【实用精品】XX集团公司能力素质模型手册+能力素质模型与能力素质词典

第一册： 某某集团公司能力素质模型手册 目录 第一章 能力素质模型概述 第一节 能力素质模型的概念 1.1 什么是能力素质 1.2 能力素质的分类 1.3 什么是能力素质模型 第二节 能力素质模型与人力资源管理整体框架 2.1 人力资源管理整体框架 2.2 能力素质模型在人力资源整体框架中的运用 第二章 能力素质模型数据库制定 /更新流程 第二节 范围 第二节 控制目标 第三节 流程涉及部门 第四节 主要控制点 第五节 能力素质模型数据库制定 /更新流程图 第六节 能力素质模型数据库制定 /更新流程说明（略） 第七节 能力素质模型数 据库制定 /更新流程涉及的表单流转及职责分工 第八节 核心能力素质模型数据库 第九节 能力素质模型数据库使用说明 第三章 能力素质模型在员工考核管理流程中的运用 第一节 范围 第二节 控制目标 第三节 能力素质模型的运用流程 第四节 员工考核管理流程涉及表单流转及职责分工 第五节 个人绩效评估表 第六节 个人绩效评估表填表说明 第七节 评估打分依据 评估级别建议表 附件一：能力素质模型应用流程： 能力素质模型数据库制定 /更新流程 附件二：员工考核管理流程图（ HR-FL-6） 附件三：能力素质模型表格 核心能力素质数据库 个人绩效考评表 第一章 能力素质模型概述 “企业不应仅仅被看成产品和服务的组合，更应该是能力的组合” 为了未来的竞争， Gary Hamel 和 C.K. Prahalad 哈佛商学院出版社， 1994 年 第一节 能力素质模型的概念 1.1 什么是能力素质 能力素质是一个组织为了实现其战略目标，获得成功，而对组织内个体所需具备的职业素养、能力和知识的综合要求。 所谓知识是指员工为了顺利地完成自己的工作所需要知道的东西，如：专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习和以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法；能力则是指员工为 了实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的能力，如：手工操作能力、逻辑思维能力或社交能力等。通过反复的训练和不断的经验累积，员工可以逐渐掌握必要的能力；职业素养则是指组织在员工个人素质方面的要求，如：诚实、正直等。 如上图所示，无论是职业素养、能力还是知识，它们都是通过一定的行为表现来显现的。但是它们与行为表现的关系又不同。职业素养是一种较为深层的能力素质要求，能力素质模型应用手册（草案讨论稿） 5 它渗透在个体的日常行为中，影响着个体对事物的判断和行动的方式。而知识则较直接的在日常行为中被表露出来，能力则介乎于其中。 值得一提的是，当我们 谈到能力素质时，应该从组织需求的角度出发，来看其对个体提出的能力素质方面的要求。这些能力素质要求是一个组织成功的必备条件，也是一个组织最为重视的能力素质表现。 1.2 能力素质的分类 通常我们从能力素质的适用范围，将其分为核心能力素质（ Core_Competency）和专业能力素质（ Specific_Competency）。其中核心能力素质是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位；而专业能力素质是依据员工所在的岗位群，或是部门类别有所不同，它是为完成某类 部门职责或是岗位职责，员工应具有的综合素质。 另一方面，从能力素质的行为表现形式来看，又有通用（ Threshold_Competency）和差别（ Performance_Competency）之分。有些能力素质所有的表现者只有唯一的行为表现形式，不会有表现较好者和表现较差者之分，我们称之为通用能力素质；有些能力素质会依据不同的表现者有不同层次的表现，我们称之为差别能力素质。 一个核心能力素质的表现形式可能是通用的，也可能是有差别的；同样一个专业能力素质也有可能是通用的，也可能是有差别的。 1.3 什么是能力素质模 型 能力素质模型是将能力素质 (职业素养、能力和知识 )按内容、按角色或是按岗位有机地组合在一起，职业素养、能力和知识中的每项内容都会有相关的行为描述，通过这些可观察、可衡量的行为描述来体现员工对于该项职业素养、能力和知识的掌握程度。能力素质模型可广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、员工发展、工作调配，绩效评估以及员工晋升等。 能力素质模型应用手册（草案讨论稿） 6 能力素质模型是企业核心竞争力的具体表现。推行能力素质模型可以规范员工在职业素养、能力和知识等方面的行为表现，实现企业对员工的职责要求，确保员工的职业生涯和个人发展计划与企业 的整体发展目标、客户需求保持高度的一致性，推动战略目标的实现，从而赢得竞争优势。 第二节 能力素质模型与人力资源管理整体框架 2.1 人力资源管理整体框架 安达信借鉴国外的企业管理模式和中国的人事制度改革经验，创导了一套适用于中国企业人力资源管理的整体框架，如下图所示。 人力资源管理框架主要分为三个层次： 第一个层次为组织行为，即针对组织所进行的工作。包含设定企业战略、人力资源战略规划、树立经营目标、设计业务流程和组织架构，及绩效管理。其中，由于绩效管企业战略人力资源战略规划能力素质模型人员配置 人员培训薪酬及激励机制人力资源管理信息系统组织架构业务流程经营目标组织行为个人行为技术支持绩效管理能力素质模型应用手册（草案讨论稿） 7 理包含针对部门和针对个人的两个不同层面的绩效管理，因此绩效 管理属于组织行为和个人行为的共同内容。而在这个层面中的绩效管理为针对部门的绩效管理。 第二个层次为个人行为，即针对员工个人所进行的工作。包含能力素质模型建立、人员配置、人员培训、建立薪酬及激励机制和针对个人的绩效管理。 第三个层次是技术支持，由人力资源管理系统对整个人力资源框架中所需完成的工作进行技术保障。 在人力资源管理整体框架中，企业战略决定了企业的经营目标和业务流程，同时也决定了人力资源战略规划。企业战略与业务流程相结合确定企业的组织架构和职责。经营目标和人力资源战略规划共同决定绩效考核的方向和目标。 以企业战略为指导，人力资源战略与企业的组织架构和职责为基础制定岗位能力素质模型。而能力素质模型是决定员工招聘、培养、评估、薪酬的核心。人力资源管理信息系统则是人力资源管理体系的技术支撑环境。 能力素质模型是整个人力资源管理框架中的关键环节，它将企业战略与到整个人力资源管理业务紧密连接，避免脱节： 企业战略决定能力素质模型，也就是说设计能力素质模型必须以企业使命、愿景和战略目标为基础，以确保员工具备的能力素质与组织的核心竞争力一致，为企业的长期目标服务，而不是添补短期的岗位空缺。 企业战略导出的能力素质模型被 用于设定个人绩效考核指标中的能力指标，它与业务指标相结合形成完整的绩效考核指标，因此企业战略被细分为个人能力发展目标用于个人绩效考评。 