标杆营业厅卖场化转型方案与执行策略

省公司公众客户部 2009年 12月 企业机密 标杆营业厅卖场化转型方案及推广策略 通过卖场化转型实现业务终端销售双赢！ 2 目录 营业厅卖场化转型背景 2009年营业厅卖场化试点总结 2010年标杆营业厅卖场化转型方案 营业厅卖场化转型前后对比 3 1、营业厅定位的变化 中国电信营业厅是面向客户的重要实体渠道，它承担着向所有客户群提供全业务、全过程营业服务的职能，具有 销售、服务、客户维系、宣传展示 四大核心职能。 在承接原有品牌宣传、服务形象展示、业务宣传、业务发展、客户服务等传统职能基础上， 增加了终端展示与销售、终端及业务体验等职能，进一步突出销售职能 ，充分发挥营销服务一体化渠道的作用。 集团公司对全业务经营后营业厅定位变化 现有一、二级营业厅和部分符合条件的三级以上的 自有营业厅 转变为网格化渠道的标杆营业厅，其他合作营业厅转变为网格内的社区营业厅。 标杆营业厅向卖场化转型，实行自主运营管理，突出手机终端体验销售、 3G业务体验销售，成为中国电信开展全业务销售服务的品牌形象厅店和网格化社区营业厅的支撑和培训基地。 社区营业厅负责为网格内的中国电信客户提供标准化销售服务。 省公司双轮驱动战略实施后营业厅转变 营业厅 是客户接触最为重要的界面之一 , 是运营商 争夺用户资源，发展用户规模的第一重要阵地。 4 2、目前全省标杆厅存在的主要问题 运营管理现状：三种运营管理模式 存在的主要问题： 模式一：未外包，由电信公司自主运营管理； 模式二：营业人员外包，由电信公司自主运营管理； 模式三：营业人员和业务均外包，外包公司负责运营管理。 终端销售管理现状： 采用引入代理商的模式，由代理商自行销售和管理，未纳入营业厅统一管理。 员工流失率高，稳定性差： 员工缺少目标心态，主动促成销售能力较差、收入较低； 针对代理商管理断层： 代理商人员未进行统一管理，无法有效将业务和终端结合进行销售； 全员营销、全面竞争的激励考核制度不完善： 竞争、激励薪酬机制目前欠缺，员工做多做少待遇基本无差别，无法有效激励员工工作原动力；未有效建立、总结、完善具有主人翁意识的激励竞争机制； 营业厅管理人员能力欠缺： 管理人员多半为保姆式日常管理；各级交流沟通不足，导致上级指导思想与下级执行结果有偏差；管理人员培训能力欠缺； 营业厅结构布局不够清晰： 各功能分区无模板、无法有效分流和引导顾客；未合理运用畅销品牌专区； 营业厅销售氛围不够： 主题不明确、无法有效吸引客户进店，厅内宣传未按季节分类、对外宣传张贴过多，阻挡视线； 员工个人综合能力欠缺： 单一的业务办理已成习惯，填鸭式的培训无法有效宣贯内容。 5 目录 营业厅卖场化转型背景 2009年营业厅卖场化试点总结 2010年标杆营业厅卖场化转型方案 营业厅卖场化转型前后对比 6 1、试点范围 成都新华营业厅 泸州电信商城营业厅 乐山凤凰路营业厅 南充人民花园营业厅 自贡汇东营业厅 巴中白云台营业厅 遂宁街市花园营业厅 绵阳金柱园营业厅 试点营业厅选择维度 地理位置 营业面积 客流量大小 基础设施 服务水平 管理模式 施工便利 试点积极性 靠近 IT卖场 有体验分区 自己厅优先 服务水平前列 改造简单 导引员充足 通过选择维度指标、实地考察及分公司自荐的原则，推荐 8个营业厅纳入试点计划 7 2、试点实施内容 调整运营管理模式： 采用电信自主运营管理模式； 完善岗位设置 :建立完善的营业厅岗位设置及职责标准； 终端销售统一管理 :终端销售纳入营业厅统一管理，实行统一收银； 调整薪酬激励机制： 建立以底薪 +销售提成的薪酬激励机制。 管理激励机制调整 体验营销能力提升 建立体验营销导购流程 :形成体验销售导购流程模板 ；建立体验 “ 前、中、后 ” 销售流程 ； 建立体验营销场景及营销脚本 : ADSL用户转 e9模板 ；新装宽带用户转 e9模板 ； G网转 C网模板 ；办理 3G及重点增值业务。 