变革与创新管理ppt课件.ppt

1 第十三章变革与创新管理 第一节组织变革的原理及动力第二节组织变革的阻力第三节管理变革的类型与方法第四节创新及管理创新 2 第一节组织变革的原理及动力一 组织变革的理论模型1 lewin变革模型lewin 1951 提出一个包含解冻 变革 再冻结等三个步骤的有计划组织变革模型 用以解释和指导如何发动 管理和稳定变革过程 解冻 unfreezing 这一步骤的焦点在于创设变革的动机 鼓励员工改变原有的行为模式和工作态度 采取新的适应组织战略发展的行为与态度 变革 changing 变革是一个学习过程 需要给员工提供新信息 新行为模式和新的视角 指明变革方向 实施变革 进而形成新的行为和态度 再冻结 refreezing 在再冻结阶段 利用必要的强化手段使新的态度与行为固定下来 使组织变革处于稳定状态 3 2 系统变革模型系统变革模型是在更大的范围里解释组织变革过程中各种变量之间的相互联系和相互影响关系 这个模型包括输入 变革元素和输出等三个部分 输入 输入部分包括内部的强点和弱项 外部的机会和威胁 其基本构架则是组织的使命 愿景和相应的战略规划 变革元素 变革元素包括目标 人员 社会因素 方法和组织体制等元素 这些元素相互制约和相互影响 组织需要根据战略规划 组合相应的变革元素 实现变革的目标 输出 输出部分包括变革的结果 根据组织战略规划 从组织 部门群体 个体等三个层面 增强组织整体效能 4 3 kotter组织变革模型领导研究与变革管理专家kotter认为 组织变革失败往往是由于高层管理部门犯了以下错误 没有能建立变革需求的急迫感 没有创设负责变革过程管理的有力指导小组 没有确立指导变革过程的愿景 并开展有效的沟通 没能系统计划 获取短期利益 没有能对组织文化变革加以明确定位等 kotter为此提出了指导组织变革规范发展的八个步骤 建立急迫感 创设指导联盟 开发愿景与战略 沟通变革愿景 实施授权行动 巩固短期得益 推动组织变革 定位文化途径等 kotter的研究表明 成功的组织变革有70 90 由于变革领导成效 还有10 30 是由于管理部门的努力 5 4 bass的观点和bennis的模型管理心理学家bass认为 按传统方式以生产率或利润等指标来评价组织是不够的 组织效能必须反映组织对于成员的价值和组织对于社会的价值 他认为评价一个组织应该有三个方面要求 一是生产效益 所获利润和自我维持的程度 二是对于组织成员有价值的程度 三是组织及其成员对社会有价值的程度 bennis则提出 有关组织效能判断标准 应该是组织对变革的适应能力 当今组织面临的主要挑战 是能否对变化中的环境条件作出迅速反应和积极适应外界的竞争压力 组织成功的关键是能在变革环境中生存和适应 而要做到这一点 必须有一种科学的精神和态度 适应能力 问题分析能力和实践检验能力 是反映组织效能的主要内容 6 二 组织变革的动力组织变革的动力来自各方面 不仅来自组织的外部环境 而且来自组织内部 1 外部变革推动力 社会政治特征 国家的经济政策 企业改革 发展战略和创新路等社会政治因素也许是最为重要的因素 对于各类组织形成强大的变革推动力 技术发展特征 机械化 自动化 特别是计算机技术对于组织管理产生广泛的影响 成为组织变革的推动力 市场竞争特征 全球化经济形成新的伙伴关系 战略联盟和竞争格局 迫使企业改变原有经营与竞争方式 7 2 内部变革推动力组织变革的内部推动力包括组织结构 人力资源管理和营决策等方面的因素 组织结构 组织变革的重要内部推动力是组织结构 由于外部的动力带来组织的兼并与重组 或者因为战略的调整 要求对组织结构加以改造 人员与管理特征 由于劳动人事制度的改革不断深入 管理者员工来源和技能背景构成更为多样化 企业组织需要更为有效的人力资源管理 团队工作模式 各类企业组织日益注重团队建设和目标价值观的更新 形成了组织变革的一种新的推动力 组织成员的士气 动机 态度 行为等的改变 对于整个组织有着重要的影响 8 第二节组织变革的阻力一 组织变革的阻力常见的组织变革阻力可以分为三类 1 组织因素 在组织变革中 组织惰性是形成变革阻力主要的因素 这是指组织在面临变革形势时表现得比较刻板 缺乏灵活性 难以适应环境的要求或者内部的变革需求 造成组织惰性的因素较多 例如 组织内部体制不顺 