的检验，也会得到消费者的这种回报的。（15: 15）和讯科技：其实您刚才说谈到一个问题，就是我也比较关注，就是您说格兰仕未来是白电的整合，但是其实业内一直有一个观点，就是说未来几年白电市场会进行一个洗牌。您怎么看这个观点？（15: 15）陆骥烈：其实不是未来洗牌，是现在已经在开始洗牌了。现在你到渠道去观察一下，随着大品牌的向渠道的深入，原来我们所谓的一些基础消费型的，质量、工艺各方面不太稳定的这些杂牌，它的生存空间越来越差。实际上真的大品牌对于消费市场的影响力正在发挥日益重大的这种作用。消费者目前对品牌的认知程度已经不简单的是拥有，他们在追求品质和品位，不光是一二级城市呈现这样的特点，更多的程度，三四级市场也出现了这样的一个声音。（15: 16）因为中国的消费者成熟很快。前不久我也听到一些行业内的说法，一些三线品牌，或者不太尊重它的话，用消费者的话说是杂牌，但是我本人不是会这样称呼它的。说这些杂牌非常关注今年的大品牌的动作，生怕大品牌进行大规模的普及促销活动，形成价格的冲击。因为他们有可能守的最后这道防线就是价格，一旦价格时期优势以后，它从服务、从品质上，从整体市场的运营上，它将丧失优势。为什么前期人家说格兰仕，媒体朋友抬爱说我们是价格屠夫。（15: 16）实际上从另一个程度来解读，价格竞争是一个非常有效的手段之一，但不是全部。真正你要做到价格下沉，不是你单单牺牲利润就可以的，首先你要有很大的产业规模来消化和体现你的整个成本优势。第二个，你必须要有相当大的自主生产核心零部件的能力，包括我们现在电子业的发展，但是我们客观上也可以看到，我们那块液晶显示屏还是受制于很多的海外企业的，在竞争上是处于下游的。（15: 16）但是中国的白电业不是这样。而在价格打通打透的过程当中，实际上对于消费者来说是件好事情，不仅获得了价格的实惠，更重要的是，通过这种大企业的竞争力的门槛的这种设定，让一些真正不具备持续发展力机制的企业淘汰出局，整个行业在洗牌，优质资源必然向优质企业来集中。优质企业获得优质资源之后能够发挥更大的创造力和贡献度，我觉得这个几乎是一种行业共识。（15: 16）我们并不认为恶性的竞争能够推动行业。所以格兰仕在谈整合，谈自己的发展思路的时候，谈自己的技术的时候，我们坚持一个原则，我们愿意看到整个行业是百花齐放的。不是说我的技术最好，你的技术就不好，也不是说你的技术是好，我的技术不好。大家都可以通过自己的科学实践制造生产，建立自己的模式和发展的方向，中国的家电业不管是从技术，还是从营销方法上，我觉得越是百花齐放，越表明我们整个产业是成熟的，这一种竞争是良性的。（15: 16）针对整个国际市场的未来的竞争格局，只有我们整个行业地位上去了，我们的品牌话语权才能够真正渗透到世界的每一个市场角落。（15: 16）和讯科技：您刚才前边还谈到了一个问题，我也比较关注。应该算日电这边的一个改变。就是说我们未来把微波炉，包括厨电，包括一些小家电整合起来，做一个统一的宣传。但是我知道，我们前边也说了，这个微波炉我们优势很明显，但是可能说厨电，包括小家电我们优势还不是很明显。未来我们推广的手段是以传统的优势的产品带新进入的产品呢？还是说我们会作打包的统一的宣传？（15: 16）陆骥烈：我觉得从品牌策略上来讲，首先品牌不是被分享的，必须是共同来建设的。第二，所谓优势的判断是如何判断。我觉得如果从一个静态的角度来判断，目前我们已经拥有了几个比较好的冠军，第一个是微波炉的冠军，第二个是我们烤箱的冠军，而我们的饭煲也在前三，我们新出台的干衣机跟洗碗机，按照海关的数据来说，我们已经是中国前两位的企业之一了。那这种优势，真正的优势如何转化为最终的企业持续发展的这种优势，不仅仅是一个营销问题，我觉得更多是一个品牌价值的传播的问题。（15: 16）格兰仕追求做大，但是格兰仕首先追求是做强，而做强的本身，它不是靠简单的收购并购和广告就能解决的，最近我们在其他的行业，我们也看到了一些企业做得很大，但是由于一个负面的事件迅速倒下，形成了一个重大的公众新闻的危机。