开展体验式销售培训 营业厅卖场环境优化 营业厅功能模块化分区： 建立分区原则；设置分区布局参考模板；建立分品牌的终端销售区域 营业厅氛围营造标准： 形成卖场化布置标准；制造人气标准；时间性合理运用音乐；全方位提升营业员感染力 配备摘机系统 :8个试点厅投入 40套摘机系统 8 手机终端销量 3、试点总体效果评估 手机终端月均销量13803131328630003658050010001500200025003000350040006月 7月 8月 9月 10月6月份 8个试点营业厅手机终端月均销售为 1380台 ，从 7月份开始有大幅度的上涨，7月 -10月手机终端月均销售为 3269台 ，上升幅度为 137%。 6月份 8个试点营业厅重点业务月均发展量为 8190户 ，从 7月份开始有大幅度的上涨， 7月 -10月重点业务月均发展量为10249户 ，上升幅度为 25%。 重点业务发展量 试点前 试点后 重点业务月均发展量81901066493939870110670200040006000800010000120006月 7月 8月 9月 10月试点前 试点后 点评：营业厅通过扩大终端销售区域，以销售柜台 +洽谈桌 +沙发的半开放式的布局优化；以 3G/2G、品牌等维度进行销售区域布局及陈列；以体验销售流程来带动终端销售，效果明显。 点评：终端销量的提升改变了传统业务单线操作的时代，打造了销售、业务双赢模式。通过数据来看，终端销量完全可以带动业务的提升。 9 4、试点经验总结：市州分公司的认识到位和配合力度是有效落实转型工作的前提条件 (1/5) 南充：试点前后重点业务发展量和终端销量对比 050010001500200025003000业务总量终端销售量业务总量 630 2480 1922 1500 1519终端销售量90 279 341 300 3106月 7月 8月 9月 10月0200400600800100012001400业务总量 690 713 558 1050 1271终端销售量 60 248 217 450 6826月 7月 8月 9月 10月乐山：试点前后重点业务发展量和终端销量对比 终端销量： 6月份月均销量为 60台， 7月 -10月月均销量为 399台，上升幅度为 565%。 重点业务发展量： 6月份月均发展量为 690户，7月 -10月月均发展量为 890户，上升幅度为 30%。 终端销量： 6月份月均销量为 90台， 7月 -10月月均销量为 308台，上升幅度为 242%。 重点业务发展量： 6月份月均发展量为 630户， 7月 -10月月均发展量为 1855户，上升幅度为 194%。 南充、乐山分公司 领导高度重视营业厅卖场化转型试点工作，不仅安排各部门全面参与此次转型，更是亲自跟进执行情况 ， 确保试点方案的有效落地执行。部分试点市州配合力度较差，转型方案没有得到有效的实施。 10 4、试点经验总结：营业厅配套管理激励措施的落实是卖场化转型成功的必要条件 (2/5) 营业厅配套管理制度对营销员积极性有非常大的影响 目前大多数营业厅存在一些现象：员工工作没有积极性，工作多与少无明显 差别，安全感、安定感等不够等等现象。省公司出于稳定团队、增加员工归属 感等方向出发，整个配套管理制度的优化和改善完全围绕上述方向制定。 