tpm生产维护_tpm培训教材

1,TPM培训教材,2,人为疏忽,故障，就是人为故意障害,引言,机器为什么会出现故障？,对策：落实TPM,追求精细化管理，善用管理工具丰田公司数十年如一日的不断追求精细化管理，追求零库存、零缺陷、低成本和零损耗等。丰田公司有效地运用了各种各样的管理工具，如5S体验活动，TQC、TPM、IE、JIT等，为企业的管理提升服务。这些管理工具在丰田都能得到有效的坚持，这是它获得成功的必要条件之一。,丰田为什么会成功,案例分享,3,日本索尼一直是海信的榜样，但后来海信却转拜三星为师，潜心学习TPM管理。海信之所以作出这个决定，最直接的诱因源于韩国三星的推行了TPM。三星因为推行TPM之后，整个集团的管理发生了脱胎换骨的变化。事实上，在三星大力推行TPM之前，排名韩国前三个大集团公司之间存在的差距并不大。但是，1997年亚洲金融危机的爆发，促使三星加大了推行TPM，并裁减冗员30。此后，三星集团步入高速发展轨道，不仅成功避过了风险，还渐渐凌驾于其他集团之上，处于独步江湖的地位。,三星变革的诱惑海信的转型,4,5,目录,一、TPM的基本理念二、TPM基本架构三、TPM委员会组织架构及职能四、TPM年度运作规划,6,一、TPM的基本理念,TPM（Totalproductivemaintenance）全员生产保全：是以提高设备综合效率为目标，以全系统的预防保全为过程，以全体人员参与为基础的设备保养和维修管理体系。,TPM的定义,7,8,T：Total（全面）全面的考虑到成本、效率全面的生产系统及其相应全生命周期全体人员的参与,TPM的定义,P：Productive（生产率）追求生产系统效率化的极限追求“灾害为零、不良为零、故障为零”,M：Maintenance（保全）以生产系统的整个生命周期为对象的广义的保全保全对象包含了生产系统、工厂、生产经营体,1-BM事后保全,2-CM改良保全,3-PM预防保全,4-MP保全预防,5-PM生产保全,1950年以前，半自动、手动操作设备多，结构也简单，常采用的方法。在设备出现故障后再维护。,1950年以后，人们发现设备故障总在某部位出现，因此在维护时主要去查找薄弱部位并对其改良。,1955年前后，人们发现设备的许多故障是周期性出现的，于是对这类故障提出了维护方法。,1960年前后，工业技术不断进步，人们开始需要不发生故障的设备。维护从设计、制作、安装开始。,1960年前后，美国GE公司综合上述保全方法，提出了一套系统的保全方案。即TPM的前身PM。,BreakdownMaintenance,CorrectiveMaintenance,PreventiveMaintenance,MaintenancePrevention,Productivemaintenance,TPM的起源,9,美国50-60发展,日本60-70发展为TPM,韩国80-90再发展,中国20世纪90年代中期导入,50-60年在美国得到广泛使用（PM）60-70年在日本得到进一步发展（TPM）70-80年在韩国（K-TPM）90年代开始TPM导入中国。,TPM在世界各国的推广和应用,10,TPM的三大思想,TPM=PM+ZD+SG活动,预防哲学（PM）-确立预防的条件(分析问题，防患于未然)-排除物理性、心理性缺陷-排除强制劣化-消灭慢性不良-延长原有寿命“0”目标（ZD）-与同行的水平无关如果追求“0”的目标在竞争中一定会胜利-如果同行也追求“0”那么速度是胜败的关键全员参与经营（SG）-提高组织成员的能力-为提高热情而活跃组织-组织成果的最大化,11,12,TPM与TQM的比较,推进TPM的目标及4大成果,有形效果,无形效果,全员意识的彻底变化。（自己设备自己管理的自信，排除了扯皮怪圈）上下级内部信息交流通畅。