这个说明什么？这个说明企业的发展路径必须要扎实，你必须要有核心的文化价值，要关注内部的核心文化，而这种核心文化要是具备传播性，而且被广大的消费者所接受，又具有一定的这种先进性的东西在里面，你才能够获得一种持续发展的动力。（15: 17）做企业，我觉得不仅仅是做产品，更重要的是做品牌，当我们现在在体现和释放我们的能力的时候，当然如果没有竞争者，就没有比较。有竞争者最大的好处就是消费者可以选择，那消费者怎么来选择，我觉得现在消费者是非常聪明的。（15: 17）作为企业来说，我认为首先要对消费者说真话。什么叫说真话？首先要说他听得懂的话，听不懂的话消费者很难辨别真伪。比如说在节能的问题上，更多的谈技术，在行业当中可以谈，在专业论坛也可以谈，但是对消费者就是一句话，省多少电，有一个数据出来。至于你说你用什么方式去实现的省电，我觉得百花齐放，消费者要关注的是结果和使用的体验。（15: 17）您刚才谈到的这种优势，我觉得目前的消费市场上来讲，格兰仕之所以在整个家电排名快速提升，在很多领域都达到前三，甚至于冠军这样一个程度，我们的优势正在不断的释放出来。而面对目前已经站在千亿门槛上，增长相对平缓的、缓慢的这些企业，格兰仕的增长空间和通过我们自身的这种增长，给整个中国市场所带来的这种活跃度，应该我相信不管是消费者，还是业内的朋友们，其他的企业都是乐见我们的这种成功的。（15: 17）和讯科技：其实格兰仕在国内的品牌优势非常明显的。您能谈一下我们未来在海外市场的一些布局吗？（15: 17）陆骥烈：目前在海外市场，我们首先要考虑加大自主品牌的所有的份额，目前格兰仕作为一个高流通的产品，实际上在美国的沃尔玛等很多已经进行了直接的品牌销售，但是海外市场的路径更为复杂。我们在应对海外市场时候，我们是制定了一套更为务实的方法，我们称为“五加一”的模式。就是格兰仕不排斥OEM，更多的做ODM，我们也会采取品牌租赁、品牌合资、合作这样的方式，同时这五个方面我们加上“一”，一个就是我们的自主品牌。（15: 18）“五加一”的模式，我们认为现在在国际竞争格局当中是合作为主流，竞争是夹杂其中，未来我们要有长远的品牌目标。但是我们的整体布局必须是按照这样的一个战略步骤来一步一步的来实施。至于你要创出你的世界品牌，不是你光有产品、光有质量就可以，你必须要深入到当地的文化和人文当中去，要跟当地的消费者建立更为紧密的、更为亲密的这些关系。（15: 18）这一点我觉得不管是我们在海外的，可能会进一步在“十二五”期间加大产业基地的布局，但是我们在做前期的准备工作的时候，首先我们做了人才的国际化、本土化，现在我们在美国，在欧洲有很多的机构，雇员正在快速的本地化，这个目的是为了更好的跟我们的客户，跟消费者之间形成文化的这种亲密感，一种文化和交流的共融共通的这种感觉，我们觉得这一点是非常重要的。而整个中国产业在国际市场上，作为一个新兴品牌的这种兴起，不是仅仅靠一两家企业去单打独斗，需要政府国家给予更大的支持的平台，也需要我们整个行业要有更好的口碑，更好的表现才能去做到。（15: 18）和讯科技：您前边还谈到了一个问题，就是说大渠道的问题。其实很多企业都认为现在苏宁、国美这种大渠道制约了他们企业自身的一些发展，您其实是持反对的观点，您能具体谈一下吗？还有未来我们会建立一些自己的渠道吗？（15: 18）陆骥烈：我认为，这个问题实际上我们是很坚定的。首先第一个在一二级市场，苏宁、国美在过去的五到十年的发展过程当中扮演了重要的商业合作伙伴的角色，我相信在未来的“十二五”期间，他们仍将扮演重要的零售分工的这样一个角色。（15: 18）在这个过程当中，工业资本和商业资本的这种合作，应该说是符合格兰仕所认为的我们应该做好品牌制造研发的事情，在社会的流通领域过程当中，我们主张是分工合作，所以我并不认为苏宁、国美会制约我们，他们本身的发展，他们本身的改革，他们本身的这种整合和变化，都代表了中国商业零售企业的一种未来的发展趋势。