如何做好项目经理.doc

.如何做好项目经理我一直赞同这个观点：“项目经理是干出来的，不是学出来的；是带出来的，不是教出来的。一个人要成长为一名合格的项目经理主要不是靠学，而是靠干，当然学也很重要。靠干，完全不学，可以出项目经理。但靠学不靠干，是绝对出不来项目经理的。光干不学，有可能会出现的情况是，你的能力本来可以做一个大项目经理，但现在可能只能做一个中的或者小的项目经理，因为你没有理论指导，有些问题可能处理得不够好。一、真正理解项目经理的角色对项目经理角色的理解一定要避免两个极端，一种过分强调项目经理的技术能力，认为项目经理应该是团队中技术最强的人，项目实施中的任何疑难问题最终归集到项目经理，项目经理必须说“Yes”或“No”，否则就无以服众。另一种则过分强调项目经理的领导能力，认为项目经理首要任务是给他的组员端咖啡，协调大家之间的关系等。我认为项目经理首先应是有过类似本项目的项目实施经验，对ERP项目有一个清醒地认识，同时对该行业的相关知识有扎实的基础；对该ERP项目能够做出一个科学的、切合实际情况的实施方案，在必要的时候能够帮助自己的组员解决问题，但并不是说项目经理必须是任何技术问题都非常精通，比如对于项目的网络构架，项目经理可以咨询相关专业人员。但无论如何，项目经理都应该熟悉和了解项目中的每一项技术，只有这样才能全面掌握项目。其次项目经理应具有协调、组织的能力，能够调节整个项目团队的气氛，在遇到挫折时“升温”，在过分乐观时“降温”；同时应具有同项目单位进行沟通、协调的能力，为自己组员的项目实施做好环境的准备；在遇到关键或疑难问题时，能够通过各种途径找到问题的答案。项目经理跟一般的职业经理人不同，它具有较强的专业性，一个不懂技术的人是绝对不能做项目经理的，项目经理应该是技术和管理的结合。二、重视对项目组的管理，奖罚分明。在ERP项目的实施中，必须建立一套切实可行的项目管理制度，特别是多方组成的项目团队，更是如此。只有这样，才能保证整个项目实施的有序进行。规范化而且切实可行的项目管理制度，必须因企业、因项目而异。一般而言，应是项目管理原理、企业/行业特点和项目规模/性质、企业开发文化/素质等各种因素综合的产物。同时要严格执行制度，做到奖罚及时、分明。在制度建设上一定要避免两种情况：一是无项目管理制度，仅凭个人经验实施项目管理；二是书生制度，照搬教条，纸上谈兵，束之高阁。项目管理的核心是三角平衡，即规格、成本、进度三个方面保持平衡。在大部分项目实施中，往往无法确立和实现项目成本的指标、考核和控制，资金的支配权往往不归项目经理，而由公司决定，这样导致公司与项目经理之间的责任不清，对于某些制度也无法贯彻执行，不能很好地实现项目经理负责制。为了组建一个和谐的团队，项目经理必须充当队员的激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人。另外，项目经理还必须注重不同岗位的后备人员的开发。在项目的实施过程中一旦出现队员辞职的现象，项目经理能够合理安排人员调动和接替；同时，便于队员在工作过程中形成竞争，以及合理安排期间性休假。三、计划、计划、计划几乎所有的人都知道项目的实施需要制定计划。但是在具体操作过程中还是存在以下几种现象：一是项目计划的制定不够严谨，随意性大，可操作性差，因而实施中无法遵循（如项目计划过于粗略，落实不足），没有做到任务、进度、资源三落实。二是缺乏贯穿项目全程的详细项目计划，甚至采取每周制定下周工作计划的逐周项目计划方式，其实质是“项目失控合法化”。三是项目进度的检查（与进度计划比对）和控制不足，不能维护项目计划的严肃性。再完美的计划也会时常遭遇不测，但并不表明我们不需要制定计划了。如果没有计划我们就失去了参照物。项目经理应该能够预测变化并且能够适应变化。经常做一些“如果那么”的假设，避免安于项目现状，在项目发生变化时能够及时作出调整。计划总在变化，计划没有变化快，关键是计划能够跟上变化。在项目的实施过程中，经常会将整个项目分成若干个小的项目，项目经理应有效的利用好时间，做到各个项目之间的有效、合理衔接，保持整体计划的合理性和连贯性。项目计划粗细程度，是一个需要小心把握平衡的问题。越细则控制力度越大，但项目管理的成本越高；反之亦然。以国内目前的状况，个人看法，3个月以下的项目应细到人天，至少23人天；半年以上的项目，至少应到人周。