针对各个岗位的能力素质模型决定了人员配置所需满足的资质要求，有利于选择和任用合适的人员。在企业招聘时，根据能力素质模型考察应聘者对一些关键能力的学习和掌握的潜质以使他们进入公司后，有能力更好地为完成企业战略目标而努力。在工作安排上，如建立工作小组时，可以根据小组整体的能力素质要求选择具备不同能力的人员参加，以平衡团队能力。 能力素质模型应用手册（草案讨论稿） 8 能力素质模型为员工的发展作出明确的指导，公司可以根 据能力模型制定员工技能发展路线，并根据个人能力模型要求的技能和知识为员工设计培训课程。 在制定薪酬及激励机制时，对各个岗位的能力素质要求决定了该岗位的基本薪资水平。通过对能力素质不断评估，以确定员工基本薪酬提升和职位晋升机会。 人力资源系统中需要包括能力素质模型数据库，以支持能力素质模型在企业中的顺利运用。 下一节将具体介绍能力素质模型在人力资源管理框架中的以上运用情况。 2.2 能力素质模型在人力资源整体框架中的运用 企业战略决定能力素质模型 在设计组织的能力素质模型之前应该首先审视组织的使命、愿景以及战略目 标，确认其整体需求。进而以企业战略导出的人力资源战略和组织架构和职责为基础，设计能力素质模型。这样才能确保员工具备的能力素质是与组织的核心竞争力相一致，能为企业的战略目标服务，确保民族证券所培养的员工是满足真正长期需要的而不只是为了填补某个岗位的空缺。 * 能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结 合起来。 产产 品品 与与 服服 务务 组组 织织 的的 核核 心心 竞竞 争争 力力 部部 门门 的的 能能 力力 个个 人人 的的 能能 力力 素素 质质 企企 业业 远远 景景 、 使使 命命 、 战战 略略 目目 标标 、 策策 略略 、 价价 值值 观观 能力素质 的要求 能力素质库 能力素质管理 专业能力素质 核心能力素质协作团结 能力素 质模型 能力素质模型应用手册（草案讨论稿） 9 能力素质模型应用手册（草案讨论稿） 10 能力素质模型明确定义既定方面各个层次的行为表现，提供一个统一的衡量标准 在能力素质模型中，对于每个级别的能力素质要求都有具体的行为表现描述。当一个员工的行为表现与其相符时，我们认为该员工已经达到相 应的能力素质要求或掌握相关的能力素质。因此，在利用能力素质模型进行员工的招聘、考核等工作时，我们就有了一个统一的、可衡量的标准来确保公平性和合理性。 能力模型将人力资源战略和企业战略紧密结合 由于能力素质模型产生于组织的整体战略和人力资源战略，体现了组织在战略层面上对个体的能力需求。同时，能力素质模型又贯穿于整个人力资源管理日常业务中。因此，通过运用能力素质模型能确保组织的人力资源战略与组织的整体战略紧紧相扣，使人力资源战略为组织的整体发展和战略目标的实现提供更好的服务。 上图简要地说明了能力素质模 型是如何将整体战略指导运用于人力资源的集成管理中。第一步，如绿色线路表示： 当组织的整体战略目标发生变化时，各个部门乃至各个员工的角色和工作职责也发生了变化，组织对于个体的能力素质要求可能也有所不同；继任计划期望的表现完善培训计划员工参与设计员工发展计划确认差距评估现有能力素质确认适合的能力与候选员工进行匹配修正能力素质模型变化的员工角色和职责公司战略的变化衡量表现阐明所要求的能力在能力素质模型中的差距能力素质模型应用手册（草案讨论稿） 11 此时，原有的能力素质模型可能已经不能完全体现在新的战略指导思想下组织在能力素质方面的需求。因此，必须重新审视组织的战略目标和业务重点，对能力素质模型进行调整。 第二步，如蓝色线路表示：修正后的能力素质模型定义了员工所需具备的能力。 在考核时，评估者根据能力素质模型定义的能力素质种类衡量被评估者在日常工作中的各项 能力素质表现，得出现有能力素质评估的结果。 第三步，如紫色线路表示：将评估得出的现有的能力素质水平与应该达到的符合岗位需求的能力素质水平进行比较，分析得出存在的差距。针对差距，设计员工能力素质的发展计划。设计完员工能力发展计划后，制定出相应的培训计划，在工作过程中，督促员工积极参与培训，并且指导员工在工作中不断根据能力素质要求进行自我提高，最终达到期望的能力表现。 第四步：如红色线路表示：如果第二步完成的现有能力素质评估的结果已经达到所在岗位或者上一级的要求；或者经过培训和发展，员工的能力素质得到提高达到了 所在岗位或者上一级岗位的要求，那么根据岗位能力素质模型，与员工现有的能力素质水平进行匹配，决定员工是否留任该岗位或者晋升。以公司战略的指导，能力素质匹配结果为基础制定继任计划和晋升计划。并且为员工继任该岗位或者晋升确定新的能力素质要求。在下一次考评时以新的能力素质要求为考评依据。 四个步骤不断循环，其中各项工作内容和能力素质模型随着战略目标的变化不断进行动态的改变，确保人力资源管理战略规划和业务活动始终与战略目标保持一致。 能力素质模型作为一个基础建设支持各项人力资源管理业务 能力素质模型可以应用在人力资 源管理的几乎所有的工作中，通过能力素质模型，可以实现人力资源的集成化管理。在员工招聘时，可以根据待聘岗位的能力素质要求来选择合适的候选人，通过适当的手段，如：面谈、试题考核、案例分析等来确定候选人是否具备企业期望的职业素养、能力和知识；在培训和发展方面，可以按照能力素质模型中涉及的能力素质要求设置各种培训课程，同时，通过能力素质模型可以为员工指明能力素质模型应用手册（草案讨论稿） 12 发展的道路，从而促进员工对自己的职业生涯和组织的业务发展负责；在员工考核方面更可以根据员工在各方面的行为表现是否达到预定的目标对员工作出较客观的评估，并以此为基础， 决定其岗位的晋升、薪酬调整的幅度或其它激励措施的实施。 第二章 能力素质模型数据库制定 /更新流程 第一节 范围 民族证券建立和更新员工能力素质模型数据库。 第二节 控制目标 确保对于员工的能力素质要求与公司的战略目标和人力资源发展目标相一致。 确保员工能力素质模型与相应的部门职责 /岗位职责、公司组织架构调整、法律法规的要求一致。 确保员工能力素质模型 明确定义各个层次的行为表现，提供一个统一的能力素质衡量标准， 有效地为绩效评估服务。 确保能力素质模型为员工提供正确的能力发展方向，规范员工的行为表现。 第三 节 流程涉及部门 总裁办公会 人力资源部 第四节 主要控制点 人力资源部根据公司战略及行动计划、相应部门职责 /岗位职责调整、公司组织架构调整方向、绩效考评体系对能力素质模型库的反馈意见，同时考虑法律法规要求更新能力素质模型数据库。 人力资源部在更新数据库的专业能力素质部分时，应首先征求各部门总经理对专业能力素质的意见。 能力素质模型应用手册（草案讨论稿） 14 人力资源部总经理审核核心能力素质模型数据库的更新是否符合要求。 人力资源部总经理审核专业能力素质模型数据库的更新是否符合要求。 总裁办公会审阅更新后的能力素质模型数据库。 