当然两个再亲密的商业伙伴之间也有争吵，也会有矛盾，甚至有博弈，我觉得很正常。但是主流是合作，因为我们有共同的利益，我们有共同的发展机会。（15: 19）未来品牌是中国市场的稀缺资源，品牌的话语权并不是通过否定某种商业模式得来的，而是通过自身的实力，通过市场和消费者的选择性的认同，你才能够获得这样的一个真正的市场地位。而在三四级市场，我刚才讲到，我们是更开放的胸怀。对于新兴的渠道资本，对于本地连锁，对于国美和苏宁在下级市场的拓展，我们都持欢迎的态度。而格兰仕在开设专卖店的，你说自建渠道的这个过程当中，我们更多的是输出、品牌、产品、服务、管理和先进的商业模式，我们不愿意自己把我们的下游客户全部整理出局，更愿意的是大家一起来建设，一起来分享格兰仕的品牌价值。（15: 19）在发展的过程当中，说句坦诚的话，有钱要大家赚，这样的一种和谐发展、携手共赢的模式是格兰仕所追求的。所以我们不会说，通过强化或者说是唯一的建设格兰仕的自由渠道，来把我们的商业合作伙伴排斥到外，我们不会做这样的事。（15: 19）和讯科技：还有一个问题。就是说现在很多的家电企业都在做网上的商城，之前海尔在做，它不仅仅只卖自己的产品，可能还卖合作伙伴的产品。包括TCL也有自己的商城，包括还有一些企业，它在淘宝上也开店，格兰仕未来有没有在网络上做一些事情？（15: 19）陆骥烈：应该说网络的营销我们做得很早，不管是从淘宝前期的合作和京东的合作，是我们自己的官网，在这方面我们也是作为家电行业的先驱者来做。我们对网络的销售是非常看重的。（15: 19）因为刚才我谈到农村和城市消费群体的一些变化的问题，实际上目前80后的消费主力人群已经登上历史舞台了，未来他们本身的消费方式，他们获取品牌、获取信息的各种各样的这种渠道很多会依赖于网络，从互联网的角度上来讲，应该说中国市场已经没有所谓的一二三四级的区分了，只有网上不同的文化、不同的喜好、不同的人群、不同的文化背景、不同的收入，它来细分市场，所以它完全已经超越了原来的物理市场的这样一个概念。（15: 19）我认为中国互联网的网络销售最重大的意义在于什么？在于第一，消费方式的改变。第二，我们可以通过互联网更为精准的找到适应我们产品的客户的需求，不是守株待兔式的我等待他上门，他背后所有的交易数据和在线网民的一些客观的资料，将为我们，为那些网络群体消费者量身打造更为生动的营销活动，推出更为直观体验的产品，形成一个重要的平台。第三，它最大的商业价值应该是在它的增长性。因为现在按照美国目前的网销的整个社会销售零售品总额的这样一个比重来说，美国大概是百分之八点多，韩国会高一点，可能在百分之十五左右，中国目前应该是超过百分之二。（15: 20）当然我知道中国最终的程度一定是超过它们，但是就拿百分之八或者百分之十五这两个数字来对比2%的目前的占比来说，我们的增长性是显而易见的。只要有巨大的增长性，就意味着其中应该说是长期无限的。这一点上来说，我觉得是个新的课题，它对我们的营销方式，对我们的商业模式都发生了很大的改变。但是同时，我并不认为，网络销售能够完全的取代传统销售，我也不认为网络销售所占的份额能够颠覆目前的传统渠道份额，只是我们的世界变得越来越丰富了，我们要有更丰富的策略来应对这样一个新兴的市场。（15: 20）和讯科技：您刚才谈到，就是说网络不会冲击传统的渠道，但是我觉得可能还是会有一些影响。比如格兰仕在这方面怎么去平衡网络和传统的渠道商和经销商的利益？（15: 20）陆骥烈：其实里面是有游戏规则，也有一个商业规则的问题。第一，像我们这样的综合性，大型制造和销售的品牌来说，我们拥有第一是区分产品线的能力。因为我们的产品线很丰富，不管从色彩、外型、功能上，我们都有能力去区分它。第二，作为一个品牌的话语权，我们是拥有对于市场价格的管理和控制能力，如果这两个能力不具备，你在网络上的销售就会干扰到整个