航运企业战略成本管理研究(硕士论文).pdf

中文摘要 摘要 随着中国加入w r o 及全球经济一体化，迫使航运企业以竞争姿态投身于市 场前沿。为了提升自身的竞争力，将对成本的分析和管理提高到战略高度就显得 尤为重要。战略成本管理是对传统成本管理中成本动因的扩展和研究分析方法的 丰富，是战略与成本管理的结合点和联结点，是利用战略成本信息进行竞争战略 决策和成本战略下组织企业成本管理进而为竞争战略服务的一个逻辑过程。航运 企业作为交通运输行业，其战略成本管理的研究正是在企业目前特定的内外部环 境下展开的。 本文运用理论研究与企业实际相结合的方法，对航运企业的战略成本管理进 行了研究。首先对战略成本管理的理论框架进行了研究，通过对战略成本管理的 目标、内容、特点、程序等理论和方法的深入探讨，在对航运企业的内外部环境 研究和分析的基础上，对企业的价值链、战略定位进行了详细分析，找出了不增 值和成本不合理作业活动以及影响企业成本降低的瓶颈所在，通过重组价值链将 企业精力集中于那些企业有竞争优势的作业活动，确定企业的战略目标及其相应 的成奉管理战略。为了促进企业战略目标的实现，进一步明确成今管理的重点， 将成本控制在目标以内，保证成本管理战略的正确性和有效性，本文运用成本动 因分析法对航运企业的结构性成本动因和执行性成本动因进行了分析。然后结合 对航运企业战略成本管理的研究结果，对万海航运股份有限公司进行相关战略成 本管理的研究分析。最后，对企业战略成本管理的业绩评价进行了探讨，为航运 企业的战略成本管理指出了一条新思路，提供了一套实施方案，以期为企业营造 一种成本持续降低的环境，使企业整体经营成本接近最低，提高企业的市场竞争 力，维持竞争优势，保持企业长期获利的能力。 关键词：战略成本管理：战略定位：成本动因：价值链 墨壅塑墨 s t r a t e g i cc o s tm a n a g e m e n tr e s e a r c ho ns h i p p i n ge n t e r p r i s e s a b s t r a c t t h ei n t e g r a t i n gg l o b a le c o n o m y c o m p e l ss h i p p i n ge n t e r p r i s e st oc o m p e t ei n t e n s e l y i nt h em a r k e t i no r d e rt os e tu pc o m p e t i t i v ec o m p e t e n c e ，t o h e i g h t e nt h ec o s t m a n a g e m e n tt ot h el e v e lo ft h es t r a t e g i cs t a t u r ei sv e r yi m p o r t a n t s t r a t e g i cc o s t m a n a g e m e n t ( s c h qe x t e n d st h em e a n i n g so fc o s t d r i v e rd e f i n i n gi nt r a d i t i o n a lc o s t m a n a g e m e n ta n de n r i c h e ss t r a t e g i cm e t h o d s s c mi st h ec o m b i n a t i o na n dc o n n e c t i o no f s t r a t e g ya n dc o s tm a n a g e m e n t ，a n dal o g i cp r o c e s so fu s i n gs t r a t e g i cc o s ti n f o r m a t i o nt o c a r r yo u tas t r a t e g i cd e c i s i o n m a k i n ga n do r g a n i z i n gt h ec o s tm a n a g e m e n tt os e n r i c et h e c o m p e t i t i v es t r a t e g y a ss h i pe n t e r p r i s e sa r eo ft r a n s p o r t a t i o ni n d u s t r i e s ，s t r a t e g i cc o s t m a n a g e m e n tr e s e a r c hi sm a d eu n d e rt h i ss p e c i a li n t e r i o ra n de x t e r i o re n v i r o n m e n t t h i sp a p e rc o m b i n e st h et h e o r yr e s e a r c hw i t hp r a c t i c e ，w h i c hs t u d i e st h es t r a t e g i c c o s tm a n a g e m e n ti ns h i pe n t e