第五节 能力素 质模型数据库制定 /更新流程图 参见附件一中的能力素质模型数据库制定 /更新流程图（ CM-FL-1）。 第六节 能力素质模型数据库制定 /更新流程说明（略） 第七节 能力素质模型数据库制定 /更新流程涉及的表单流转及职责分工 文件名称 编制部门 编制 人员 提交部门 提交时限 提交频率 公司战略及公司年度运作计划 董事会及总裁办公会 董事会及总裁办公会 人力资源部 9 月 1 号前的最后一个工作日 每年一次 核心能力素质模型数据库 人力资源部 人力资源部专门人员 人力资源部总经理 9 月 12 号前的最后一个工作日 每年 一次 专业能力素质模型数据库 人力资源部 人力资源部专门人员 各部门 人力资源部总经理 9 月 5 号前的最后一个工作日 9 月 12 号前的最后一个每年一次 能力素质模型应用手册（草案讨论稿） 15 文件名称 编制部门 编制 人员 提交部门 提交时限 提交频率 工作日 综合能力素质模型数据库 人力资源部 人力资源部专门人员 人力资源部总经理 总裁办公会 提交当日 9 月 15 号前的最后一个工作日 每年一次 第八节 核心能力素质模型数据库 参见附件一中核心能力素质模型数据库（ CM-DB）。 第九节 能力素质模型数据库使用说明 步骤 填制依据 制表及修改人 填制内容 填制范围 1 公司战略及行动计划 相应的部门职责 /岗位职责调整 公司组织架构调整方向 往年个人绩效考评实施过程中体现出的对能力素质模型的反馈 新出台法律法规的要求 民族证券人力资源部 相应增减行为指标 “能力素质行为指标” 能力素质模型应用手册（草案讨论稿） 16 2 公司战略及行动计划 相应的部门职责 /岗位职责调整 公司组织架构调整方向 往年个人绩效考评实施过程中体现出的对能力素质模型的反馈 新出台法律法规的要求 民族证券人力资源部 更新相应的行为表现描述 “行为表现” 3 公司战略及行动计划 相应的部门职责 /岗位职责调整 公司组织架构调整方向 往年个人绩效考评实施过程中体 现出的对能力素质模型的反馈 新出台法律法规的要求 民族证券人力资源部 适当调整层级的设置，或者“通用”和“差别”能力的互换 “行为层级” 能力素质模型应用手册（草案讨论稿） 17 第三章 能力素质模型在员工考核管理流程中的运用 第一节 范围 个人绩效评估时，评估人和被评估人需根据能力素质模型共同确定被评估人的能力素质发展目标。 评估人根据能力素质发展目标为被评估人在工作中提供指导和建议。 第二节 控制目标 由人力资源部确定绩效考核中各个级别的能力素质行为指标和指标层级。 评估人需参考被评估人上一年度绩效评估结果，与被评估人共同制定本年度的绩效 考核目标。 第三节 能力素质模型的运用流程 参见人力资源管理流程中的员工考核管理流程图（ HR-FL-6）。 第四节 员工考核管理流程涉及表单流转及职责分工 文件名称 编制部门 编制 人员 提交部门 提交时限 提交频率 个人绩效评估表 人力资源部 绩效考核专员 各部门评估人 /被评估人制定能力素质目标 各部门评估人 /被评估人制定业绩目9 月 15 日后的第一个工作日 10 月 1 日前的最后一个工作每年一次 每年一次 能力素质模型应用手册（草案讨论稿） 18 文件名称 编制部门 编制 人员 提交部门 提交时限 提交频率 标 人力资源部审批 年中各部门评估人/被评估人调整业绩指标 人力资源部审批 年末各部门评估人/被评估人共同进行绩效考核 人力资源部审批 日 次年 1 月 31 日前的最后一个工作日 15 个工作日内 8 月 15 日后的第一个工作日 8 月 31 日前的最后一个工作日 12 月 31 日后的第一个作日 每年一次 每年一次 每年一次 每年一次 每年一次 能力 素质模型应用手册（草案讨论稿） 第五节 个人绩效评估表 参见附件一中个人绩效评估表（ CM-PM-IEF）。 第六节 个人绩效评估表填表说明 步骤 所处阶段 填 表依据 制表及修改人 填制内容 填制范围 1 制表阶段 更新后的能力素质数据库 往年各级别的核心以及专业能力评估要求 公司各部门（包括营业部）的参考意见 民族证券人力资源部 确定各级别人员本年度的核心和专业能力素质的行为指标层级范围要求；同时指定评估者和审阅者级别，（可以参考下方的“评估级别建议表”） “被评估者”级别 “评估者”级别 “审阅者”级别 核心、专业能力“指标层级”范围 2 制表阶段 更新后的能力素质数据库 人力资源部确定的各级别核心、专业能力素质要求 本年度各部门（营业部）各岗位往年的 核心 、专业能力素质要求 各部门(营业部 )评估人 /被评估人 共同确定员工所在岗位的核心和专业能力素质的行为指标要求和相应指标层级 “被评估者”信息 “评估者”信息 “审阅者”信息 核心、专业能力“行为指标” 核心、专业能力“指标层级” 能力素质模型应用手册 第 20 页 步骤 所处阶段 填 表依据 制表及修改人 填制内容 填制范围 3 制表阶段 公司战略 本年度各部门（营业部）运作目标 本年度各部门（营业部）的部门绩效考核指标 本年度各部门（营业部）各岗位往年的个人业绩考核结果 各部门（营业部）总经理（或总经理指派专人） 确定本部门每个岗位的个人业绩指标名称、权重和目标值 个人业绩指标部分的“指标名称” “ 权重” “指标含义” “目标值” 4 个人业绩指标调整阶段 本年度年中各部门（营业部）的部门绩效考核调整后指标 各部门（营业部）总经理（或总经理指派专人） 调整本部门每个岗位的个人业绩指标名称、权重和目标值 个人业绩指标部分的“指标名称” “权重” “指标含义” “目标值” 5 考核阶段 年初制定的核心、专业能力素质评估部分的要求 各岗位的评估者 评估者按照被评估者的实际表现，参照年初评估表制表要求，对被评估者该年的行为表现进行评估，并对评估结果签字确认；评估者在被评估者的能力素质被评为“表现突出”或“ 未 “行为表现评估” “主要评价” “主要优点” “需改善之处” 能力素质模型应用手册 第 21 页 步骤 所处阶段 填 表依据 制表及修改人 填制内容 填制范围 达要求”时，应在该能力素质的“主要评价”栏中列举具体实例进行说明 6 考核阶段 年初制定的核心、专业能力素质评估部分的要求 各岗位的被评估者 填写与评估者有关能力素质评估的主要分歧 “评估双方主要分歧” 7 考核阶段 年中调整后的个人业绩指标部分的要求 各岗位的评估者 对照被评估者的指标实际完成情况，填制评估结果 个人业绩评估部分的“评估结果” 8 考核阶段 岗位的能力素质评估结果和个人业绩评估结果 各岗位的评估者 综合被评估者的能力素质 表现和业绩指标完成情况，建议采取措施 表单相应位置 9 考核阶段 岗位的能力素质评估结果和个人业绩评估结果 被评估者与评估者的分歧意见 各岗位的审阅者 给予审阅意见，并签章 “审阅者意见” “审阅者签章” 10 考核阶段 审阅意见 各岗位的被评估者、评估者 签章 “被评估者签章” “评估者签章” 能力素质模型应用手册 第 22 页 第七节 评估打分依据 评估结果 评估标准 表现突出： 表明被评估者超出了预期的目标期望和要求（完全符合或已超过了能力素质模型所定义的行为表现），有非常显著的或突出的表现。