（充满活力的企业循环，保证决策的准确）设备效率的提高增强了企业体质。（提升管理竞争力，能抵御任何风险）改善力使员工有成就感与满足感并实现了自我。（个人与企业的双赢）明亮的现场使客户感动。（企业与顾客的双赢）建立先进的企业管理文化。（快速与国际接轨，企业创新有工具）,TPM四大目标：故障0化，不良0化，灾害0化，浪费0化！,13,14,二、TPM的基本架构,15,15,人员的体质改善,现场的体质改善,个别改善,自主保全,计划保全,教育训练,初期管理,事务改善,环境安全,创造高效率生产系统培养设备专家级操作员工保全员的专业化（电器/机械）,零故障,零不良,零灾害,零废弃,企业的体质改善,世界最高竞争力公司,品质保全,基石,八大支柱,目标“0”化,TPM基本架构,彻底的5S活动,彻底的5S活动5S是一切管理活动的基础，是现场改善的基石，是推行TPM活动前必不可少的准备工作和前提。,TPM推行基石,地基：5S活动,TPM大厦,16,整理,整顿,清扫,清洁,素养,推行5S的步骤,区分要与不要,清理非必需品,定位标示,寻找时间为零,保持整洁,打扫干净,彻底清扫，形成制度,持续保持,持续推动，提升素质,养成习惯,17,安全卫生委员会统筹推动,1.改善现场问题点的个别改善2.提升操作者技能的自主保全3.提升设备周期保养的计划保全4.提升运转/保养技能的教育训练5.导入新产品/新设备的初期管理6.建构品质保证体制的品质保全7.提升辅助部门效率的事务改善8.提升安卫及环安确保的环境安全,TPM八大支柱,18,2013年TPM推行重点,为什么将个别改善放在第一的位置？,根据木桶原理，迅速找到企业的短板，并给予改善，这样做能够用最小的投入，产生最大的效果，既可以改善现状，又能够最大程度给员工良好的示范及为活动热身。,TPM八大支柱个别改善,1.实施个别改善的意义,19,TPM八大支柱个别改善,2.实施个别改善的方式,(1)全员推行改善提案改善制度-全员参与，不限主题，脑力激荡，改善现场(2)专题改善、QCC小组活动推展-以课、组为主导的小团体，针对重点管理项目进行改革、提升，调动人员积极性，改善现场问题点，以提升公司经营效率,20,方针管理委员会推展,日常改善维实,自主保全是设备使用部门自行对设备实施日常管理和维护。实施自主保全是自主管理最基本的要求；,TPM八大支柱自主保全,1.什么是自主保全,21,给油,发热点检,清扫,振动噪音发现,漏油发现,发热点检,清扫,给油,牛奶,发热,脏,漏油发现,屎尿,振动噪音发现,脉搏哭声,对应,母亲,操作者,2、自主保全,清扫,振动噪音发现,漏油发现,给油,牛奶,发热,脏,漏油发现,屎尿,振动噪音发现,脉搏哭声,对应,母亲,操作者,自主保全相当于婴儿的医生，目的就是预防疾病发生和迅速处理问题。,2.自主保全的意义,22,活动的目标为提升现场员工自主保养意识与技能，不断改善现场，从而达到降低设备故障，减少浪费之目的。活动的推行方式(1)设备日常点检制度完善与有效性验证，并务实推行(2)推动设备目视管理，便于日点检有效执行,23,3.自主保全推行,(1)设备日常点检制度完善与有效性验证，并务实推行,24,3.自主保全推行,定点：确定点检设备关键部位，薄弱环节定项：确定点检项目即检查内容定标：确定点检检查项目的判定标准定周期：确定点检周期定法：确定点检方法定人：确定点检人员（按照不同点检分类确定）定表：确定点检表格定记录：确定点检记录内容项目及相关分析,设备点检方法,点检表单项目的有效性从三方面重点检视：A.从达成设备零故障、零不良的目标进行检讨；统计之前故障、不良品发生所做的防止再发生对策，在自主保养项目中予以增修订；B.从提升设备点检效率,平衡点检工作量的方向进行检讨；C.从便于目视管理的方式进行检讨。,25,3.