决策程序不良 职能焦点狭窄 层峰结构和陈旧文化等 都会使组织产生惰性 此外 组织文化和奖励制度等组织因素以及变革的时机也会影响组织变革的进程 2 群体因素 对组织变革形成阻力的群体因素主要有群体规范和群体内聚力等 群体规范具有层次性 边缘规范比较容易改变 而核心规范由于包含着群体的认同 难以变化 同样 内聚力很高的群体也往往不容易接受组织变革 9 3 个体因素 人们往往会由于担心组织变革的后果而抵制变革 一是职业认同与安全 在组织变革中 人们需要从熟悉 稳定和具有安全感的工作任务 转向不确定性较高的变革过程 其 职业认同 受到影响 产生对组织变革的抵制 二是地位与经济上的考虑 人们会感到变革影响他们在企业组织中的地位 或者担心变革会影响自己的收入 或者 由于个性特征 职业保障 信任关系 职业习惯等方面的原因 产生对于组织变革的抵制 变革的阻力可能以两种方式发挥作用 一种是积极地阻挠变革的进行 他们公开发表反对意见 与变革者展开争论 有时还可能掺杂了个人情感 表现出对抗性或攻击性的行为 另一种则消极地阻挠变革 他们虽不公开表示反对 却采取不合作的态度 甚至采取扣压 延误或封锁消息的方式 10 二 克服对组织变革的抵制 参与和投入参与涉及到变革的当事人和潜在的抵制者 研究表明 人们对某事的参与程度越大 就越会承担工作责任 支持工作的进程 因此 当有关人员能够参与有关变革的设计讨论时 参与会导致承诺 抵制变革的情况就显著减少 沟通和教育加强沟通和教育 是克服组织变革阻力的有效途径 这种方法适用于信息缺乏和对未知环境的情况 其实施比较花费时间 通过沟通和教育 分享情报资料 不仅带来相同的认识 而且在群体成员中形成一种感觉 即他们在计划变革中起着作用 他们会有一定的责任感 11 组织变革的时间和进程即使不存在对变革的抵制 也需要时间来完成变革 广大员工需要时间去适应新的制度 排除障碍 如果领导觉得不耐烦 加快速度推行变革 对下级会产生一种受压迫感 产生以前没有过的抵制 因此 管理部门和领导者需要清楚地懂得人际关系影响着变革的速度 群体促进和支持许多管理心理学家提出 运用 变革的群体动力学 可以推动组织变革 这里包括创造强烈的群体归属感 设置群体共同目标 培养群体规范 建立关键成员威信 改变成员态度 价值观和行为等 这种方法在人们由于心理调整而不良产生抵制时使用比较有效 12 谈判变革推动者处理变革潜在阻力的另一方式是 以某种有价值的东西来换取阻力减低 比如 如果阻力集中在少数有影响力的个人中 可以通过谈判形成某一奖酬方案使这些人的需要得到满足 强制克服变革阻力的最后一种策略是强制 即直接对抵制者使用威胁力和控制力 如一个公司管理当局真正下定决心 如果员工们不同意削减工资就关闭这家工厂 这时就是使用强制策略 强制的其他举措包括调换工作 不予升职 负面绩效评估及不友善的推荐信等 13 第三节管理变革的类型与方法一 技术变革技术变革与组织的生产工艺 即组织如何完成其工作是相关的 技术变革的目的是为了使产品或服务的生产更有效率 一般来说技术变革都是自下而上发生的 这意味着新思想起源于较低的组织层次 然后反映到高层寻求批准 位于较低层次的技术专家充当了变革先驱 他们发明并支持技术变革 低层次上的员工理解技术而且拥有提出变革的经验 一个松散 灵活 分权的结构使员工有发动持续变革的自由和机会 而一个僵化 集权和标准化的结构则会扼杀技术革新 14 二 新产品变革产品变革是指变革组织的产品或服务产出 新产品革新对组织来说有重要意义 因为它们通常意味着一个新战略的产生或者是一个新市场的出现 此外 由于产品生命周期变得越来越短 企业要不断提出产品和服务的革新思想以满足市场需求 产品革新是许多组织适应市场 技术和竞争的主要方式 三 结构变革结构变革涉及到权力层级 目标 结构特征 管理程序和管理系统 一个组织的结构是由其复杂性 正规化和集权化程度决定的 管理者可以对这些结构要素的一个或多个加以变革 成功的机构变革是通过自上而下的方式实现的 高层管理者察觉到变革需求 然后开始提出和实施变革 15 四 文化与人员变革文化与人员变革指的是员工价值 标准 态度 信仰和行为方面的变革 文化和人的变革与员工如何思考有关 这是在思想领域而不是技术 产品或结构领域的变革 人的变革只与少量员工有关 如少数中层管理者去接受培训以改善领导技能 