此项评分只给予对此项内容表现最佳的员 工 达到要求： 表明被评估者达到了预期的目标期望要求（基本能达到能力素质模型所定义的行为） 尚待提高： 表明被评估者为达到预期的目标期望要求作出了努力并取得了一定的进步，但与预期的目标期望要求尚存在一定的距离（虽然还没有达到能力素质模型所定义的行为表现，但相对于前一个考核期内的表现而言，确实有明显的进步） 未达要求： 表明被评估者与预期的目标期望要求存在比较大的差距，需要在下一年作出相当的努力（没有达到能力素质模型要求，同时也没有提高的迹象） 不适用： 表明该项技能对于此被评估者来讲是不适合或不适用 的 能力素质模型应用手册 第 23 页 第八节 评估级别建议表 被评估员工级别 差别核心能力素质行为指标层级 评估者 审阅者 总裁级 4 副总裁级 3 4 总裁 总裁 总部各部门 /各营业部总经理级 3 4 主管副总裁 总裁 总部各部门 /各营业部副总经理级 3 直属总经理 主管副总裁 营业部下属部门经理级 2 3 营业部副总经理 营业部总经理 总部各部门一般员工 1 2 直属上级 部门总经理 营业部一般员工 1 2 直属上级 营业部总经理 能力素质模型应用手册 第 24 页 第二部分： 能力素质模型与能力素质词典 能力素质模型应用手册 第 25 页 能力素质，又叫胜作素质，是在特定企业的环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的行为特征。 员工能力素质模型 知识 技能 职业素养 学历与专业 通用知识 专业知识 计划 领导 创新 沟通 决策 团队精神 责任心 进取心 廉洁 忠诚度 能力素质模型详细规定了公司所需要的知识、技能、职业素养。通过这三个层次的指引，可以正确引导员工达到公司所需要的工作目标。 知识、技能、职业素养三者之间具有严密的内在逻辑关系。首先，知识是人才发挥作用的基础要求，没有良好的知识底蕴，专业化的程度会大大降低 ，这就是我们在工作中经常看见的有些人满腔热情，但是缺少方法，最后的工作成效并不理想。技能是在知识的基础上，综合运用知识的能力，如果没有对知识的综合运用能力 技能，知识就不能够发挥作用，这也就是我们经常看见的高学历、低能力的现象。拥有了一定的知识、技能之后，员工还必须具备一定的职业素养，所谓的职业素养简单地说就是对待职业的态度。虽然有了良好的知识基础、技能，但并不一定就能符合公司战略目标发展的要求。通常，当员工职业素养与公司所要求的职业素养不一致时，其在工作中也将难于达到工作目标，甚至会带来更大的负面效果。 这就是说，良好的知识、技能与经验，必须得通过符合公司要求的职业素养发挥出来。 不同职类职种的岗位以及公司在不同的发展阶段对岗位能力素质的要求和侧重点都有所不同。 一、 知识部分 知识指员工通过教育培训、工作实践获得的认识和经验的总和。一名优秀的业通达员工，至少可以从以下三个方面来衡量： 学历与专业 通用知识 能力素质模型应用手册 第 26 页 专业知识 1、 学历：按学历分初中、高中（包括中专和中技）、大专、本科、硕士、博士。 级别 定义 一级 初中及以下 二级 高中及中技 三级 大专 四级 本科 五级 硕士研究生及博士 2、 公司知识：包括 行业知识、产品知识、公司文化（发展历史、理念价值观等）、组织结构、基本规章制度和业务运作流程等。 级别 定义 一级 初入公司，仅了解员工手册与职位相关内容。 二级 了解公司发展历史、相关产品知识，熟悉本岗位相关管理制度、流程。 三级 了解行业状况，全面了解公司的历史、现状、未来发展方向目标、全部产品知识以及相关管理制度、流程。 四级 熟悉行业状况，熟悉公司整体运作流程、制度，了解公司整体战略规划以及战略步骤。 五级 洞悉行业状况重大变化与趋势，能基于公司整体战略规划以及战略步骤，对公司整体运作流程 与制度提出系统、科学的建设方案，以支持、保证战略目标实现。 3、专业知识 对公司而言，以下专业知识的掌握与运用程度将直接影响到公司的核心竞争力与竞争优势，公司高度关注各职类、职种对其相应的专业知识的掌握状况。 以下所列示的是公司的各专业知识，对具体职位而言，应有不同的侧重。 3.1 行政管理知识 级别 定义 一级 了解工作标准，并能按照工作标准完成工作。 二级 了解公司一般的行政管理的内容框架和一般流程、相关制度，主动完成工作，并对工作有所改进。 三级 掌握公司行政管理的内容框架、工作流程、相关 制度及方法，对本岗位的流程及制度熟练掌握，并能提出合理化建议，持续改进与提高。 四级 掌握公司行政管理的内容框架、工作流程、相关制度及方法，并熟练掌握本岗位的流程及制度，发现问题并能提出分析与建议，改进并设计涉及本岗位的行政管理的新思路，新制度。 五级 与公司战略结合，从战略角度关注公司行政管理，掌握公司行政管理的内容框架、工作流程、相关制度及方法，并熟练掌握，发现问题并能提出分析与建议，改进并 能力素质模型应用手册 第 27 页 设计行政管理的新思路，新制度。 3.2 计划管理知识 级别 定义 一级 了解计划与目标的概念与关系， 了解计划管理意义，能制定个人或小组工作计划。 二级 了解制定计划的理论工具，了解专业工作相关业务的运作情况，了解制定计划的程序，了解计划与绩效的关系，掌握一个专业系统的制定计划、控制计划与调整计划的知识。 三级 了解计划与预算的关系，了解相关部门的业务运作情况，掌握制定计划的部分理论工具，具有相对独立地制定一个部门的工作计划所需知识 四级 熟悉公司计划管理流程与制度，熟悉公司各业务部门或分管部门业务运作情况，具有基于年度经营目标而制定公司年度经营计划的相关知识，并使年度经营计划与财务预算有效衔接。 五级 了解计划与战略的关系，能理解公司战略规划，掌握公司计划管理体系运行中存在的问题与改进方向，具有围绕战略目标而革新公司计划管理体系的相关知识，使计划有效支持战略的实施，并保证战略目标的实现。 3.3 人力资源知识，主要包括以下知识： A. 工作分析； B. 员工关系管理、人事档案管理、劳动法律法规； C. 人员招聘与调配管理； D. 培训管理； E. 绩效管理 F. 激励与薪酬管理； G. 组织管理、人力资源规划、职业生涯管理。 级别 定义 一级 H. 了解公司人力资源管理制度、流程与相关政策。 二级 I. 熟悉公司人力资源管理制度、流程与相关政策，对 人员招聘、培训、激励与绩效管理的重要技术、工具有一定了解。 三级 J. 了解人力资源管理系统的内在逻辑关系，熟悉 B、 C、 D、 E、 F 中的三项内容并掌握其中一项，掌握 A 项内容。 四级 K. 了解 G 项内容，熟悉人力资源管理系统的内在逻辑关系，熟悉 B、 C、 D、E、 F 的内容，并掌握其中三项；了解人力资源管理的先进理念、技术、工具。 五级 L. 掌握 G 项内容，精通 B、 C、 D、 E、 F 中的三项；掌握人力资源管理的先进理念、技术、工具。 