自主保全推行,26,设备自主保养日常点检表单：乳饮为例：生产中机台运转关键点检及CIP过程点予以监控,生产中点检项目,CIP时点检项目,(2)推动设备目视管理，便于日点检有效执行,螺栓松动之检视,仪表规格之检视,油位之检视,27,油位上下限,压力范围标识：正常/警报/异常,28,28,成为对设备内行的操作者(自我开发),成为对设备内行的操作者(自我提升),实施后,4.实施自主保全的效果,实施前,降低设备故障次数。,降低设备保养费用。,保养作业的效率化。,设备信赖度的提高。,职务分担的明确化。,1.计划保全机制之目的,TPM八大支柱计划保全,29,每月:调整、润滑、换油、易耗件更换等。,日常保养:每周:检查、调整、润滑等。,2.建立完整的计划保养体系,年度保养：设备运转全面检查、重点备件更换、调整等。,30,31,日常保养(周、月保养),（1）整合完善设备周、月保养体系检视各现有设备周、月保养项目及方式，并予以整合,设备保养项目,使用工具,保养状况记录,32,标识润滑油种类加油周期、方法油位上下限标示等,（2）完善设备周期润滑保养制度,润滑保养记录表单：,润滑保养操作实例如附：,33,年度保养,保养主要步骤,保养实例,34,三、TPM委员会组织架构及相关职能,技术群TPM委员会召集人:李宗修,乳饮技术部部主管,食品技术部部主管,总干事:技术企划部部主管,公共工程部部主管,包装技术部部主管,TPM窗口,TPM窗口,TPM窗口,TPM窗口,总窗口程刚,包装技术部部主管,TPM窗口,公共工程部部主管,包装技术部部主管,TPM窗口,TPM窗口,公共工程部部主管,包装技术部部主管,TPM窗口,食品技术部部主管,TPM窗口,TPM窗口,食品技术部部主管,TPM窗口,乳饮技术部部主管,TPM窗口,食品技术部部主管,TPM窗口,总部TPM委员会组织架构,35,委员会职能:1.组建技术体系TPM组织架构2.制定TPM年度推展计划3.推动TPM体系培训4.每季检视并修订TPM推动工作重点5.通过TPM团队及总厂查核团队，追踪各总厂执行力度会议频次：1.会议原则每月召开一次，或因TPM事务召开临时会议；2.会议由召集人主持或召集人指定主管主持。3.会议针对年度规划事项执行进度及前期决议事项进行总结与调整，并制定下阶段工作重点,总部TPM委员会职能,36,总厂TPM委员会召集人:总厂长,乳饮生产部部主管,食品生产部部主管,制瓶生产部部主管,工务部部主管,总干事:工务部主管,TPM小组长,TPM小组长,TPM小组长,TPM小组长,总厂TPM委员会召集人:总厂长,制瓶生产部部主管,工务部部主管,总厂TPM委员会召集人:总厂长,制瓶生产部部主管,TPM小组长,工务部部主管,总厂TPM委员会召集人:总厂长,制瓶生产部部主管,TPM小组长,TPM小组长,工务部部主管,总厂TPM委员会召集人:总厂长,制瓶生产部部主管,食品生产部部主管,TPM小组长,TPM小组长,食品生产部部主管,TPM小组长,乳饮生产部部主管,TPM小组长,食品生产部部主管,TPM小组长,总干事:工务部主管,乳饮生产部部主管,TPM小组长,食品生产部部主管,TPM小组长,总厂TPM委员会组织架构,37,38,委员会职能:1.承接总部要求，负责厂内TPM具体事项推动；2.定期主持召开厂内TPM委员会会议；3.组织人员进行TPM基本培训；4.务实推动TPM各项工作，并督导执行过程：完善自主保养制度（含日点检、加油润滑）建立计划保养制度（含周、月、年度保养）5.执行其他总部TPM委员会交办事项,总厂TPM委员会职能,会议频次：1.会议原则每月召开一次，或因TPM事务召开临时会议2.会议由召集人主持或召集人指定主管主持3.对总部规范事项检视执行状况，并将相关问题点总结后呈报总部TPM委员会,39,四、TPM委员会年度运作规划,2013年TPM委员会年度运作规划,40,2013年