变革人和文化的主要方式是组织发展 组织发展是指组织利用其应付环境变革 改善内部关系和提高解决问题的能力 应用行为科学的知识来改善其自身的状况和效率 组织发展可以改善员工间的工作关系 16 以下三类组织发展可以帮助管理者解决现有的问题 合并 并购 在并购时 决策者可能只注意技术 产品 市场和控制系统的潜在融合而没有意识到两个公司在价值 信仰和实践上可能存在的广泛差异 这些差异可能会使员工产生紧张和焦虑 消极的情绪影响了未来的运作 组织衰退 复兴 处于衰退和复兴阶段的公司面临一系列问题 包括信任水平低 缺乏创新 高员工跳槽率 高度的紧张和冲突 这一转变时期要求实施与平时相反的行为 包括正视压力问题 创造公开的沟通和支持创新以提高生产率 组织发展技术可以通过对冲突的管理 支持献身精神为文化复兴做出贡献 冲突管理 冲突可以在一个健康的组织内的任何时间 任何地点发生 组织发展就是努力帮助解决这些冲突 17 常见的组织发展方法包括敏感性训练 调查反馈 过程咨询 团队建设和组际发展等 贯彻这种变革方法的共同主线是 它们都设法带来组织人员内部或相互关系的改变 1 敏感性训练 Sensitivitytraining 是通过非结构化的群体互动来改变人的行为的一种方法 该群体是由一位职业行为学者和若干参与者共同组成 并不对群体规定某种议事日程 职业行为学家 不具有领导角色 也仅仅是为参与者创造表达自己思想和情感的机会 会谈自由而奔放 参与者可以探讨他们喜欢的任何议题 讨论中所注重的是个人的积极参与及其互动的过程 18 2 调查反馈 Surveyfeedback 是对组织成员的态度进行评价 确定其态度和认识中存在的差距 并使用反馈小组中得到的调查信息帮助消除其差距的一种方法 调查问卷通常分发给组织或单位的所有成员填写 问题包括成员对诸如决策制定 沟通效果 单位间的协调 组织的满意度 工作 同事及直接上司等广泛议题的认识与看法 将调查问卷统计处理后得到的数据制成表格分发给有关的员工 使所提供信息成为人们确定问题和解决问题的一个跳板 3 过程咨询 Processconsultation 是依靠一外部咨询者帮助管理者对其必须处理的过程事件形成认知 理解和行动的能力 这些过程事件可能包括工作流程 单位成员间的非正式关系 以及正式的沟通渠道等 咨询者帮助管理者更好地认识他或她的周围 其自身内部或与其他人员之间正在发生什么样的事情 咨询者并不负责解决管理者的问题 19 4 团队建设 Teambuilding 是使工作团队的成员在互动中了解其他人是怎么想和怎么做的 通过高强度的互动 团队成员学会形成相互的信任和开诚布公 团队建设方案中的活动可能包括团队目标的确定 团队成员间人际关系的开发 明确各成员任务和职责的角色分析以及团队过程分析等 5 组际发展 Intergroupdevelopment 试图改变不同工作小组成员之间的相互看法 认知和成见 例如 两个小组一直存在不良的工作关系 可以让它们分别开列出一份清单 说明有关如下方面的认识 我们如何看待我方 我们如何看待对方 我们认为对方小组如何看待我方 然后 交换两个小组的清单 讨论有什么相似的认识及不同之处 不同点将得到特别的注意 接着 两个小组考察存在差异的原因 并努力制定出解决办法改进小组间的关系 20 第四节创新及管理创新一 创新及管理创新的涵义 创新 innovation 是指形成创造性思想并将其转换为有用的产品 服务或作业方法的过程 所谓管理创新 就是按照现代企业经营管理的客观规律 结合具体的实际情况 客观实际地分析企业内部资源和外部环境 对企业的生产要素和各项职能在内容和形式上做出适当的调整和新的组合 以实现管理效益的最大化 二 管理创新的作用1 提高企业经济效益提高企业经济效益分为两个方面 一是提高目前的效益 一是提高未来的效益即企业的长远发展 管理诸多方面的创新 有的是提高前者 如生产组织优化创新 有的是提高后者 如战略创新与安排 21 2 降低交易成本交易费用的节约表现在由于生产单位和采购及分配单位的管理连结在一起 获得市场和供应来源信息的成本降低 管理上的协调可使现金的流动更为可靠稳定 付款更为迅速 这种协调所造成的节约 要比降低信息和交易的成本所造成的节约大得多 3 稳定企业 推动企业发展管理创新的结果是为企业提供更有效的管理方式 方法和手段 管理创新对稳定企业 