四、真正理解“一把手工程”ERP项目的实施是一把手工程，这是公认的准则。很多项目在实施前期都强调“一把手工程”，并且运用的特别好，比如：由总经理召开会议、成立项目小组等等，但是往往在实施开始之后就不能很好地发挥“一把手”的作用，使得一把手工程变成了撒手工程。项目经理应该自始至终地发挥“一把手”的作用，应该定期地（一般为一个月）或在某项小的项目结束时将阶段总结呈递给“一把手”，并且进行简短的交流，听取“一把手”对于项目的看法，在必要时提议“一把手”召开会议。同时，对于项目经理所在公司的“一把手”也要定期进行汇报和交流，以获取支持、理解和资源的调配。五、不要吝惜在培训上花的时间，进行二次、三次培训都不为过。培训是项目实施的一个重要环节，目前国内单位（特别是大型国营单位）的人员素质比较低，对于信息化的理解几乎等于零。所以我们在进行培训时，应该分层次、分阶段的进行培训，不能期望一次培训就能使单位的人员理解和掌握软件的操作。培训应贯穿于项目的始终，并且应做好适合用户水平的操作手册，必要时在单位内部网页上做“常见问题问答”的栏目。一定要避免“客户理解太慢、太笨了，我帮他做了吧”等想法和行为的出现。ERP项目是自己单位的项目，任何人都代替不了。六、进行原型测试，做好一个理论和实践都可行的实施方案。不管是培训还是计划都必须建立在一个可行的实施方案的基础上，否则即使你的方法再好，也不可能达到良好的效果。所以在实施之前，应该进行充分的系统分析和调研，充分听取各个层次人员的意见，多方搜集资料，并且进行多角度的原型测试，在项目小组（包括ERP单位方）同意的基础上，才进行实施和培训等计划的制定和执行。尽量避免在实施过程中进行方案改变等情况的发生。七、合理的降低客户的需求任何软件都不是万能的，都不可能百分之百地解决客户地所有问题。在项目的实施过程中，应该实事求是地、明确地告诉用户那些是软件做不到的。一些软件公司和实施人员不愿意和害怕把真象告诉用户，只想把企业原本正确的业务流程转变成本公司软件所规定的业务流程，结果造成双方僵持。特别是一些软件程序上的毛病，更是不愿接受用户的指责。其实，这完全没有必要。在不可能解决的问题上跟用户兜圈子，其结果只能是使用户对你造成误解，和对公司的不信任。由于各种各样的原因，在企业的经营管理中总会有一些具有自己特色的东西，但是，企业难于在短时间改变现有的做法，这就需要软件的灵活性和实施的变通。当然，应该尽可能地使企业的行为合符有关的法规和惯例，这是最好的结果。对待客户需求方面也应该讲求80/20原则，不能一味的降低客户需求，试想一个软件连客户百分之八十的需求都满足不了，还怎样要求客户放弃自己的需求。我们所讲的合理的降低客户需求，应该是在解决了百分之八十以上的基础上，或解决了企业主要需求的基础上，对于客户的一些特殊需求不预满足或解决。在项目的实施过程中，我们不能承诺能够解决客户的所有需求，如果一个软件能够解决客户的所有需求，那我们的实施也就不费力了，也就不需要讲求那么多的实施方法了，企业实施ERP也就不需要咨询了。上述只是从不同的方面描述自己对项目经理的理解，当然在项目的实施过程中最重要的是实施成功，而不管你采取什么方法。项目经理应该根据项目的自身情况确定适合该项目的方案和实施策略。 什么是成功的项目管理？就是多、快、好、省做项目。但事实上这四方面有时是相互矛盾的，这就需要项目经理努力协调各方面资源。项目管理的目标，就是让质量数量最大化的同时，所消耗的资源和时间最小化，并让领导和业主满意。“以终为始”很重要。“终”是结果也是目标。要做到以终为始就要在项目开始前做好计划，从第一步到最后一步都规划清楚，胸有成竹。项目管理最忌讳的“三边”：边计划、边实施、边修改。造成“三边行动”的根本原因是在目标未清、职责未明的情况下就仓促开始往下做细节，结果常会因为在一些小事上扯皮导致项目被不断地延期。即便最后勉强完成了，也与最初的目标相去甚远。项目管理最忌讳的“六拍”：“拍脑门”（草率决策）、拍肩膀（错误激励）、拍胸脯（盲目乐观）、拍桌子（发泄训斥）、拍屁股（消极回应）和拍大腿（失败放弃）。项目经理的上级领导提出目标而非方法，他可以做到最高境界“大道无术”“无为而治”。但是项目经理必须做到心中有“术”。 项目经理的上级领导提出目标，要做到“做正确的事”。项目经理提出方法，要做到“正确地做事”。 作项目管理，需要作好硬、软两点。硬：项目完成的原则框架时刻把握。