r p r i s e s a tt h eb e g i n n i n g , i tw o r k so nt h et h e o r yf r a m eo f s c ma n di l l u s t r a t e st h ee n v i r o n m e n t ，o b j e c t i v e ，c h a r a c t e r i s t i c ，p r o c e e d i n ga n da n a l y s i s o fs c m b a s i n go i lt h es t u d yo fi n t e r i o ra n de x t e r i o re n v i r o n m e n to fs h i pe n t e r p r i s e s ，i t m a k e sac o m p l e t ea n a l y s i si nt e r m so fv a l u e - c h a i na n ds t r a t e g i co r i e n t a t i o n ，a n df i n d s o u tt h en o n - v a l u ea d d e d ，u n r e a s o n a b l ea c t i v i t i e sa n dc h o k ep o i n t sw h i c hr e s t r a i nt h e c o s tr e d u c t i o n b yr e c o n s t r u c t i n gt h ev a l u e - c h a i n ，i tf o c u s e so nt h ea c t i v i t i e sw i t h c o m p e t i t i v ep r e d o m i n a n c e ，c o n f i r m se n t e r p r i s e s s t r a t e g i co b j e c t i v e sa n dr e l e v a n tc o s t m a n a g e m e n ts t r a t e g y f o rt h es a k eo fr e a l i z i n ge n t e r p r i s e s s t r a t e g i co b j e c t i v e s ，d e f i n i n g t h ee m p h a s i so fc o s tm a n a g e m e n t ，c o n t r o l l i n gt h ec o s ta n da s s u r i n gt h ec o r r e c t n e s sa n d v a l i d i t yo fc o s tm a n a g e m e n ts t r a t e g y ，i ta d o p t ss t r u c t u r a lc o s td r i v e ra n de x e c u t i v ec o s t d r i v e rm e t h o d st os t u d ys h i pe n t e r p r i s e s a f t e r w a r dt h ep a p e rc o m b i n e st h er e s e a r c h r e s u l t st od i s c u s st h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s e m e n to fs t r a t e g i cc o s tm a n a g e m e n t i tg i v e sa n e ww a yo fs t r a t e g i cc o s tm a n a g e m e n ti ns h i pe n t e r p r i s e sa n dp r o v i d e sas u i to f i m p l e m e n t a r yp r o j e c tt or e d u c ec o s t ，t oh e i 【g h t e n t h ec o m p e t e n c ea n dt om a i n t a i n c o m p e t i t i v ep r e d o m i n a n c e ，a n df i n a l l yt ok e e pt h ea b i l i t yo fm a k ep r o f i t si nal o n gt i m e k e y w o r d s ：s t r a t e g i cc o s tm a n a g e m e n t ；s t r a t e g i cp o s i t i o n ；c o s td r i v e r s ；v a l u e c h a i n 航运企业战略成本管理研究 第1 章引言 1 1 研究背景 随着全球经济一体化进程的逐步深入，我国的航运运输业有了突飞猛进的发 展，已连续5 届当选为联合国国际海事组织 类理事国，不仅跻身于世界航运大 国之列，而且在为国民经济提供运输保障、促进对外贸易发展方面，也发挥了及 其重要的作用。 