3.4 财务知识，主要包括以下知识： 能力素质模型应用手册 第 28 页 A. 会计学原理、统计学原理、税收； B. 工业企业财务管理、工业企业 会计、会计电算化； C. 管理会计、成本会计； D. 审计学； E. 金融证券、投融资管理。 级别 定义 一级 M. 了解 A 类所包含的基本知识，了解基本的财务术语，能看懂财务报表。 二级 N. 了解 A、 B 类所包含的基本知识，熟悉与本职工作相关的工作标准及流程，能按工作标准完成工作；同时能对财务数据作简单指标分析。 三级 O. 1、掌握 A、 B 类所包含的知识； 2、掌握 A 类知识，了解 C 类知识。并能利用所学知识不断提高工作。 四级 P. 精通 A、 B、 C 类知识，掌握 D、 F 类知识，并能进行主动的分析与总结，设计成本控制的各项流程。 五级 Q. 精通 A、 B、 C、 D、 F 类知识。并能运用所学知识，在各方面为公司开源节流。 3.5 法律知识 级别 定义 一级 知道工作相关法律名称，但具体信息需要查询 二级 了解工作相关法律知识，并能掌握其中大概的内容 三级 熟悉工作相关法律知识，并能在工作中运用，严密工作法律程序 四级 掌握工作相关法律知识，了解其他法律知识，能避免法律纠纷 五级 精通公司相关的全部法律知识，并预先为公司有效地避免法律纠纷，出现纠纷时能运用法律有效解决 3.6 战略知识 级别 定义 一级 了解战略的一般概念及内容框架，了解公司战 略，了解竞争对手情况，了解企业未来发展方向、工作重点。 二级 熟悉战略分析、选择、实施的的一般概念、内容框架与相关工具，熟悉公司战略，熟悉公司未来发展方向及工作重点，熟悉涉及本部门的人员流程、运营流程。 三级 掌握战略分析、选择、实施的技术与工具，熟悉公司战略，并能制订合理可行的战略流程（包括人员流程与运营流程）。 四级 精通战略分析、选择、实施工具的应用，掌握公司发展方向，并能在发展过程中及时根据条件的变化提出合理化建议，调整策略的实施方式与方法。 五级 掌握行业与竞争企业的最新战略思想与动态，能 提出公司战略思想，系统进行战略分析、战略选择、战略实施，对公司整体发展有全局的掌控。 能力素质模型应用手册 第 29 页 3.7 营销策划知识，主要包括： A 类：营销心理学、公共关系学、客户关系管理、营销通路管理、价格管理、终端管理； B 类：预测与调研、营销信息管理、市场策划、品牌管理、广告学； C 类：推销与销售技巧、客户服务技巧。 级别 定义 一级 了解 A、 B、 C 类中的一种基本知识，在领导的指导下，能进行一般客户的交流和一般的客户管理。 二级 了解 A、 B、 C 类的一般概念及内容框架、一般原理和方法，对市场敏感性强，有营销意识，能运用营销 的理念进行市场开发或客户管理。 三级 掌握 A、 B、 C 中任意一类的操作运用原理，对销售工作了解，有一定的经验积累，可进行简单的市场、客户调理与分析，编制简单的营销策划方案。 四级 熟练掌握 A、 B、 C 中任意两类操作运用原理，综合利用各种营销策划知识，进行项目部分营销方案的编写，能独立工作并指导销售工作。 五级 熟练掌握三类知识的操作运用原理，精通营销策划知识，编写的营销策划方案可行且有创新，并能在实践中创造品牌效应，创造价值。 3.8 生产管理知识，包括： A 类：生产安全、现场管理； B 类：生产计划、生产 调度； C 类：工艺设备管理、生产工艺管理； D 类：生产成本控制（生产效率、人员利用率）； E 类：仓储与物料管理。 级别 定义 一级 了解五类中的两类内容涉及的概念、内容与方法。 二级 掌握五类中的两类内容涉及的概念、内容与方法。 三级 了解全部五类内容涉及的概念、内容与方法，掌握五类中的三类内容涉及的概念、内容与方法 四级 掌握四类内容涉及的概念、内容与方法并熟练运用 五级 精通五类内容涉及的概念、内容与方法，能创造性地应用并解决生产管理中的问题，取得卓著成绩 3.9 技术知识，包括以下内容，因专 业方向不同而侧重上有所不同： A. 标准化 B. 产品工艺 C. 机械设备 D. 单片机知识 E. 通信知识 能力素质模型应用手册 第 30 页 级别 定义 一级 了解工作相关基础理论知识和专业技术知识、技术标准。 二级 掌握本岗位基础理论知识和专业技术知识、技术标准、规范和规程，了解技术状况和发展趋势，了解其他相关岗位专业技术知识。 三级 掌握本岗位基础理论知识和专业技术知识、技术标准、规范和规程及相关岗位专业技术知识，熟悉技术状况和发展趋势，能对一般技术问题进行总结和分析。 四级 精通工作相关基础理论知识和专业技术知识、技术标准、规范和规程业，熟悉技术状况和发 展趋势，能对重大技术问题进行总结和分析。 五级 精通工作相关基础理论知识和专业技术知识、技术标准、规范和规程，熟悉技术状况和发展趋势，能创造性地完成重大技术改造、产品开发。 3.10 质量管理知识，包括： A. 质量体系知识 B. 全面质量管理 C. 概率论与数理统计 D. 计量与检验 E. 可靠性知识 级别 定义 一级 了解 A、 B 的基本概念 二级 了解 A、 B 的基本概念，掌握 D 的原理与方法 三级 了解 C 的原理与方法，掌握 A、 B、 D 的原理与方法 四级 了解 E 的原理与方法，掌握 A、 B、 C、 D 的原理与方法，能进行较为全面的质量分析 ，并提出相关解决措施 五级 掌握 E 的原理与方法，精通 A、 B、 C、 D 的原理与方法，对重大质量问题能进行科学分析、解释，可科学设计质量保证措施。 3.11 外语知识 级别 定义 一级 中专、高中英语知识水平 二级 大专毕业的外语知识水平 三级 相当于 CET-4 级知识水平 四级 相当于 CET-6 级知识水平 五级 相当于英语专业 8 级知识水平 3.12 产品知识，包括产品的名称、性能与特点、主要优点、销售状况、与其他公司产品相比的优劣点、价格特点等。 级别 定义 一级 了解公司产品的名称、主要特点 。 能力素质模型应用手册 第 31 页 级别 定义 二级 了解公司所有产品的基本知识（名称、性能与特点、主要优点、销售状况、与其他公司产品相比的优劣点、价格特点），并能熟练介绍自己工作相关的几个产品。 三级 全面了解公司产品的详细资料，并能一一说明。 四级 全面掌握公司产品的详细资料，并能满足客户对有关产品的需求（询问） 。 五级 精通公司产品资料，并能对产品的规划与设计提出合理性建议。 二、 技能部分 技能指运用资源解决问题的某一能力。一个优秀的业通达员工，技能至少包括以下部分或全部方面的能力（单项共 22 项）： a) 基础技能：理解能力、判断分析能力、学 习能力、创新能力、口头表达与沟通能力、建立关系与协调能力、市场策划实施能力、商务谈判能力、客户关系管理与维护能力、商务写作能力、外语能力、计算机应用能力 b) 基础管理技能：计划能力、组织能力、领导激励能力、控制能力、团队管理能力、辅导教练能力 c) 高级管理技能：决策能力、战略制订能力、风险防范能力、企业文化建设能 2 1 基础技能 2.1.1 口头表达与沟通能力：通过口头和电话方式表达、交流思想的能力。 