软：协调参与各方面的利益（台面上的、台面下的），在硬的原则无重大变化情况下，尽量让参与者都满意。做到这两点并不容易，斗智斗勇斗力。能做到80%，项目也就搞定了。 国内的项目经理与西方的项目经理基本是两回事，这也是东西方文化差异造成的，西方文化强调先制定规则再做事，而东方文化是先把事情干起来，再制定规则。 “项目管理”在国外是科学，80%是有规律可循的；在国内是艺术。一个优秀的项目经理需要提高自身各方面的素质，主要靠个人魅力、感染能力等东西。看明白了PMBOK，学会了一些做事情的方式，只是搞懂了那个20%的科学的东西，还有80%的空间，需要个人领悟。;.如何做好项目经理之我见前一阵子网络上、电子邮件、报纸、电视都在报道出租车司机臧勤用脑子开车的故事，固然他每天做的都是重复的开车接送客人，但从每一次的单独接送客来看姑且也可以作为一个项目来看待，从客人上车说目的地到构思路线到具体实施到最终到达目的地收钱给发票不正是项目的启动、计划、实施、控制和收尾五大过程吗？在整个接送客人过程以及其中可能发生的堵车、单行道、禁止拐弯乃至改变路线等等风险和变更中我们也可以看到不少项目管理的精髓，结合这次为期一周的理论课程以及平时工作的问题和实践经验来谈一点自己的看法，当然这些经验不能作为项目经理的实施准则，或许也存在个人的误解，但是提供出来，以供大家参考。 一、 客户满意度、客户满意度、客户满意度-明确客户需求 “有一次一个人打车去火车站，问怎么走。他说这么这么走。我说慢，上高架，再这么这么走。他说，这就绕远了。我说，没关系，你经常走你有经验，你那么走50块，你按我的走法，等里程表50块了，我就翻表。你只给50快就好了，多的算我的。按你说的那么走要50分钟，我带你这么走只要25分钟。最后，按我的路走，多走了4公里，快了25分钟，我只收了50块。乘客很高兴，省了10元钱左右。这4公里对我来说就是1块多钱的油钱。我相当于用1元多钱买了25分钟。我刚才说了，我一小时的成本34.5块，我多合算啊！” 客户是上帝，这是我们一直挂在嘴边的。但是我们在做项目的时候，往往就会忘了，只顾着项目的条条框框，而忘了评价一个项目成功与否的最主要因素是客户满意度。特别在信息系统集成项目中，我们常常考虑的就是用什么先进的技术，搞出多少几十年都未必用的花里胡哨的功能，或者只是按照合同的条款来生搬硬套。就像上面臧勤师傅的例子，表面上来说项目章程应该是按照客户指定的路线把客户送到火车站，但事实上客户的真正需求并不是如此，而是以即快又省钱的办法到达火车站。按照海兹伯格的双因素理论，按照客户指定的路线把客户送到火车站只是个保健因素，送到了客户没什么不满意，但也不会产生满意，而当臧勤师傅只收了按客户指定的路线的车费而只花了一半的时间，这个就是激励因素，所以客户很满意。我们平时在项目也要深层次的挖掘客户的真正需求趋，而不是死扳的完成合同，客户至所以需要我们做信息系统集成项目，并不是为了信息系统本身，现在的信息系统大都融合到了用户的整个生产、管理等业务中，客户需要的是能给他的业务带来增值的信息系统，而不是所谓的多先进、多少功能，能出多少报表但实际上却对业务没有任何帮助的信息系统。 所以作为项目经理在进度、成本和资源约束中协调的时候脑子里一定要时刻牢记客户满意度才是评价项目成功与否的主要因数。 二、 成本管理之边际效应 还是看上面的例子，从表面上看，臧勤师傅多走了4公里，少收了10元钱左右，多可惜啊！慢就慢一点，反正不是空车。一般的司机都会这么想。而臧勤师傅正是考虑到了时间成本以及它的边际效应而做出了绕路少收钱而赢得时间的做法。我们用挣值法就很容易算出他的绩效。就这个送火车站的项目而言，我们可以简化认为BAC=34.5x50/60（臧勤师傅的每小时成本是34.5元，这个活按客户的路线走要50分钟，所以整个项目的总预算成本等于50分钟的成本），而在25分钟的时候臧勤师傅已经送客户到火车站，所以在25分钟的时候他已经100%完成项目，所以EV=BAC=34.5x50/60，而在25分钟的时候PV=34.5x25/60，AC我们可以粗略的估计为多走了四公里多加成本一元则AC=34.5x25/60+1，我们可以算出SPI=EV/PV=2，CPI=EV/AC1.87，数据说话，多么好的选择，计划工期的实际完成工作量翻一倍，同样的工作量实际发生的成本是预算的1/1.87。