推动企业发展的作用可以从诸多方面来看 4 拓展市场 帮助竞争管理创新若在市场营销方面进行 则将帮助企业有力地拓展市场 展开竞争 22 5 有助于企业家的形成职业经理即企业家阶层的形成对组织发展至关重要 因为这一阶层的产生一方面使企业的管理处于专家的手中从而提高资源的配置效率 另一方面使企业的所有权与经营管理权发生分离 推动企业更健康的发展 同时 职业经理人由于知道管理创新的功效 因此他们往往成为管理创新的重要主体 三 促进组织创新的因素1 结构因素这一因素主要表现在 一是有机式结构对创新有正面的影响 因为其纵向变异 正规化和集权化程度低 有机式结构可以提高组织的灵活性 应变力和跨职能工作能力 从而使创新更易于得到采纳 二是拥有富足的资源能为创新提供另一重要的基石 组织资源充裕 就使管理当局有能力购买创新成果 敢于投下巨资推行创新并承受失败的损失 三是单位间密切的沟通有利于克服创新的潜在障碍 23 2 文化因素富有创新力的组织 通常具有某种共同的文化 如鼓励试验 赞赏失败 不论成功还是失败都给予奖励 等等 充满创新精神的组织文化通常有如下特征 接受模棱两可 容忍不切实际 外部控制少 接受风险 容忍冲突 注重结果甚于手段 强调开放系统 3 人力资源因素有创造力的组织积极地对其员工开展培训和发展 以使其保持知识的更新 同时 它们还给员工提供高工作保障 以减少他们担心因犯错误而遭解雇的顾虑 组织也鼓励员工成为革新能手 一旦产生新思想 革新能手们会主动而热情地将思想予以深化 提供支持并克服阻力 以确保创新得到推行 一般来说 革新能手们有一些共同的个性特征 高度自信 有持久力 精力旺盛 敢于冒风险 24 四 创新的过程1 寻求机会创新是对原有秩序的破坏 原有秩序之所以要破坏 是因为其内部存在着或出现了某种不协调的现象 这些不协调对系统的发展提供了有利的机会或造成了某种不协调的现象 这些不协调对系统的发展提供了有利的机会或造成了某种不利的威胁 创新活动正是从发展和利用就秩序内部的这些不协调现象开始的 25 就系统的外部来说 有可能成为创新契机的变化因素有 技术的变化 从而可能影响企业资源的获取 生产设备和产品的技术水平 人口的变化 从而可能影响劳动市场的供给和产品销售市场的需求 宏观经济环境的变化 迅速增长的经济背景可能给企业带来不断扩大的市场 而整个国民经济的萧条则可能降低企业产品需求者的购买能力 文化与价值观念的转变 从而可能改变消费者的消费偏好或劳动者对工作及其报酬的态度 26 就系统内部来说 引发创新的不协调现象主要有 生产经营中的瓶颈 可能影响劳动生产率的提高或劳动积极性的发挥 因而始终困扰着企业的管理人员 企业意外的成功和失败往往可以改变企业原先的思维模式 从而可以成为企业创新的一个重要源泉 2 提出构想敏锐地观察到不协调现象的产生以后 还要透过现象究其原因 并据此分析和预测不协调的未来变化趋势 估计它们可能给组织带来的积极或消极后果 并在此基础上 努力利用机会或将威胁转换为机会 采用头脑风暴法 德尔菲法等方法提出多种解决问题 消除不协调 使系统在更高层次实现平衡的创新构想 27 3 迅速行动创新成功的秘密主要在于迅速行动 提出的构想可能还不完善 甚至可能很不完善 但这种并非十全十美的构想必须立即付诸行动才有意义 光想不干就等于没想 构想不能等到完美时才能行动 有可能坐失良机 把创新的机会白白地送给自己的竞争对手 4 坚持不懈构想要经过尝试才可能成熟 而尝试是有风险的 创新的过程是不断尝试 不断失败 不断提高的过程 因此 创新者在开始行动以后 为取得最终的成功 必须坚定不移地继续下去 决不能半途而废 否则便会前功尽弃 28 五 如何成为具有创新活动的组织1 创新主体应具有创新意识实施企业管理的创新 需要有一个创新主体 而且这一主体应具有创新意识 熊彼特认为创新主体就是企业家 这个企业家不是退出企业生产经营管理领域的企业资产的终极所有者 而是那些在企业中从事最高领导的管理者 而一般认为 创新主体包括企业家 管理者和作为群体的企业员工 其次 创新意识还反映在创新主体的文化素质 价值观上 这是因为创新主体能够产生创新意识 一定与其文化素质及其对本业务的精通有关 也与创新主体的价值观导向有关 29 2 创新主体应具有创新能力创新主体的创新能力成为管理创新的必备条件之一 由于创新主体可以是个人也可