航运业的发展给每一个航运企业都带来了良好的发展机遇，但与此同时，也 带来了挑战。目i j i ，世界航运市场的供给明显超过了需求，市场竞争日趋激烈， 再加上近年来我国航运市场的开放度愈来愈高，由此给我国的航运企业带来了巨 大的压力。在这一情况下，各航运企业只有在不断提高自身的经营管理水平，从 l 战略的角度进行成本管理，降低航运成本，才能增强竞争实力，在市场竞争中立 于不败之地。然而，我国的航运企业由于体制的原因，在成本管理力面仍使用传 统的成本管理方法，在相当长的一段时间里一直依赖于指令性计划，缺乏对外部 环境和企业自身情况的足够了解，成本决策在一定程度上以经验为主，从而影响 企业的成本管理质量，削弱了企业的竞争地位。旧的成本管理方法已经严重制约 着企业的发展，成本管理未能与企业的经营战略联系起来，就成本论成本，同时 还存在轻视成本的技术管理，忽视企业外部影响成本变化因素的控制。为此，对 航运企业来说，目前迫切需要提高企业自身的成本管理决策水平，实施战略成本 管理，寻求科学合理的成本管理方法。 1 2 研究目的、意义 1 2 1 研究目的 中国加入w r o 后，我国航运市场同时面临着国外航运企业的激烈竞争，市场竞 争也愈加激烈。如何在争夺市场和生存发展空间的过程中，培养持久的竞争优势 以成为我国航运企业面临的重要课题。而将航运企业的管理活动提升到战略层次， 应用一套新的成本管理体系战略成本管理，使企业能全方位、多角度和突破 单个企业本身的成本管理，立足于成本预防，从宏观上控制成本源头，以建立和 第1 章引言 保持企业的长期竞争优势，可为航运企业的战略管理提供强有力的优势支持。 因此，本文立足于企业成本管理的现状，结合航运企业自身的特殊性，进一 步分析并提出增强我国航运企业竞争优势的战略成本管理模式新思路，探索我国 航运企业应用战略成本管理的策略，以使企业在不降低竞争能力的前提下，加强 成本管理，从长远的角度取得最大的经济效益。 1 2 2 研究意义 目前，在英美日等发达国家的企业管理实践中，战略成本管理已经成为企业 加强成本管理，取得竞争优势的有力武器。我国航运企业成本管理存在的问题， 仅用传统的成本管理理论是无法解决的，只有大胆采用战略成本管理理论，并结 合自身的实际情况，才能有效提高企业成本管理水平，在保持竞争优势不变的前 提下，降低航运成本，使企业长期立于不败之地。同时利用战略成本管理的理论 和方法进行战略成本动因分析，从战略的高度分析企业扩张行动会给企业的成本 结构带来哪些影响，从而有效指导企业实施战略重组，选择适度扩张战略，获得 低成本扩张的显著效果，实现大集团、大发展战略 j 。 1 3 研究内容和研究框架 本论文以战略管理理论内容为主线，结合航运企业的具体实际展开研究。论 文共分为五章，三大部分。第一、二章为第一部分，主要是对已有研究成果的简 单归纳和总结。第三、四、五章是本文的第二部分，也是本文重点、难点部分， 详细论述航运企业战略管理的方法体系和业绩评价。结论是本文的最后一部分， 对本文进行总结。具体内容如下： 1 导论。该部分阐明本文选题的背景、目的、意义和国内外研究动态，说明 本文的研究内容。 2 战略成本管理的研究综述。该部分介绍了战略成本管理产生的背景，阐明 了战略成本管理这一管理思想的国内外研究现状及战略成本管理的研究框架。 3 航运企业战略成本管理。该部分分析了航运企业成本管理现状及存在的问 题，提出了解决方案战略成本管理，结合航运企业特点，分别进行了以下几 个方面的分析研究：( 1 ) 航运企业战略定位分析。( 2 ) 航运企业价值链分析，其 中包括：行业价值链分析；航运企业内部价值链分析：竞争对手价值链分 航运企业战略成本管理研究 析。( 3 ) 航运企业成本动因分析，分三个方面进行分析：结构性成本动因分析； 执行性成本动因分析；作业性成本动因分析 4 案例分析以万海航运股份有限公司为例，进行战略成本管理应用研究。 5 航运企业战略成本管理业绩评价。论述了航运企业进行战略成本管理业绩 评价的意义和目标。 6 总结。对本文进行总结。 第2 章战略成本管理的理论综述 第2 章战略成本管理的理论综述 2 1 战略成本管理研究综述 2 1 1 战略成本管理产生的背景 自二十世纪八十年代，战略成本管理被提出以来，经过二十多年的研究和发 展，已经形成比较成熟的理论体系，战略成本管理已成为企业提高竞争力，取得 竞争优势，进行成本管理，提高经济效益的有力武器。总结战略成本管理的发生 发展过程，它的产生绝对不是偶然的，而是社会、经济发展的必然选择，是特定 环境下的必然产物。我们不妨把这特定环境称为“大环境、小背景”。 大环境是指企业所处的外部环境。第二次世界大战以后，世界进入了一个突 变的时代，社会经济蓬勃发展；区域合作日益增强，经济全球化趋势日趋明显， 各国资本走出国门，跨国公司迅猛发展，这对企业来说既是难得的机遇又是严 酷的挑战；社会需求多样化、个性化，促使市场由共性需求向个性需求转变，传 统的大批量、标准化生产向小批量、个性化生产过渡，市场份额由简单划分到细 分化，市场竞争更加激烈；科学技术日新月异。新技术、新工艺层出不穷，生产、 管理智能化：经济波动、通货膨胀、垄断行为、环境污染、失业率上升等社会问 题日趋严重，引起了社会的不满，从而提高了对企业的要求，并提出了许多对企 业的限制；资源短缺、突发事件不断出现。