级别 定义 一级 R. 口齿清楚，能够用口头或电话的方式通过一次或几次沟通基本表达意 图。 二级 S. 能够针对工作事项进 行联系或相互简单的交流，表达清楚。电话沟通时，具有专业化的电话接听技能，能给对方留下热情又有效率的印象。 三级 T. 能够主动与他人进行较清晰的思想交流，要点突出，思路清晰，让对方很快明白。电话沟通时，善于通过提问、重复和总结理解对方的信息能清楚地记录对方的信息，并及时传递给上级，在将电话信息传递给上级时，能按轻重缓急排列。 四级 U. 沟通技巧较高，能根据听众的情况，使用合适的语言和术语进行口头交流，分寸得当，能以别人容易理解的方式传递相关的意见和信息，逻辑性较强，用通俗易懂的方式表达专业信息，深入浅出，具有较强 的说服力和影响力。 五级 V. 沟通时有较强的个人魅力，影响力极强，沟通效果极佳。 2.1.2 理解能力：准确把握事物及别人思想的能力。 级别 定义 一级 把握事情没有重大错误，在对方强调及反复沟通下，能了解对方的思想。 二级 能够抓住事物或别人思想的主要方面，疏漏较少。 能力素质模型应用手册 第 32 页 三级 对事物或思想进行分析，能抓住问题的关键，能够比较清晰地把握别人的思想。 四级 对事物或思想进行全面、客观地分析，能够比较准确地把握别人的思想。 五级 沟通时有较强的个人魅力，影响力极强，沟通效果极佳。 2.1.3 判断分析 能力：归纳、总结及分辩能力。即把事物的共同特点归结在一起加以简明地叙述，扼要重述，并且透过现象看本质，透过局部看整体的能力。 级别 定义 一级 能把事情总结清楚，字数及条理不限制。 二级 能简明地叙述，把事情总结清楚；能及时看到系统存在的表象问题。 三级 能从整体上把握重点，理清思路；能看到系统存在的深层次问题，能提出一些初步的解决方案。 四级 能把握因果关系，归纳出要点，总结出问题的实质；能看到产生问题的根源，能提出可行而较好的解决方案。 五级 能把握问题的本质、根源，并基于些提出系统性的解决方 案。 2.1.4学习能力：通过阅读、听讲、研究、实践等获得知识或技能的能力。 级别 定义 一级 在工作中能够理解上司或同事传授的知识和技能，但自己没有有效地学习途径与方法。 二级 主动并能从工作中能不断总结经验，吸取教训，对工作有所改进，遇到新的知识，能去学习，并且积极主动地参加公司安排的有关培训与交流活动。 三级 主动学习新知识并了解业务动态，并能虚心向公司内部或外部有关专家、甚至自己的下属请教，并在实践中运用，对工作有实质性改进。并且能将自己的经验教训，提供给他人做指导。 四级 积极主动地从各 种渠道学习本岗位最新业务知识和动态、行业内的先进知识，并对工作有促进作用。 五级 对国内外行业的先进知识有深入的研究，有一定深度，或论文或学术的成绩，并能对公司的系统，及模式进行改进，为公司带来效益。 2.1.5 创新能力： 能够运用新的思想、发现问题、分析问题，从变革的角度找到解决问题方法的能力。 级别 定义 一级 能够继承本职位原先的工作做法及成果。 二级 在继承本职位原先的工作做法及成果时，有自己的有效可行的新想法及新点子，并得到同事的认同。 三级 能恰当地质疑已存在的解决问题模式，能提出可 行的、可靠的建议，尝试以新的方式来解决问题，能从多方面征求大家意见，创造性地解决问题，或形成新的观点、主意、方法。 能力素质模型应用手册 第 33 页 级别 定义 四级 能从一个崭新的角度来看待问题，能思考各种解决方案的优点，形成新的解决方案。能为公司、员工提供工具或技术，帮助他们打破常规的思维、决策，能支持和鼓励具有前瞻性的思考，善于发现变革的机会，并能在组织内部对改革的建议进行推销。 五级 鼓励员工进行工作流程、工作的改进研究，能总结各种解决方案的优点，形成新的系统解决方案。能预测变革的需要，积极推进变革，开拓新的经营领域或运营模式，并有强有力的 措施保证改革成功。 2.1.6 关系建立与协调维护能力：能有效的与公司内部同事与外部业务伙伴及客户建立良好的工作关系，并平衡各方，完成工作的能力。 级别 定义 一级 能维持与同事、业务伙伴及客户良好的关系，支持工作的开展。 二级 待人坦诚，友好，在一般情况下能整合双方的资源，完成工作任务，合作关系融洽。 三级 能与上级管理层、同事和下属建立和维持良好的工作关系，与业务客户建立并维持互相信任的关系，在冲突发生时，能够识别冲突原因，并能够采取积极措施降低冲突影响，能够在领导的指导下利用各方资源有效解决合 作中的问题，必要时能说服合作方认同我方观点。 四级 在业务往来中，能敏锐地把握应该建立关系的人员及针对不同人员应该采取的不同的建立关系的渠道，在冲突发生时，能够迅速识别冲突产生的根源以及冲突的整体关系，并采取措施予以快速解决，能够独立解决部分重大问题，与合作方形成长期的合作关系。 五级 能在短时间内与不同类型的人建立亲近关系，得到对方认可、并建立长期稳固的合作关系，能够展现个人魅力，独立解决重大冲突及疑难问题，对公司作出重大贡献（费用节省、项目推进）。 2.1.7 市场策划实施能力：进行市场分析，制定 市场策划方案，并指导方案实施的能力。 级别 定义 一级 了解辖区内相关产品的客户、竞争、市场资源等状况，在公司 /区内当期市场营销活动方案和详细实施计划安排下，能组织协调渠道参与、配合。 二级 熟悉区内相关产品的客户、竞争、市场资源、营销费用预算与使用等状况，能进 行市场初步分析，并结合区域与产品特点提出一些营销建议。 三级 熟悉区内所有产品或公司一个产品线的客户、竞争、市场资源、营销费用预算与使用等状况，能写出相应市场分析报告与营销策划案，包括目的、达成目标、营销手段或营销组合、费用预算、实施计划等。 四级 熟悉公司几个产品线的客户、竞争、市场销资源、营销费用预算与使用等状况， 能力素质模型应用手册 第 34 页 能基于公司战略作市场深度分析报告，提出系统、有效的营销策划案，并指导实施。 五级 熟悉公司所有产品的客户、竞争、市场销资源、营销费用预算与使用等状况，能对公司的市场营销活动作战略性筹划，提出有前瞻性的市场开发方向与销售管理系统改进方案。 2.1.8 商务谈判能力：在谈判中有效的达成共识并最大限度争取和维护公司利益的能力。 级别 定义 一级 能在谈判中表达公司的主要意图，无漏项，但是无较好的促成谈判的途径和思路。 二 级 能在谈判中准确得体地表达公司意图，把握谈判的原则，并维护公司的利益。 三级 能快速识别对方的谈判风格、准确把握对方的观点、洞察其所关注的利益，适时调整策略并解决对方疑虑。 四级 对谈判中可能遇到的问题有一定的预见性，善于表达并坚持自己的观点和利益，并具有相当的灵活性（善于运用各种谈判技巧），在谈判中能够争取主动，并替公司争取利益。 五级 能争取公司利益最大化，善于挖掘双赢的解决方案、促成合作。 2.1.9 客户关系管理与维护能力：建立、维护良好内外部客户关系的能力。 