优化营业厅管理模式 调整终端销售管理模式 完善营业厅岗位设置 优化薪酬模型 管理团队的优化及人才储备 员工安全感增加 员工收入的增加（ 100-500元） 竞争机制的有效建立及优化 乐山卖场化转型试点营业厅 -凤凰营业厅改造前后比较 改造前 改造后 营业员收入 人均收入 1050元 /月，最高收入 1230/月 人均收入 1582元 /月，最高收入 2236/月 营业员心态 做多做少无所谓，工资基本无差别 努力越多，收入越多，可以为自己创造工作价值 营业员状态 被动服务，被动销售，销售单一 主动服务，主动营销各项业务及终端，综合销售较多 11 4、试点经验总结：营业厅卖场氛围的营造对吸引客户入店和促进体验影响明显（ 3/5） 营业厅卖场化改造硬件方面也不可缺少，尤其对于现在营业厅人员的销售技巧、产品知识等还不够到位的情况下，在功能分区和氛围营造上进行适当的调整，更有利于营业厅人员的成交率增加，考虑到现有营业厅大部分都已装修完毕，本着节约成本以软性包装和局部调整的原则，通过以下几个方面改造营业厅的功能分区和氛围营造。 营业厅通过扩大终端销售区域，以柜台 +洽谈桌 +沙发的半开放式进行营业厅功能分区布局； 以 3G、知名品牌、综合品牌等进行销售区域布局及陈列； 以标准的氛围营造模板来进行营业厅的日常市场宣传； 常态化的促销活动吸引和邀约客户入店。 12 4、试点经验总结：体验营销服务流程的高效执行是达成销售的保障条件（ 4/5） 任何销售都离不开流程的建立 ，一个新的观念的建立需要时间和经验来进行实践和累积，为了让营业厅销售人员更快融入真正的卖场化营业厅，就要注重每一个细节，经过省公司和咨询公司的共同努力，专门制定了一套 体验销售流程 ，细化到每个动作、每句话语、每个微笑等，让营业厅销售人员从业务、销售、礼仪等各方面展示电信的风采。 新装宽带转 E9套餐 老宽带用户转 E9套餐 移动用户转天翼套餐 办理 3G及重点增值业务 销 售 脚 本 13 4、试点经验总结：营业人员体验营销技能的提升需要开放互动的专业化培训支撑（ 5/5） 任何改变都离不开观念性的改变，卖场化转型也不例外，要让项目组成员及基层员工真正明白此次转型的必要性和重要性，省公司与咨询公司专门制定了针对性的课程培训，考虑到现在管理人员及员工压力较大，在授课方式上面也改变了传统的授课模式，调整为讲解、现场模拟、游戏、讨论等多元化的授课方式，让各试点营业厅人员真正的认识到顾问式销售的必要性，团队的力量，发自内心的接受卖场化转型的思路并进行改变。 针对性课程培训与传统培训的对比 针对性课程培训 传统培训 课程时间 时间安排合理，单次课程时间短 需要分章节讲解，单次课程时间长 课程形式 互动式讲解，配有模拟、游戏、实景操作等 传统讲师授课方式（填鸭式） 课程内容 心态改变放在首位，针对性较强，目标明确 不一定切合实际，强迫式书面灌输 课员接受情况 通俗易懂、接受快、执行快 被动接受，有较长一段磨合期 课员心态转变 每个人都需要有自己的人生目标，并为之奋斗，享受此过程 基本与现实无联系，专业性较强 课程参与人员 必须要求上层分管领导、中层管理人员参加 基本为基层人员 四川电信营业厅卖场化转型培训课程 课程安排 内容 目的 参加人员 培训方式 心态转变 卖场化顾问式销售心 态 真正的发自内心的 接受改变 分公司管理人员、营业厅 中层及基层 讲解、现场模拟 团队建设 引入 PK的团队 通过游戏让大家 开始适应竞争 营业厅中层及基层 游戏、讲解 营业厅氛围打造 功能分区、氛围营造 通过硬件改造 营业厅 分公司管理人员、营业厅 中层 现场讲解、讨论 体验业务流程 现场模拟体验业务学 习 实操性的培训更结 合当前销售 营业厅中层及基层 讲解、现场模拟 14 目录 营业厅卖场化转型背景 2009年营业厅卖场化试点总结 2010年标杆营业厅卖场化转型方案 营业厅卖场化转型前后对比 15 营业厅卖场化转型方案效果对比 乐山改造前 乐山改造后 16 营业厅卖场化转型方案效果对比 南充改造后 南充改造前 17 营业厅卖场化转型方案效果对比 广安改造前 广安改造后 18 目录 营业厅卖场化转型背景 2009年营业厅卖场化试点总结 2010年标杆营业厅卖场化转型方案 营业厅卖场化转型前后对比 19 总体方案 执行策略 目标 