整个外部世界变成了一个特别庞大、 复杂的、多变的、难以预测的环境。企业在这种环境下，要想获得准确的信息， 特别是竞争对手的成本信息，仅靠传统的成本管理系统是无法得到的，成本管理 必须进行新的扩展和创新。 小背景是指企业所处的内部环境。由于时代的变革导致了企业经营环境的变 化，从而引起了企业管理方法的变革。传统的管理方法已经不适应新经济的发展， 企业的管理者必须具有战略的思想，在这种思想的指导下，寻求企业的持之以恒 的竞争优势，形成独特的核心竞争力。新制造环境的形成也为企业成本管理提出 了新的课题，计算机集成制造系统( c i m s ) 、准时制造( j i t ) 、计算机辅助设计与 制造系统( c a d c a m ) 等新制造技术逐步得到应用“1 ，传统的成本管理系统已无法满 足需要，我们必须以新的成本管理系统来应对企业的内部环境变化，只有这样企 4 航运企业战略成本管理研究 业才能战胜竞争对手，取得超出竞争对手的利润回报。 2 1 2 国外研究动态 l ，国外战略成本管理的发展历程 战略成本管理最早于2 0 世纪8 0 年代由英国学者西蒙提出，他当时对战略成本 管理仅仅作了一些理论性的探讨。美国的迈克尔波特教授在竞争优势和竞 争战略两本书中指出了运用价值链进行战略成本分析的一般方法。美国管理会 计学者杰克桑克等人接受了西蒙提出的观点，并在迈克尔波特研究的基础上， 于1 9 9 3 年出版了战略成本管理一书，使战略成本管理的理论方法更加具体化。 桑克将战略成本管理定义为“成本信息直接用于战略管理循环四个阶段中的一个 或多个阶段”。1 9 9 8 年，一向推崇作业成本制度的英国教授罗宾棒拍也提出了以 作业成本制度为核心的战略成本管理体系。进入2 0 世纪9 0 年代以后，日本成本管 理的理论界和企业界提出了具有代表意义的战略成本管理新模式成本企划 ”2 0 0 0 年g u i l d i n g 等人提出了战略成本管理研究的1 2 种基本方法，分别是：属 性成本分析法、商标价值预算法、监控分析法、竞争者成本的估价法、竞争地位 监控分析法、基于已发布的财务报告评价竞争者法、寿命周期成本法、质量成本 分析法、战略成本规划法、战略定价法、目标成本规划法和价值链成本分析法“。 因此，总的来看，国外学者对于战略成本管理的研究是从2 0 世纪8 0 年代末开始的， 理论成熟于2 0 世纪9 0 年代，井随着计算机集成制造系统( c i m s ) 、柔性制造系统 ( f u s ) 、准时生产方式( j i t ) 等新的生产制造系统和生产管理方式的推广和应用， 以及业务流程再造( b p r ) 和虚拟企业( v e ) 等新的管理思想形成和发展，战略成本管 理思想也将得到不断刨新和发展。 2 国外战略成本管理的四种模式 总结英美日学者的研究成果，可归类为四种模式，分别为：克兰菲尔德模式； 罗宾库泊模式；桑克模式；成本企划管理模式。 ( 1 ) 克兰菲尔德模式。该模式是由著名的欧洲克兰菲尔德( c r a n f i e l d ) 工商管 理学院1 9 9 5 年倡导的，其特点是，把战略成本管理作为一种工具来分析企业的竞 争地位，发现问题，分析问题，做出选择，解决问题。通过群策群力，发挥各部 门人员的优势，然后共同协作，制定出企业的竞争战略，以达到不断提高企业竞 第2 章战略成本管理的理论综述 争力的目的“。其过程如图2 1 所示。 竞争分析 集思广益 s c m 2 l 具s c m i 具 成本效益 分析 执行 分析 图2 1 克兰菲尔德模式流程图 f i g 2 1c r a n f i e l dm o d e lf l o w c h a r t ( 2 ) 罗宾库拍模式。罗宾库拍( r o b i nc o o p e r ) 模式就是作业成本法，该 模式的特点是构筑以作业成本法为主导的战略成本管理“”。作业成本法 ( a c t i v i t y b a s e dc o s t i n g ，又译作业成本计算法，以下简称a b c ) ，其观点包括：a b c 的本质就是以作业作为确定分配间接费用的基础，引导管理人员通过对作业的分 析寻找成本发生的原因和降低成本的措施，通过对作业成本的计算和有效控制， 就可以较好地克服传统制造成本法中间接费用责任不清的缺点，剪且使以往不可 控的间接费用在a b c 系统中变为可控。 ( 3 ) 桑克模式。桑克模式由美国管理会计教授桑克( s h a n k ) 提出，主要是利 用一系列的战略分析工具战略价值链分析、战略定位分析和战略成本动因分 析，为企业的成本管理提供了战略上的透视“”“。桑克模式首先是企业要从战略 的角度，运用价值链分析，进行行业、企业内部和竞争对手的价值链分析，明确 企业的强势和弱势。其次，从行业、市场和产品等三个不同的层面上定位分析， 确定企业是采取成本领先战略还是产品差异化的竞争战略，从而确定成本管理的 方向。一旦企业的竞争战略确定，企业就要进行成本动因的分析，从战略上找出 引起成本发生的因素，然后寻找降低成本的战略途径，以配合企业的竞争战略。 以上三种工具构成了一个相互联系、密不可分的体系，其中价值链分析是核心工 具，战略定位分析和战略成本动因分析都是围绕价值链分析展开的。 ( 4 ) 成本企划管理模式。成本企划( t a r g e tc o s t i n g c o s td e s i g n 。t c c d ) 起源于 航运企业战略成本管理研究 2 0 世纪6 0 年代初的日本丰田汽车公司。1 9 6 2 年丰旺i 公司开始导入成本企划的主要 工具：价值工程( v a l u ee n g i n e e f i n g ) 。成本企划从售价入手，不断降低汽车制造成 本，以满足顾客价廉物美的需求，成本企划是日本企业将源于美国的目标成本法 融于强调合作协调和实行横向一体化管理模式的本国企业而产生的具有自身特色 的目标成本管理方法，是对目标成本法应用的创造性发展。 总的来说，国外学者对于战略成本管理理论性的探讨及对成本优势的研究是 从2 0 世纪8 0 年代开始的，其研究的出发点是成本管理系统如何为新兴的企业战略 管理服务，帮助企业确立竞争优势，并采取与企业竞争战略相配合的成本管理制 度，使企业能在激烈的市场中获胜“”；研究成果主要表现为通过对成本管理视野 和方法的拓宽来提供战略决策有用的成本信息，但其很多内容还不够成熟，需要 进一步完善。 2 1 3 国内研究动态 1 总体情况 经济管理的理论和方法的研究要有其相对应的实现环境，我国的企业管理及 成本管理基本上是处于传统管理的阶段，战略管理的概念和方法还没有被多数企 业经营者多认识和理解，最近几年才在一些先进的大公司兴起，未能给战略成本 管理的研究提供现实的管理环境，这就使得我国对战略成本管理研究起步较晚。 1 9 9 9 - 2 0 0 0 年西南财经大学战略成本管理研究课题组在四川会计上发 表相关一系列论文，对战略成本管理进行了系统研究“”1 。2 0 0 0 年宁波大学夏宽云 出版战略成本管理，对战略成本管理内容进行了全面系统地介绍“”。2 0 0 1 年 l o 月西南财经政法大学焦跃华博士出版了现代企业成本控制战略研究。2 0 0 1 年1 2 月北京工商大学陈轲在博士论文基础上出版了企业战略成本管理研究， 主要从基本理论与应用理论两个层面对战略成本管理的理论与方法展开了系统研 究“1 。另外还有一些学者在各类期刊中还公开发表了些关于战略成本管理的论文 f 2 习【嚣l 这些著作的内容代表了我国战略成本管理理论研究的现状，通过对国外战略 成本管理的学术观点和研究成果的深入探讨分析，建立和完善了战略成本管理的 理论框架和战略成本管理的方法措施体系，如将s w o t 分析法等用于战略成本管理， 第2 章战略成本管理的理论综述 为战略成本管理的方法增加了新的分析手段，对成本代偿性特征及由此展丌的成 本抉择关系分析是成本管理理论与方法的创新；将成本管理理论研究的视角拓展 到成本与环境，成本与竞争等方面为改造和完善成本管理理论与方法做出了贡献。 2 国内战略成本管理的两种框架 ( 1 ) 西南财经大学会计研究所战略成本管理课题组提出的战略成本管理研 究基本框架。他们认为：战略成本管理的基本框架是关注成本驱动因素，运用价 值链分析工具，明确成本管理在企业战略中的功能定位。价值链分析、战略定位 分析、成本动因分析构成了战略成本管理的基本框架。主要包括价值链分析。 价值链分析又可细分为：行业价值链分析、企业价值链分析和竞争对手价值链分析： 成本动因分析。成本动因可分为两个层次：一是微观层次的与企业的具体生产作 业相关的成本动因。如物耗、作业量等，二是战略层次上的成本动因，如规模、 技术多样性。质量管理等。成本动因分析超出了传统成本分析的狭隘范围( 企业内 部、责任中心) 和少量因素( 产量、产品制造成本要素) ，而代之以更宽广、与战略 相结合的方式来分析成本。战略成本动因对成本的影响比重比较大，可塑性也大， 从战略成本动因来考虑成本管理，可以控制住企业日常经营中的大量潜在的成本 问题。战略成本动因可分为结构性成本动因分析和执行性成本动因分析两大类。 战略定位分析。竞争战略包括：成本领先战略、差异领先战略、目标集聚战略、 整合战略和生命周期战略。 ( 2 ) 中国工商大学的陈柯提出的战略成本管理研究基本框架。他认为：战略 成本管理一方面要解决如何利用战略性成本信息进行战略选择，制定出正确的竞 争战略；另一方面要解决在己经确定的战略下如何有效地组织成本管理，制定出 与企业竞争战略相适应的成本管理战略。基本框架包括：战略成本管理的三个分 析工具。利用战略成本管理的价值链分析、战略定位分析和成本动因分析等三个 分析工具进行分析，并获得相关的战略性成本信息，制定出正确的竞争战略； 战略成本预测。以企业历史成本资料、现实成本管理能力和未来竞争环境的变化 为依据，利用现代预测理论和技术，对企业某一特定战略下的成本水平进行合理 的测算，确定出与企业竞争战略相对应的成本水平，借以评价战略的可行性，为 战略成本决策服务；战略成本决策。在战略成本预测的基础上，根据企业外部 环境和内部条件的分析，在保证战略成本管理目标能够实现的各备选方案中，对 8 航运企业战略成本管理研究 运行成本较低的方案做出战略选择；战略成本计划。为实现较长时期的成本竞 争目标，以战略成本决策结果为依据，对企业未来成本管理目标和成本管理行为 制定规划，是未来成本活动的基本方向和衡量成本管理业绩的主要标准；战略 成本控制。