级别 定义 一级 能与主要 客户顺畅沟通交流，留下较好印象，建立比较正常的工作、业务关系。 二级 能与某类客户有效沟通，解答疑问，主动帮助解决常规问题，建立比较正常、和谐的工作、业务关系。 三级 能与各类客户有效沟通，能有效处理客户提出的诸如投诉等比较辣手问题，在维护公司政策与利益的前提下，使客户的满意度有所提升。 四级 具有亲和力，娴熟地与各类客户有效沟通，并能通过对客户资料与客户需求的深入分析，解决客户关系管理与维护中的深层次问题，有力促进客户满意度的提高。 五级 极具有亲和力、感染力地与各类客户有效沟通，能前瞻性地提出一 些系统性的措施，解决客户关系管理与维护中的本质性、根源性、系统性问题，完善相关管理系统，使客户满意度的提升有了系统性的保障与质的飞跃。 2.1.10 商务写作能力：以商业固定格式，撰写商务公文或报告，包括撰写或回复商业信函的能力。 级别 定义 一级 能够参照商务写作的固定格式，并在领导指导下，几经修改完成工作。 二级 了解商务写作的基本知识，并熟悉本岗位的涉及的商业公文的格式，语法正确，能正确地使用语法、词汇和标点符号，经领导修改较少，并能确保他人能理解自己的思想和意图。 三级 熟练运用本岗位涉及的 商务写作技巧，语言简洁，条理清晰，并能起草公司普通文 能力素质模型应用手册 第 35 页 件。 四级 熟悉商务写作的各种公文格式，并能熟练在各种商业写作环境中运用合适的语法和句法，文笔流畅，能起草公司重大文件。 五级 精通商务写作，能够在不同的场合运用不同的写作原则，选用合适的方法成功地实现内外部沟通。书面沟通时、有较强的感染力，并能起草各种文件。 2.1.11 外语能力：运用外语知识解决工作问题的能力。 级别 定义 一级 借助字典可以进行工作相关资料的阅读。 二级 相当于 CET-4 级知识水平，能进行简单的外文写作。 三级 相当于 CET-4 级知识水平，听、说、写流利。 四级 相当于 CET-6 级知识水平，能进行专业工作的外文听说写。 五级 相当于英语专业 8 级知识水平，具有多专业的外文听说写能力。 2.1.12 计算机应用能力，包括： A. 计算机基础，网络基础； B. 计算机硬件 C. 计算机软件， ERP等大型信息系统； D. 计算语言，软件开发，数据库 E. 计算机网络，网络安全 级别 定义 一级 了解 A 类知识，会使用计算机与网络操作，只会用 word 文字处理软件，进行文字的录入工作，打字速度 60 个字 /分钟以下。 二级 了解 A 类知识，掌握办公软件（ WORD， EXCEL、 POWERPOINT）或专业软件的基本操作。 三级 了解 B、 C、 D、 E 知识，完成相应的软硬件维护，或网络维护、可进行初步的软件开发工作。 四级 掌握 B、 C、 D、 E 类中的三类，精通计算机及信息系统软硬件维护、网络维护，并能进行软件产品开发。 五级 掌握 B、 C、 D、 E 四类知识，精通大型软件设计与数据库管理。 2、 基础管理技能 2.2.1 计划能力：安排自己及他人有效地完成某一任务，合理配置各项资源的能力。 级别 定义 一级 能根据上级的指示或在上级的指导下能对工作进行安排，制定了个人的工作计 划。 二级 能合理地安排本职工作，同时能制定所负责的业务小组的工作计划，有问题及时进行反馈。 三级 根据上级 /部门的规划或部署，明确业务单元的工作任务和改进方向，能制定部门或 能力素质模型应用手册 第 36 页 业务单元的工作计划，清楚地确定其工作目标、行动步骤、方案和完成时间。 四级 在与相关人员有效沟通、充分考虑资源成本、并对计划中可能的问题有一定的预见性的情况下，能根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），制定切实可行的公司年度经营计划。 五级 制定计划的预见性较强，能有效与战略联动，并对较易出现失误或问题的环节设计相 应的监控点及防范措施，可以根据情况的变化及时调整，确保计划执行。 2.2.2 组织能力：能够利用各方人财物等资源完成工作的能力。 级别 定义 一级 在上级的支持与指导下，在确定政策与资源条件下，能够通过自身独自努力，完成职责范围内的工作任务。 二级 在上级的支持与指导下，能够克服一定的政策与资源限制，带领一个小组完成既定的工作任务。 三级 善于获取上级与周围同事支持，整合可利用资源，合理分工、理顺内部关系、建立明确目标，带领一个团队高效、有效地完成工作任务。 四级 能够有效协调内部外关系，通过组织 设置、资源分配等手段，带领部门或跨部门工作团队完成工作任务。 五级 创造性地利用外部资源，通过重构公司的组织、团队等措施，克服各种困难、障碍，带领全公司完成经营目标。 2.2.3 领导激励能力：组织、协调内部关系，带领、指导、激励他人完成目标任务的能力。 级别 定义 一级 能有效带领、指导、激励业务小组成员，协调内部关系，完成相对单一的工作目标。 二级 能有效带领、指导、激励一个专业或业务领域的团队，协调内外部关系，团队和谐、充满激情地完成相对复杂的工作目标。 三级 能有效带领、指导、激励一个部门 的团队，协调各方面的关系，团队和谐、充满激情地按时、高质量地履行部门职能，实现部门工作目标。 四级 能通过分权、授权，有效带领、指导、激励多部门工作团队或跨专业团队，协调各方面关系，团队和谐、富有动力地按时、高质量地完成确定的工作目标。 五级 能够通过多层次分权、授权，有效带领、指导、激励直接、间接下属统一目标、协调一致、和和谐而富有动力地完成全局性工作目标。 2.2.4 控制能力：以工作目标为导向，注重过程控制，以工作目标达与否界定工作的有效性的能力。 级别 定义 一级 能制定个人工作目标与工作计 划，完成个人工作任务。 二级 能基于个人及班组工作目标与工作计划展开工作，确保计划完成。 三级 能基于业务单元的工作目标与工作计划展开工作，监控、检查过程，解决实施中存 能力素质模型应用手册 第 37 页 在的问题，完成工作计划 。 四级 能基于部门的工作目标与工作计划展开工作，监控、检查过程，解决实施中存在的问题，完成工作计划 。 五级 能基于公司业务系统的工作目标与工作计划展开工作，监控、检查过程，解决实施中存在的问题，完成工作计划 。 2.2.5 团队管理能力：在团队目标下，运用自己的专业技能和长处推动团队目标实现的能力。 级别 定义 一级 能按公司要求组织团队成员完成团队工作任务 二级 团队成员有一定分工，团队成员在合作中无明显冲突， 能完成团队任务。 三级 能够根据团队成员特点合理分工，团队成员在工作过程中能进行工作指导，工作任务完成较出色。 四级 关心、关注、辅导团队的每一位成员，并能进行有效的激励，使每位成员获得成长，部门内部和谐、士气高昂、绩效出色。 五级 能发挥个人影响力，整合团队成员价值取向，积极影响团队氛围，形成良好的团队文化，带领团队成员克服各种困难，取得优异团队绩效。 2.2.6 辅导教练能力：对 员工工作所进行培训 、指导促使其提升技能与工作绩效的能力。 