当然这个是我们简化了的模型，但是事实上平时我们在项目中经常也会遇到类似的情况，特别是在公司有好几个大项目一起实施的时候，无论是从人力、物力等各个方面都非常紧张，而且因为当前这个行业竞争充分，整个行业的利润率普遍很低，给项目实施的费用也卡的很紧，这个时候，我们往往会只考虑实际费用，宁可慢也不能多花钱，而不考虑它的边际效应。事实上有时候在个别点上花钱以换得人力、时间、知识产权等其他的资源其实在最终反而会在总体上控制成本。项目管理的核心是“三角平衡”，即质量、成本、进度三个方面保持平衡。项目经理不光光是看货币成本。当然在IT公司中，特别是国内的系统集成公司在大部分项目实施中，往往无法确立和实现项目成本的指标、考核和控制，资金的支配权往往不归项目经理，而由公司决定，这样导致公司与项目经理之间的责任不清，对于某些制度也无法贯彻执行，不能很好地实现项目经理负责制。个人感觉类似于这次为期一周的培训中的计算机信息系统集成项目管理理论基础部分公司的高级管理层也应该来听一听，学一学，这样应该对实现项目经理负责制，对项目的成功一定会有帮助。 三、 收尾工作很重要经验教训总结 “有一次，在南丹路一个人拦车，去田林。后来又有一次，一个人在南丹路拦车，还是去田林。我就问了，怎么你们从南丹路出来的人，很多都是去田林呢？人家说，在南丹路有一个公共汽车总站，我们都是坐公共汽车从浦东到这里，然后搭车去田林的。我恍然大悟。比如你看我们 开过的这条路，没有写字楼，没有酒店，什么都没有，只有公共汽车站，站在这里拦车的多半都是刚下公共汽车的，再选择一条最短路经打车。在这里拦车的客户通常不会高于15元。” 管理收尾的主要输出是项目档案、正式接收文件和经验教训总结。而我们往往忽略的就是经验教训总结。上面臧勤师傅的话中正是反映了经验教训总结对于项目的重要性，一般的司机可能把客户送到目的地，翻表、打印发票、收钱、记录也就结束这个项目了，臧勤师傅的不同就在于他有总结经验教训。我们在实际的项目中也往往是只是关心最后的收钱，因而在每个到了收尾阶段所关心的就是客户的签字，所谓的项目档案也只是为了拿到客户的签字，几乎很少真正地总结经验教训，就算有，也都是表面文章。记得在复习题目中有这么一道题，在项目执行期间，项目经理和项目团队会出现绩效偏差，必须采取纠正行动。这些纠正行动可能对其他项目经理有所帮助，应该分享并记录归档，借助于经验教训的学习过程。估计考试的时候大家都不会选错，但是在实际项目中能真正做到的又有几个？如同前面所说现在计算机信息系统集成这个行业竞争相当厉害，在项目实施的过程中，往往是一块钱要当两块钱用，一个人要当两个人用，做完了项目还哪里有时间做经验教训总结，赶紧做下一个流程，就算有做经验教训总结的要求，大家也是做做样子，聋子的耳朵-摆设，只是为了文档的需要。 四、 计划、计划、计划 “千万不能被客户拉了满街跑。而是通过选择停车的地点、时间和客户，主动地决定你要去的地方。” “成本是不能按公里算的，只能按时间算。你看，计价器有一个“检查”功能。你可以看到一天的详细记录。我做过数据分析，每次载客之间的空驶时间平均为7分钟。如果上来一个起步价，10元，大概要开10分钟。也就是每一个10元的客人要花17分钟的成本，就是9.8元。不赚钱啊！如果说做浦东、杭州、青浦的客人 是吃饭，做10元的客人连吃菜都算不上，只能算是撒了些味精。” “那天人民广场，三个人在前面招手。一个年轻女子，拿着小包，刚买完东西。还有一对青年男女，一看就是逛街的。第三个是个里面穿绒衬衫的，外面羽绒服的男子，拿着笔记本包。我看一个人只要3秒钟。我毫不犹豫地停在这个男子面前。这个男的上车后说：延安高架、南北高架还没说后面就忍不住问，为什么你毫不犹豫地开到我面前？前面还有两个人，他们要是想上车，我也不好意思和他们抢。我回答说，中午的时候，还有十几分钟就1点了。那个女孩子是中午溜出来买东西的，估计公司很近；那对男女是游客，没拿什么东西，不会去很远；你是出去办事的，拿着笔记本包，一看就是公务。而且这个时候出去，估计应该不会近。那个男的就说，你说对了，去宝山。” 几乎所有的人都知道项目的实施需要制定计划。但是在现实工作中，特别是我们计算机信息系统集成项目大都由一些从技术层面提拔上来的项目经理做项目管理的，经常就会看到问题就做，而不是先做好计划。那就成了臧勤师傅嘴巴里面被客户拉了满街跑的典型。之所以臧勤师傅会选择拿着笔记本包的男子当然一方面是前面所