企业根据战略成本计划的要求，建立一套反映战略计划目标水平的实 施标准，并对偏离战略成本控制标准的活动进行纠正，对不符合企业内外环境的 战略成本计划进行调整和重编，以保证战略成本管理目标顺利实现；战略成本 管理业绩评价。 以上学者给出了不同的战略成本管理模式，其共同点在于均是运用一系列的 成本管理方法和分析工具来达到提高竞争地位、获取长期竞争优势的目标，只是 所采用的分析工具和分析方法有所不同。在现实的战略成本管理中，并不局限于 以上的某种模式，往往是企业根据自身特点，同日j 将多种方法集成和整合在一起， 形成其独具特色的成本管理方法措施体系。 本文在写作过程中主要借鉴了杰克桑克模式，利用战略价值链分析、战略 定位分析和战略成本动因分析这三大分析工具对航运企业的成本进行分析，增加 了对航运企业战略成本管理的业绩评价等内容。基本框架为：战略定位分析； 价值链分析；成本动因分析；战略成本管理业绩评价。 2 2 战略成本管理的理论基础 2 2 1 战略成本管理的原理 如何进行战略成本管理? 我们可以通过表2 2 来分析企业竞争地位与成本变化 之间的关系“”。 成本提高 成本降低 表2 2 成本行为与竞争地位组合 t a b 2 2c o m b i n a t i o no fc o s tb e h a v i o ra n dc o m p e t i t i o ns t a t u s 企业竞争地位 提高不变降低 l i 表2 2 0 0 共有六种成本行为与竞争地位变化的组合。从表中，我们可以得到如 第2 章战略成本管理的理论综述 下启示：( 1 ) 表中和的情形。无论成本怎样变化，以降低企业的竞争力为代价， 是绝不可取的。表中提商成本而不能改善竞争地位的情形显然也不可取。( 2 ) 表 中的情形在不影响企业竞争地位的情况下降低成本按照价值工程的思想，每 一种成本的发生都是为了取得相应的功能。如果这些功能无助于提高产品的竞争 力，无助于企业竞争地位的提高，那就必须毫不犹豫地消除这些成本因素。( 3 ) 表 中的情形是既降低成本，又提高产品竞争力，这无疑是最理想的状况。如在技 术创新的情况下，采用新设备、新材料或新工艺不但降低产品成本，而且也使产 品的质量得以提高，大大增强产品的竞争力。( 4 ) 表中所示的是产品成本提高， 企业的竞争地位也提高的情形。对这种情形必须具体的分析。即进行成本效益分 析。如果成本小幅上升，而企业竞争地位大幅提高，那么对企业来说无疑是有利 可图的；反之，则不可行。如企业在技改上加人投入，改进设备改进工艺，虽然 会在短时期内增加资本性支出，但从长远看，从提高企业竞争优势的角度看，无 疑具有重要意义，因此是可行的。 上述( 3 ) ，( 4 ) 反映的均是在提高竞争力的意义上进行的成本管理，这正是战 略成本管理的宗旨。同时，上述成本管理也在一定程度上反映了企业的竞争战略。 ( 2 ) 所反映的是成本领先的战略，即把重点放在使自己在行业中处于成本领先进的 位置，达到成本的优势也就能在竞争中获胜。( 4 ) 所反映的是差异化战略，即体现 了一种竞争对手无法模仿的独特优势。如产品具有独特的功能，具有新材料、新 工艺和新设备等方面的专利技术；或者企业具有巨大科技、资金、人才方面的创 新实力令对手望尘莫及。虽然这些差异的取得会在一定程度上提高产品成本，但 由于独树一帜，因此产品在市场上仍能一枝独秀，仍然可以取得更优的竞争地位。 如何保证这些战略的成功实施呢? 从上面的叙述中可见，战略成本管理是在考 虑企业竞争力的前提下来选择成本管理的方案。因此，问题的关键集中在两个方 面：第一，如何反映企业及竞争对手竞争力的变化。第二，如何做到在降低成本的 情况下不损害甚至提高竞争力，或者在适当提高成本的情况下大幅度提高竞争力。 正是这两方面的问题构成了战略成本管理的主要内容。 2 2 2 战略成本管理的研究框架 战略成本管理的思想是成本管理与战略管理有机结合的产物，是传统成本管 航运企业战略成本管理研究 理系统对竞争环境变化所做出的一种实用性变革，是当代成本管理发展的必然趋 势。由于战略成本管理理论与方法是在2 0 世纪8 0 年代末9 0 年代初才形成和发展起 来，它的很多内容尚不成熟，需要进一步完善，再加上各个国家不同社会、政治、 经济、历史和文化的影响，特别是企业管理环境的差异，人们对战略成本管理的 理论框架的理解存在较大差异。下文将阐述战略成本管理的目标、原则、内容、 和特点。 1 战略成本管理的目标 战略成本管理的目标是企业战略成本管理活动的方向和评价企业战略成本管 理活动是否合理有效的基本标准，对战略成本管理理论框架中的其他要素构成起 着指导和约束作用一般来说，战略成本管理的目标定位应当考虑以下几个方面： ( 1 ) 降低成本。在任何设定的条件下，只要影响利润变化的其他因素不因成本 的变动而发生变化，降低成本始终是第一位的。 ( 2 ) 通过成本管理增加企业的利润。成本管理不能仅仅只着眼于成本本身，而 要利用成本、质量、价格、销量等因素之i 日j 的相互关系，支持企业为维系质量、 调整价格、扩大市场份额等对成本的需要，使企业能够最大限度地获得利润。 ( 3 ) 配合企业取得竞争优势。在激烈的市场竞争环境下，企业为了取得竞争优 势，往往要采取诸多的战略措施，这些战略措施通常需要成本管理予以配合。成 本管理要配合企业为取得竞争优势而进行的战略选择，要配合企业为实施各种战 略对成本及成本管理的需要。 ( 4 ) 在资源限制条件下，通过成本管理提高资源利用效率，使有限的经济资源 生产出更多的产品、创造出更多的价值，达到节约增产的目的。企业可以利用成 本的代偿性特征，通过增加其他方面的成本以节约受限制资源或瓶颈资源，使受 限制资源的边际收益最大化，从而提高企业的产出水平。 综上所述，战略成本管理的目标就是通过战略性成本信息的提供与分析利用， 来帮助企业正确地进行成本管理和战略决策，以促进成本持续降低环境的建立和 竞争优势的形成。 2 战略成本管理的原则 战略成本管理原则是人们对战略成本管理活动规律的概括，它反过来又成为 战略成本管理活动必须遵循的准则，体现了对企业战略成本管理活动的基本要求。 第2 章战略成本管理的理论综述 战略成本管理原则在战略成本管理的理论框架中居于承上启下的地位。它是根据 战略成本管理的环境、目标、特点和内容的要求建立起来的，但它又对战略成本 管理方法体系的形成起着指导作用。因此，战略成本管理原则是战略成本管理理 论框架中不可缺少的组成部分：战略成本管理原则包括一般原则和信息质量原则 两个层次的内容。( 1 ) 战略成本管理的一般原则。一般原则可归纳为四个方面： 系统原则。战略性原则。竞争性原则。激励性原则。( 2 ) 战略成本管理 的信息质量原则。一般来说，这种成本信息要符合三个方面的原则要求，即相关 性、可靠性和全面性。 3 战略成本管理的内容 战略成本管理超越了单一的期问界限，着重从长期竞争地位的变化中把握企 业未来的发展方向，它更注重企业持久优势的取得和保持，为此甚至不惜牺牲短 期利益。其基本思想就是要将成本因素同企业的竞争地位联系起来，寻求企业竞 争力的提高与成本持续降低的最佳路径。由于战略成本管理是服务于企业战略管 理的，它要以企业战略管理为基础而加以展开，而战略管理的主要内容是制定和 实施战略，因此，战略成本管理的内容也应分为两个方面： 首先是利用战略性成本信息进行战略选择。利用战略性成本信息对企业的战 略选择过程提供决策支持，保证企业战略决策的正确性，是战略成本管理针对战 略管理而进行的功能展开与运用创新，是战略成本管理对传统成本管理的超越。 其次是在不同的竞争战略下正确组织成本管理。从管理科学的系统性出发， 为了保证战略实施的有效性，不同的战略要与不同的管理控制系统相互映射，这 也正是作为管理控制系统之一的战略成本管理系统必须与具体的竞争战略相结合 的逻辑所在。不同的战略选择需要不同的成本分析观和成本管理方法，这也就形 成了特定竞争战略下的成本管理战略。如针对产品开发战略的价值工程成本管理 战略，针对产品流程战略的作业成本管理战略，以及针对企业扩张战略的成本管 理战略等。 4 战略成本管理的特点 战略成本管理是适应战略管理的需要而对传统成本管理的变革和完善，它的 首要任务是关注成本战略空问、过程、业绩，即将成本信息贯穿于战略管理整个 循环之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制和改善，寻求持久 航运企业战略成本管理研究 的竞争优势。成本优势是战略成本管理的核心。所以，战略成本管理具有不同于 传统成本管理的独特的特点： ( 1 ) 长期性。战略成本管理的宗旨，是为了取得持久的竞争优势，以便企业长 期生存和发展，为企业长远的战略目标服务。 ( 2 ) 全面性。战略成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制 定的。战略成本管理从企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部 的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从 而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。 ( 3 ) 外向性。战略成本管理的着眼点是外部环境，将成本管理外延向前延伸到 采购环节、研究开发与设计环节，向后还必须考虑售后服务环节。既要重视与上 游供应商的联系，也应重视与下游客户和经销商的联结。 ( 4 ) 竞争性。企业战略成本管理的目标就是培养企业的竞争优势，是关于企业 在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的基本竞争战略之一，同时也是企业针对来 自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。战略成本 管理之所以产生和发展，就是因为企业面临着激烈的竞争、严峻的挑战，企业推 行战略成本管理就是为了实现成本领先，取得竞争优势，战胜对手，保证自己的 生存和发展。 ( 5 ) 动态性。系统论的观点揭示出系统不是一成不变的，而是根据不同的要求 而动态变化的。战略成本管理作为一个管理系统同样具有动态性的特征。企业的 竞争战略是根据企业内外环境的变化而间歇调整的。 2 2 3 战略成本管理的分析工具 1 战略定位分析 战略定位分析，就是指企业通过战略环境分析，确定应采取的战略，从而明 确企业成本管理的方向，建立与企业战略相适应的成本管理战略】。企业战略定 位的过程在很大程度上就是企业进行战略环境分析的过程。战略定位分析的首要 步骤就是采用一定的方法，对影响企业战略的诸多因素进行综合分析，以确定企 业应采取的最有利的战略。 