设备管理存在问题.doc

公司设备管理存在问题分析1、设备管理的认知问题：设备管理是企业生产管理的一个重要环节，而不是企业生产过程中的独立环节，现代企业管理强调全效率、全系统和全员参加，全员是基础，全系统是载体，全效率是目标。设备管理靠全员，全员参加是要设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加，尤其注重的是操作者的自主及小组活动。操作人员的职能，不仅仅是生产产品，如何使用和管理好设备是生产不可缺少的环节；自主管理活动是以产品生产为中心的操作者的活动。通过维持设备的基本条件（清扫、润滑、紧固）、遵守使用条件，根据点检来进行劣化的复原，把“培养熟悉设备的工程师”作为目标，根据TPM7阶段程序展开教育、训练和实践的PDCA循环来实现，是操作者按照设备管理部门制定的基准，来维持管理现场和设备的活动就叫做自主管理。自主管理就是通过员工对自己的设备和现场自己维持和改善，从而实现并维持现场和设备理想的最佳状态。现代企业管理要求将设备的操作人员，当作设备维修中的一项要素，这就是TPM的一种创新；而例行的日常维修核查、少量的调整作业、润滑以及个别部件的更换工作就成了操作人员的责任。在操作人员的协助下，专业维修人员则主要负责控制设备的过度耗损和主要停机问题。专业维修人员负责对设备关键部位，高专业度、高技能要求的专业维护，负责对操作人员的基本维护进行指导、培训等。目前我们的管理人员往往把设备管理看成是一个孤立的事件，是设备维修人员的独立职能，操作人员把设备维护保养看成是维修工的事情，不能在使用设备过程中爱护设备也就在所难免，就像车辆一样，专业保养是4S店的事情，基本清洁、维护是驾驶者的基本职能，没有一个私家车不是这样进行的，可是在我们的企业生产过程中，对待生产设备，为什么很少有管理者这样要求员工去执行这一理念；2、工程技术人员的管理技能我们要求设备管理人员的技能水平，往往强调机电专业技术人员的专业技能，而忽略了专业技术人员的管理技能，设备管理3分靠技术7分靠管理，就像前面谈的对设备管理认知问题一样，生产管理人员对设备管理的认知不到位，更多的是我们对生产管理人员的要求不到、培训不到位；记得在10年前刚刚进入公司时，曾推行生产现场管理、设备点检、定置管理，推行的难点恰恰就是生产管理层自身，而通过近几年来的企业认证工作，目前生产管理人员已经从潜意识中形成了一种认知，在生产管理过程中自主去执行现场管理规则；现代企业管理办法及管理技能，在专业院校属于工商管理范畴，对专业技术人员来说，恰恰是在专业学习过程中最缺失的，设备管理人员自身的技能缺陷，也就造成自身认知的不足，更不用说去引导和培训生产管理人员；只有生产管理人员对设备管理应包含于生产管理环节的认同，才能主动去接受培训，才能主动的实施管理，对培训的抵触是我们目前面临的最大问题；经过多年的培训、推行设备现场管理，生产性员工基本都能认识到点检、润滑、清洁等属于其基本工作范畴，但是生产管理人员与专业设备管理人员协同下的检查、考核总是不能作为一个共同的目的，造成生产与设备不能越雷池一步，使得生产成为纯粹的生产，设备成了纯粹的设备；操作工对设备的基本维护保养，这是我们在国外学习期间看到最令我们感到具有差距的，操作工对设备的基本维护工作是构成生产工作的一环，对设备自主维护已经成为员工的基本素质；这一问题在国内企业表现都比较突出，已经成为一种文化差异，需要我们大力推行现代企业管理，去改善、去培养，并形成一种企业文化；3、设备管理规范化 规范化是为了确保管理得到良好的控制,对管理过程有一个很好的判断，在每一个步骤得到好的结果，把问题交互影响降低到最低； 