营业厅配套管理制度的优化和完善 营业厅功能分区及氛 围营造的优化和完善 体验式营销流程的优 化和完善 优化营业厅管理模式 调整终端销售管理模式 完善营业厅岗位设置 优化薪酬模型 营业厅功能分区优化 终端销售区域优化 营业厅营销氛围营造 体验销售导购流程模版 体验营销场景及营销脚本 打造新型 卖场化营业厅 20 1、未实行外包的自有营业厅：不再外包，业务管理自营 2、已经实行外包的自有营业厅：调整外包模式为人员外包，业务管理收回 一、 配套管理制度的优化和完善 -优化营业厅管理模式 标杆营业厅全部采用自主运营管理的模式 人员外包的厅均由电信公司直接管理和运营，外包公司只解决人员归属和工资发放问题； 所有厅人员的工资发放均由电信公司根据考核情况造表，外包公司严格按表单进行发放； 厅月工资发放分为两部分进行发放，其中基本工资按人头固定发放，服务绩效工资与营业厅业务办理量直接挂钩，销售提成与营业厅销售量直接挂钩； 对外包公司可考虑给予当月工资发放总额的 3-5%作为管理费用和税金。 员工的福利及社保费用以基本工资 +绩效工资作为提取基数，在工资总额中扣除后由外包公司代缴。 21 把手机终端销售纳入营业厅统一管理；原厅内手机终端代理商直接转变为终端供货商，只负责提供相应的终端促销人员，并签订相关驻厅代销商柜台使用及人员管理协议 1、按照营业厅面积、等级来选定代理商数量 现营业厅多数存在问题： 1、代理商只有一家，无竞争，无主动积极性。如：广安、成都等 2、代理商数量多，价格矛盾尖锐，存在恶性竞争，顾客感知差。 如：乐山、南充（试点前）等 手机终端代理商引入标准 级别 面积 代理商数量 代理商人员数量 代理商人员要求 一级 400-600 3 6-9 1、符合营业厅用人基本要求 2、参与营业厅团队绩效考核 3、服从营业厅日常管理规范 600-800 3-4 6-12 800-1000 4 8-12 二级 200-300 2 4-6 300-500 3 6-9 三级 100-200 2 4-6 200-300 2 4-6 四级 30-80 1 2-3 80-150 2 4-6 一、 配套管理制度的优化和完善 -调整终端销售管理模式 营业厅代理商数量模板 22 （ 1）统一多层交叉模式管理： 现营业厅多数存在：营业员与业务员、代理商员工与电信员工各自进行管理，无法统一，人力成本高，执行力下降，出现基层员工断层管理。 营业厅所有员工按照各岗位日常行为规范及工作业绩进行综合考评，包括礼仪（仪容、仪表、仪态）、销售技巧、销售目标、销售绩效等方面。由电信进行统一管理考核（培训、礼仪、销售技巧等方面），代理商公司对各自销售人员进行独立销售目标和销售绩效内部考核，培训相应产品知识、销售技巧，形成一种新的多层交叉管理模式。 现有营业厅销售人员 +代理商终端销售人员 培训方式：省公司统一培训模版 + 市州公司日常自训 培训内容： 电信业务、终端知识、销售技巧、礼仪 服务礼仪 业绩考核 销售目标 销售技巧 业务知识 产品知识 代 理 商 电 信 2、 终端销售管理原则 一、 配套管理制度的优化和完善 -调整终端销售管理模式 23 （ 2）统一收银 收据范本 备注：第一联为代理商存根，第二联为顾客存根，第三联为营业厅存根 营业厅由电信统一设立收银台系，统一进行收银账目登记，人员配置会计、出纳（可兼职，有一定绩效奖励，根据当地情况设定绩效标准），于 3-5天进行代理商销售金额返款，当天或一周进行销售人员销售提成扣点并返款 一、 配套管理制度的优化和完善 -调整终端销售管理模式 统一印制营业厅专用三联票据（代理商），全场只能使用此收据。统一收银公章，加盖代理商公章作为售后依据。发票由代理商自行开取只盖代理商公章 24 (3)每日日结 厅经理每日填写日结表，规定时间汇总与代理商核对数据。 