根据企业外部环境和内部条件，制定切实可行的战略，以取得竞争优势。首 第2 章战略成本管理的理论综述 先要分析企业的外部环境，既要看到现有的环境，又要注意环境的变化趋势。企 业外部环境包括总体环境和运营环境两个方面，前者指同一地区企业都有影响的 因素，后者指影响企业经营效益的因素。其次，要分析企业自身条件，确认各项 业务活动所面临的强势、弱势、机会和威胁，并据此选择业务战略方法，最大限 度地利用强势和机会，并把业务弱势和威胁降低到最低程度。 企业战略定位的分析方法有两类，一类是对企业总体环境进行分析，如 p e s t ( 政治环境、经济环境，社会文化环境和技术环境四个英文单词首字母的缩写) 分析方法；另一类是对企业业务层上战略的选择进行分析，如s w o t 分析方法、总 体战略选择矩阵和总体战略分析模型等，其中最常用的是s w o t 分析法。 s w o t 是英文s t r e n g t h ( 强势) 、w e a k n e s s ( 弱势) 、o p p o r t u n i t y ( 机会) 、t h r e a t ( 威胁) 四个英文单词首字母的缩写，即首先确认企业各项业务经营面临的强势、 弱势、机会和威胁要素，并据此选择业务战略方法，其理论基础是有效的战略能 最大限度地利用业务优势和环境机会，同时，尽量降低企业的弱势和环境机遇的 影响。机会是企业业务环境中重大的有利形势；威胁是环境中的重大不利因素， 构成企业业务发展的障碍。强势是企业相对于竞争对手而言所具有的资源、技术 以及其他优势，反映了企业能在市场上具有竞争力的特殊实力；弱势是严重影响 企业经营效率的资源、技术和能力限制，企业的设施，资金，管理能力，营销技 术等都可以成为造成企业弱势的原因。 关键弱势 大量机会 l jj l lj 退出战略发展战略 ( 4 )( 2 ) 防卫战略分散战略 关键强势 大量威胁 图2 3s w o t 分析法示意图 f i g 2 3s w o ta n a l y s i ss k e t c hm a p 航运企业战略成本管理研究 s w o t 分析法将企业面临的外部市场机会和威胁，与企业内部具有的强势和弱 势进行对比，得出四种组合方式，分析以四个区域表示，如图( 2 3 ) 所示。 区域( 1 ) 是最理想的结合。这时的企业面临许多机会，并具有较多方面的优 势，使企业足以利用外部机会。在这种情况下，企业倾向于采取发展战略，以充 分利用环境机会和内部优势。 区域( 2 ) 中的业务以其主要强势面对不利环境。企业对这种情况可持两种态 度。一种是利用现有强势在其他产品或市场上建立长期机会，这是具有其他发展 机会的企业常采取的态度。另一种是以企业的优势克服环境设立的障碍。整合和 多样化就是实现克服环境威胁目的所采取的战略。不过，企业只有在优势表现得 十分突出，企业实力较强，特别是企业的财力很强时才适于采取与环境直接正面 斗争的态度，如果失败，企业将受到更人的伤害。 区域( 3 ) 的业务具有较大的市场机会，同时内部弱势也较明显。这些业务的 战略终点应放在减少内部弱势，同时有效地利用市场机会。 区域( 4 ) 是最不理想的形势。处于该区域中的企业在相对弱势处恰恰面临着 大量的环境威胁。在这种情况下，企业最好采取减少产品或市场，或是改交产品 或市场战略。 2 价值链分析 ( 1 ) 价值链的概念及价值链作业 价值链( v a l u ec h a i n ) 一词是由美国哈佛大学商学院教授迈克尔波特1 9 8 5 年 在其所著的竞争优势中提出的。所谓价值链是指企业为了生产有价值的产品 或劳务给顾客而发生的一系列在顾客看来有价值的活动。波特认为：公司通过完成 一系列作业而产生价值。一个公司产生的最终价值是通过顾客愿意为企业的产品 和劳务所支付的货币量来计量的，如果这种价值超过了完成所有要求的作业的总 成本，则该公司是有利可图的。每一个企业都是设计、生产、营销、交货以及对 产品起辅助作用的各种作业的集合。一个企业的价值链和它所从事的单个作业的 方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些作业本身的根本经济效益。 一定水平的价值链是企业在一个特定产业内的各种作业的组合。这一价值链形式 可以通过图2 4 反映出来。 第2 章战略成本管理的理沦综述 支持 活动 主体 活动 图2 4 企业内部价值链作业 f i g 2 4o p e r a t i o no fv a l u ec h a i ni n s i d ee n t e r p r i s e 由上图可知，企业内部的价值作业可以分为两大类：基本作业和支援作业1 。 企业的基本作业有五类：内务后勤、生产、外务后勤、市场营销和售后服务。企 业的支援作业包括四项：投入采购、技术开发、人力资源管理及企业基础管理。 价值活动是构成竞争优势的基石，对价值链的分析不仅要分析构成价值链的 单个活动，f 且更重要的是，要从价值活动的相互关系中分析各项活动对企业竞 争优势的影响，明确各价值活动之间的联系，提高企业创造价值的效率，增加降 低成本的可能性，为企业取得成本优势和竞争优势提供条件。 价值链分析也是一种策略性的分析工具，用来找出哪些活动可以增加对顾客 的价值( v a l