级别 定义 一级 能在员工工作遇到因难时，提供建议。 二级 能够根据下属现有的工作绩效、能力水平及组织的发展需要，与下属一起商定其个人发展目标和培训方法、改进措施。 三级 能根据公司发展及下属的需要制定培训目标和设计培训内容，并能提供专业培训。 四级 实施并监控对下属的培训开发活动，当条件变化时采取适当的调整措施，以确保培训活动的有效开展，员工专业能力提升迅速。 五级 能够给部门或员工随时提供专业范围内的培训与咨询，及时就下属的业绩和进步 进行交流，适时提出建设性的反馈意见，员工专业能力提升效果显著。 3、 高级管理技能 2.3.1 决策能力：在规定时间内，在备选 方案中选择一个相对优秀、可行方案的能力。 级别 定义 一级 绝大多数决策往往需借助上级的经验与智慧。 二级 能够独立对下属提出的大多数常规问题、建议进行决策，决策较正确。 三级 能够独立对一个部门的非常规问题、建议进行决策，决策比较正确。 四级 能够借助内外部专业力量或专业分析，对跨部门的非常规问题、建议进行决策，决策比较正确。 五级 能够借助内外部专业力量或专业分析，对公司 的非常规、战略性、全局性的题与建议进行决策，决策比较正确。 2.3.2 战略制定能力：准确分析团队与环境，把握趋势，制定并实施战略规划的能力。 能力素质模型应用手册 第 38 页 级别 定义 一级 了解公司的阶段性战略规划文件。 二级 能清晰的认清企业或团队所处历史阶段及本身特点，理解公司既定远景规划，并能够制定业务单元的发展规划。 三级 能利用战略分析工具分析、制定部门的职能战略规划。 四级 熟练应用 SWOT、 BCG 矩阵、五力模型等工具分析制定公司战略，明晰公司愿景、目标。 五级 能提出公司愿景、目标，并基于战略分析选择确定公司 体战略规划，通过企业的价值观和战略鼓舞和激励员工，促进公司远景规划的实现。 2.3.3 风险防范能力：具有风险防范意识，通过自己的努力与事先采取的多种措施而有效规避风险的能力。 级别 定义 一级 在行动前能够寻求不同的解决方案、听取各方意见，有一定的风险防范意识。 二级 在行动之前，能客观评估各种选择性方案，注意风险的规避。 三级 能够预见各种方案的风险，并采取相关防范措施，敢于承担风险。 四级 能够通过创新系统提前预测、防范风险。 五级 眼光独到，敢于冒风险，同时又能够有效规避风险，给公司带来 巨大的收益。 2.3.4 企业文化建设能力：了解认同企业深层次的文化，身体力行建设企业文化氛围的能力。 级别 定义 一级 了解企业历史与企业文化 二级 能够理解企业文化形成的原因，理解其中的深刻含义 三级 能够认同企业文化，参与企业文化建设，并能提出企业文化建设的思路与办法。 四级 能够根据公司战略与年度经营管理重点，组织制定公司年度企业文化建设计划，通过开展主题活动营造良好企业文化氛围，落实公司核心理念，并有力支持年度经营重点工作的完成。 五级 能指出企业文化建设的方向，提出企业文化建设的核心 价值观、经营管理理念，并通过各种形式、渠道向社会传播、复制企业文化。 三、 职业素养 职业素养是指工作态度，是员工对公司企业文化的认知与认同，也是组织对员工个人素质方面的要求。一个优秀的业通达员工，职业素养至少包括以下部分或全部的职业素养： a) 个人品德：诚信、廉洁、忠诚 b) 工作态度：责任心、进取心、事业心 c) 工作要求：创新意识、团队意识、服务意识、成本意识、保密意识、 安全意识、原则性、分享精神、主动性 3.1 个人品德 能力素质模型应用手册 第 39 页 3.1.1 诚信：诚实、善意的心态行使权利、履行义务。 级别 定义 一级 遵守公司行为准则。 二级 遵守公司行为准则，工作中不说假话，一旦给客户或同事做出承诺，即能全力以赴，信守时间诺言。 三级 实事求是地发表自己对问题的真实看法，工作中不说假话，而且对承诺的事情能勇于承担责任。 四级 能用具体的行为或言语来影响同事诚信做事，努力创造诚信的氛围。 五级 工作中以身作则，建设公司诚信文化。 3.1.2 廉洁：不利用岗位权利之便，损公肥私。 级别 定义 一级 严格遵循公司行为准则，不做将公司物品、用具、材料等小额物品挪作私用。 二级 严格遵守公司管理制度，在业务交往中不私自接受对方的礼品 。 三级 在商业交往与合作中，不接受对方的贿赂，不损害公司利益。 四级 能以身作则，积极引导员工遵循公司行为准则，不贪污、挪用公司财物，或以公司财物、商业机密、专利技术等谋取个人私利。 五级 能坚决与损公肥私的行为作斗争，并能不断地思考、创新、完善公司管理制度，堵塞管理漏洞，参与到创建健康的公司企业文化中，不断提升员工职业素养。 3.1.3 忠诚：对工作、团队、组织的信任及忠实的程度。 级别 定义 一级 忠实于本职工作，不做与职业道德相违的事情。 二级 忠实于本职工作，不做任何对团队、公司不利的 事。 三级 忠实于团队，对团队成员充分信任，积极维护团队利益。 四级 忠实于公司，对危害公司利益的行为进行批评与纠正，并采取适当防范措施。 五级 忠实于公司利益，积极主动影响组织成员忠诚于公司。 3.2 工作态度 3.2.1 责任心：在工作职责的基础上，完成任务的意识。 级别 定义 一级 仅仅能按上级要求完成本职工作。 二级 能够严格按照工作标准完成工作目标，对本职工作负责到底，工作中不推卸责任、不上交矛盾，失误较少。 三级 对待工作不怕繁琐、有耐心，考虑问题与做事细致、周到。 四级 对工 作精益求精，力求一次性做到完美。 五级 对团队成员拥有强烈的责任感，努力帮助团队成员提升工作质量。 3.2.2 进取心：树立更高的工作目标，不懈追求发展。 能力素质模型应用手册 第 40 页 级别 定义 一级 安心于本职工作。 二级 热爱本职工作，进行专业学习，以有效发挥职位效能。 三级 追求事业的发展，为自己设置具有挑战性但又确实可行的目标，为更好地达到目标，主动寻找差距，并通过学习进行弥补。 四级 有坚强的信念，善于寻找并利用各种途径解决问题坚持完成工作任务，坚持学习、吸收新的知识，专业能力提升较快，并愿意承担更大的责任，有远 期的追求目标。 五级 具的较强的使命感，主动迎接工作挑战，并采取有关有效措施确保目标完成，在工作中追求完美和高质量，成为本职工作的专家同时，相关专业能力得到显著提升。 3.2.3 事业心：以企业为家，不断经营、管理，力求发展与成长。 级别 定义 一级 以打工的心态做事，给多少钱做多少事，有利就做，无利就走。 二级 以打工的心态做事，但忠于职守，力求高质量完成工作，并对企业有所贡献。 三级 以职业经理人的心态做事，忠于职守与专业，力求超越工作标准与目标，并对企业有重大贡献。 四级 以企业家的心态做 事，以企业的事业作为自己的事业，奉献自己全部才智，力求企业的不断成长与发展。 五级 以企业家的心态做事，以企业的事业作为自己的事业，以企业为家，与企业共进退，与企业共荣辱，奉献自己全部才智，承担企业经营风险，力求企业的持续经营、持续发展。 3.3 工作要求 3.3.1 创新意识：指在工作中