好处： 1、有效的整合人力资源、进行销售目标管理 2、刺激个人、团队进行及时的自我调整、达到业务及销售目标 3、方便电信及代理商及时清点账目，并根据销售情况进行相关货品分析及库 存分析。 日结报表模版 一、 配套管理制度的优化和完善 -调整终端销售管理模式 25 3、 扣点模式 扣点方式能够在减少电信成本的基础上，刺激代理商提升销售意识，并增加人员收入。良性的店内考核机制，不仅提升顾客感知，还能刺激销售人员主动积极性增加，最终达到业务终端双赢 终端销售纳入营业厅统一收银后，终端销售价格按照与当地代理商商定的一定比例进行扣点，代理商只提供销售人员底薪，提成由营业厅按照销售人员绩效从扣点款项中按月进行发放 a、扣点模式范例表 型号 指导价 扣点 金额 租金模式 三星 F689 1489 3% 44.67 有租金 三星 F689 1489 4% 59.56 有租金 三星 F689 1489 5% 74.45 有租金 三星 F689 1489 6% 89.34 无租金 三星 F689 1489 7% 104 23 无租金 三星 F689 1489 8% 119.12 无租金 三星 F689 1489 9% 134.01 无租金 三星 F689 1489 10% 148.9 无租金 一、 配套管理制度的优化和完善 -调整终端销售管理模式 b、人员酬金分配模式 详见 “ 驻厅代销商柜台使用及人员管理 协议 ” 范本模版 26 增设咨询引导员、互联网体验顾问、业务（终端）销售顾问等岗位，建立顾客体验营销团队 主要服务销售岗位职责描述 一、 配套管理制度的优化和完善 -完善岗位设置 推广并指导客户使用自助终端办理相关业务 在营业厅内主动识别招呼目标客户，或热情迎候其他职员领来的客户，并登记该职员编号； 询问客户目的、探询客户需求、提供初步解答，对需要人工台席办理业务的，安排相应排号等候； 对可以通过自助终端设备办理全部或部分业务的客户，根据客户需要贴身指导客户亲手操作各类自助终端； 对有其它需求的客户，提供简单的帮助指导，或贴身引导至相应目标功能区，直至客户开始接受后一岗位人员的接待服务 咨询 /引导员 负责终端产品的介绍推广、演示操作、布置陈列。 在营业厅内主动识别招呼目标客户，或热情迎候引导人员引导前来的客户，并登记该职员编号； 通过询问、倾听，明确客户需求； 针对客户需求，运用相关销售工具（如摘机系统、上网本），提供专业的解答建议，促成终端交易； 对暂无消费意愿的潜在目标客户，通过邀请客户参与操作演示，宣传主推产品卖点，激发客户兴趣； 通过初步介绍其它相关配套业务，对有所意愿的客户，贴身引导至相应的目标功能区，直至客户开始接受后一岗位人员的接待服务 终端销售顾问 负责新业务的介绍推广、演示操作，提供终端应用方面的咨询和服务。 在营业厅内主动识别招呼目标客户，或热情迎候其他职员领来的客户，并登记该职员编号； 通过询问、倾听，明确客户需求； 针对客户需求，运用终端操作演示相关业务，提供专业的建议解答或帮助服务，并促动客户亲手试机操作，增加感知体验； 对暂无消费意愿的潜在目标客户，宣传演示主推业务功能，激发客户兴趣，帮助客户填写体验登记反馈表； 对有初步消费意愿的客户，贴身引导至相应的目标功能区，直至客户开始接受后一岗位人员的接待服务 互联网增值销售顾问 负责受理前来办理业务的客户并进行相关业务的推荐和办理。 