规范化需要制定特定过程标准和流程在设备维修、工程施工过程中，经常总是把问题简单化或复杂化，简单化的结果是不断的重复着过去工作的，因为问题简单而简化了行为，不去进行规范、归纳、整理，大多是因为思维、行为惰性而造成；复杂化的结果是对系统性、综合性问题不能进行分解、分析，不能循序渐进的快速解决问题，使得工作低效率的运行；我们经常发现已经经过多次维修的零部件，每次都是没有图纸而依靠样品去加工，为什么，因为这样做的结果即便加工出现问题，维修人员没有错误，错误那是外协人员的事情，另方面，造成这些问题的根源是维修人员、工程人员的惰性所致；有时候对已经维修多次的零件，仍因备件问题必须将设备进行拆除、分解、测绘才能进行维修，耗费大量时间、人力，本来个把时间能解决的问题，而需要几天时间才能解决，这些都是问题简单化的病症；在维修、工程施工等过程中，经常也会发生这样的问题，对问题没有预知、预案，不进行协调安排，当工作进行到一定程度，才发现之前的工作是多余的或后续工作与前期工作是错位的，如果我们对待问题能够提前进行系统分解、分析，对待系统性工作有一个工作预案，我们将会避免类似的问题发生，这些就是问题复杂化的病症；制定规范和流程，严格按照流程进行作业我们将会大大提高工作效率，减少工作中的问题发生；几年来革乐美已经完善了相当部分润滑、点检作业指导书，项目大中维修、项修作业指导书，备品、备件图纸归档等工作，但是仍有很多设备需要更新完善，仍存在很多的问题，规范化应该成为专业技术人员的职业习惯；4、维修技能缺陷我公司维修人员，包括我们的专业工程师队伍基本处于低技术水平层次，尤其是机械工程师，更别说与机械行业技术人员水平进行比较，由于维修工、机械工程师的技术水平存在不足，维修过程中经常发生治标不治本，小问题久拖不决，同一故障频繁发生的现象，甚至设备图纸资料专业人员看不懂等情况发生，对设备的结构不能正确从原理上进行理解，不知其所以然，使得维修便造成设备故障隐患；如何提升维修人员技术水平，建立良好的培训机制，建立学习、奖励、创新机制是不可缺少的；革乐美目前已经将维修培训列入专业技术人员的考核环节，对维修工的技能等级作为工资等级评定的依据，但是培训质量仍存在很大的不足，培训内容需要进行规范，尤其是针对性案例总结、培训未能够广泛的开展，往往出现为了例行公事般的培训，需要结合设备规范化管理，形成切实可行的制度、程序、技术文件、操作规程，才能对提升维修水平打好基础。5、公司设备管理架构近十年来，基本以每2年厂区扩大一倍的速度在发展，基础设施很难有一个计划性的中长发展规划，而鞋厂、成品厂、HP、革乐美、羊毛库、污水厂等各事业部各自为政，水、电、气、蒸汽等基础设施规划由于历史原因，存在先天性缺陷，各事业部在满足自身需求情况下，很难从大局去综合考虑，仅仅配电问题就很难在确保正常生产秩序情况下进行合理改造，即将进行的牛皮项目、DF染色项目、脱毛增能规划项目等是否会与HP水厂用水、用气发生冲突，资源的供给整体上能否得到保障，都可能是即将面临的问题；随着不断发展的需求，老设施与新需求的冲突将会更加显露。这些都需要一个综合管理部门去规划设计；另方面由于职能的分散，人、财、物等资源不能得到共享，经常会发生技术人才缺失，造成一些职责不能得到正常履行，物料、设备不能得到合理利用而造成浪费的情况发生；在各事业部设立设备部、分厂设立机修车间基础上，公用工程部例行集团设备部职能，负责集团生产设备、固定资产、物料仓库的统一管理；负责集团水、电、气公用设施的管理与维护；负责公司并参与各事业部重大技术改造的技术论证、设计、工程安装、设备安装的实施及技术管理等工作；负责各事业部设备部门的技术管理、人员业务管理、设备管理的政策制定及指导；集团设备部下设公用工程维修车间，负责公司水、电、气基础设施管理与维护；组建并完善公用工程部门的技术队伍，负责公司零星工程的设计、施工、预算、验收等技术管理工作。我们往往缺的不是架构而是架构的职能管理，不是我们没有明晰岗位职能，而是不能正确的履行其岗位职能，我们不是不具备技术水平，而是缺乏技术规范和职业准则；6、a、水阀问题：正常使用的系统，忽然出现局部无水可用或不够用，我们通常首先怀疑综合管网存在问题，当告知是车间内部问题仍不去检查，就是设备部去检查，生产人员也不给予配合；结果问题查清楚后也会很不乐意说明问题；b、门的问题：门被撞脱轨，明知道问题，但是就是不说明，要求维修更不会说明原委；我们需要明确是使用问题还是维修问题；c、皮带问题：操作人员宁愿要卡就卡死，不死不维修；因为不死的情况下维修人员看到是操作责任需要操作进行清理，死了的话有超出自己能力范围的理由需要维修工去维修；盐卡死皮带，造成托轮设备损坏； d、生产和设备不进行沟通：