礼貌有序地受理前来办理业务的客户，或热情接待其他职员领来的客户，并登记该职员编号； 通过询问、倾听，明确客户需求； 针对客户需求，运用相关销售工具，提供专业的建议解答，高效进行全业务办理，并初步介绍其它相关配套业务，或推荐客户前往相应的目标功能区作进一步的参访 业务受理台席 厅经理 /班长 负责整个营业厅的管理、资源整合、合理调控 绩效管理 信息收集 厅店宣传 培训 退费 营业厅基础物资管理 （细项见标准方案厅经理职责） 27 营业厅人员薪酬 =基本工资 +服务工作量绩效 +销售绩效 服务质量等奖扣； 现有核算给外包公司的人力成本划分为四块激励体系如下： 基本工资 : 服务工作量绩效 ： 可占人力成本的 20%，这一块人力成本对应目前营业厅的基本服务工作量 ；服务工作量绩效 =基本服务工作量标准绩效 + （当月实际主要服务工作量 -基本服务工作量） 奖励单价 可占人力成本的 30%，这一块人力成本主要对营业厅业务销售进行绩效考核，如手机终端、天翼、 3G无线上网、 e9四个主要业务的销售 销售提成： 如客户投诉扣罚、客户表扬奖励、考勤、临时性团队活动奖扣等 服务质量等奖扣： 可占总人力成本的 50%。根据当地工标准、营业厅级别、营业员岗位确定 2、薪酬分配原则 一、 配套管理制度的优化和完善 -优化薪酬模型 1、薪酬结构模型 ： 薪酬构成 管理 人员 业务受理 咨询 /引 导员 应用体验 顾问 业务销售 顾问 基本工资 高 中 中 中偏高 中偏低 服务绩效 低 中 中偏低 低 低 销售提成 个人直接提成 销售团队提成分配 营业厅提成分配 28 3、 提成方式及分配模型 收银提成 = 后勤提成*20% 营业员提成 = 营业厅提成*60% 机动资金 = 营业厅提成*20% 后勤提成 = 营业厅提成 *20% 厅 经 理 提成 =后勤提成 *50% 班长提成 = 后 勤 提 成*30% 营业厅提成 =终端销售价 *3% 分配模型 一、 配套管理制度的优化和完善 -优化薪酬模型 终端销售提成方式 在进价的基础上各代理商设定一个最低销售价，营业厅扣取终端产品销售价一定比例点数（此点数由营业厅与代理商共同商定），由营业厅按比例发放给业务销售人员及各代理商销售员 业务销售提成模型 流动销售类岗位占 55%，录单岗位占 20%，厅内管理岗位占 25% 29 1、团队绩效原则： 对营业厅各团队员工按照各岗位日常行为规范及团队目标完成 率进行综合绩效考评 目标绩效考核： 每月由厅经理制定出当月目标（包含业务、终端等各项 KPI）分解给 每个团队，团队每月各项目标完成综合百分比纳入综合考评项目 日常规范绩效考核 :所有团队员工考勤、礼仪等日常行为规范按照扣分制，总分为 100 分，由每日目标及日常厅经理或值班经理监督执行扣分，每月汇总 计入综合考评 综合团队绩效考核 :每月汇总团队目标及日常行为规范得出最后综合分数，两团队每月 进行评比 一、 配套管理制度的优化和完善 -团队绩效考核 2、销售团队架构组建原则： 每个厅店设置一名厅经理，将营业厅内各岗位所有人员根据职位、个人能力平均分为两个可比性的团队，从团队中分别选取一名主管，厅店人数达 5人以上可增设一名副主管 30 3、综合团队绩效考核： 每月汇总团队目标及日常行为规范得出最后综合分数，两团队每月进行评比。得分高的团队给予相应现金奖励（月初定制目标量同时确定奖励金额，例如：奖励 200元），反之则给予现金惩罚（例如：罚款 100元），于月末会议进行总结及兑现。例如：某营业厅当月业务销售考核指标为：天翼新装量 200、终端销售量 200台， E9套餐量 80；分解到两团队月目标为：天翼新装量 100，终端销售量 100台， E9套餐量 40。 月末甲团队完成新装量 95、终端销售量 95台， E9套餐量 38；日常行为规范得分 70分；乙团队完成新装量 80、终端销售量 80台， E9套餐量 32；日常规范得分 65分；以下为本月绩效考核表 XX营业厅团队绩效考核表（ XXXX年 XX月） 考核项目 团队目标 甲团队 乙团队 目标考核 天翼新装量 100 95 完成百分比：95% 80 完成百分比：80% 终端销售量 100台 95 80 E9套餐量 40 38 32 日常行为规范得分 礼仪等 KPI 100分 70分 65分 综合得分 66.5分 52分 评比结果：甲团队奖励 200元，乙团队惩罚 100元。 一、 配套管理制度的优化和完善 -团队绩效考核 31 二、营业厅功能分区优化和完善 A、 B、 C位置分类原则 A区域：此区域处于营业厅产生宣传效益吸引顾客的区域； B区域：此区域为终端销售展示区域， 可以实现终端销售最大利益化； C区域：此区域相对较偏，属于不容易被客户关注，俗称“ 死角 ” 。 营业厅 8个功能区区域划分： 业务体验区 A 咨询引导区 A 终端销售区 B 自助服务区 B/C 营业受理区 C VIP客户区 C 投诉处理区 C 离网挽留区 C 1、营业厅布局优化 有效的功能分区布局，设置用户在营业厅内的行进路线，从用户进入电信营业厅开始，最大可能的完成对电信业务的感受和接触 特点： 突出体验销售，吸引客户眼球 易于引导分流，防止局部拥塞 融合功能分区，方便客户参与 32 二、营业厅功能分区优化和完善 南充优化后 终端销售区 体验区 自助缴费系统 业务受理区 2组摘机系统 儿童乐园 售后维修 南充优化前 卖场化改造说明： 1、原平面图综合业务办理区和客户等待区之间间隔空间太大，感觉较空。 改造方案：将客户等待区向前移，旁边设置礼品和高端展示 2、原平面图综合业务办理区右边设置的宣传背板，无法吸引顾客主动进入。 改造方案：将自助服务区搬至本区域，增加顾客对终端产品产生兴趣。 3、原平面图进门最左边一排为笔记本销售和体验区，区域划分不明显。 改造方案：整个左面设置为 3个体验区，分别是 “ 3G”， “ 我的 E家 ” ， “ 商务领航 ” ，相应摆放沙 发、洽谈桌等，旁边设置礼品及高端展示，形成一个高端销售区域。 33 二、营业厅功能分区优化和完善 （ 1）、手机终端销售区域分区法 将营业厅内销售区域根据消费群体分高中低三类， 1号区域代表针对普通消费人群陈列，设置销售柜 +洽谈桌； 2号区域代表针对中等消费人群陈列，设置销售柜 +洽谈桌； 3号区域代表高端顾客消费人群陈列，陈列高端产品，设置展示柜 +销售柜 +沙发式洽谈区 2、终端 销售区域分区定位 开放式销售区域： 目前国外大多采用此方式，但由于国情所致，大多数销售人群不是很接受，国内部分卖场都有此类尝试，效果不佳，目前不建议推广； 封闭式式销售区域：电信营业厅现状方式，建议不再推广，向半开放式销售区域改变。 半开放式销售区域 根据目前 8个试点营业厅试点效果来看，此方式最适合当前电信营业厅的现状，以销售柜台 +沙发 +洽谈桌的组合构成。乐山、南充等试点营业厅效果较佳。 终端品牌分区 : 3号区域为知名品牌销售区（设置 3G、 2G品牌专柜）； 2号区域为国产品牌高产区（设置 3G、 2G品牌专柜）； 1号区域为综合销售区（终端业务、座机、宽带等） 对入驻电脑商家以下几点建议： 入驻的各电脑商家需自行准备电脑终端、上网卡等终端，并进行终端库存、售后等相关管理。 入驻的各电脑商家需派遣一定数量的销售人员，接受营业厅的统一管理及考核，绩效遵循营业厅薪酬绩效模型。 入驻的各电脑商家销售电脑终端需与电信相关业务进行融合销售，遵循统一收银、统一扣点模式。 （ 2）、电脑终端区设置 建议： 电信各营业厅卖场化转型后，建议营业厅引进电脑商家入驻 3G体验专区。这样既可在让客户体验电信上网业务、展示营业厅形象，同时还可销售电脑、上网卡、手机终端等，业务与电脑终端销售量共同增长，实现双赢。 终端性能分类法 ： 将 A类 3号区域为 3G销售区（设置品牌 3G产品专柜）， B类 2号区域为 2G销售区（设置 2G品牌手机专柜）， C类 1号为综合销售区（陈列 3G、 2G以外的产品） 终端价位分区法： 将 A类 3号区域分为高端顾客消费人群陈列 ；B类 2号区域针对中等消费人群陈列； C类 1号针对普通消费人群陈列 ； 34 营业厅氛围营造原则： 以消费者进店路线和购买形成来规划消费者接触点 2 吸引客户五秒第一注意