德邦物流的员工激励制度分析.doc

德邦物流的员工激励制度分析 每到春节前后物流企业都是最忙、最紧张的时候订单量虽然翻倍但送达准确率以及人员紧张且流动量大的问题也很突出归根结底还是人的问题本案例小编将从员工激励的角度分析德邦物流如何化解行业性的难题 餐饮、快递、加工制造这些劳动力密集型传统企业员工年龄和学历往往偏低在充分竞争的今天它们如何最大限度发挥员工的热情和创造力?这是传统企业普遍面临的难题对于海底捞、德邦物流这些行业领先者来说它们通过一系列符合自身特点的制度设计部分解决了上述难题在同业中从容领跑 每到春节前后物流企业都是最忙、最紧张的时候订单量虽然翻倍但送达准确率以及人员紧张且流动量大的问题也很突出归根结底还是人的问题本案例将从员工激励的角度分析德邦物流如何化解行业性的难题 1996年创立的德邦物流是本土物流企业一个从草根到大鳄的代表没有任何背景白手起家靠多年摸爬滚打如今已有3万多员工年销售额超过50亿元在物流企业中德邦的体量已算很庞大日吞吐量3万吨覆盖国内550个城市有2700多个直营网点自营车辆5200多辆 在技术含量和门槛不高的物流业德邦多项经营指标都远超全球物流巨头TNT控股的天地华宇这被行内人看作一个不小的奇迹究其原因从劳动密集型企业最核心的“人”来看无非几个问题即招人留人降低人员流动率用怎样的方法激励他们还有就是如何保证他们高效工作 用人策略决定激励 物流是个很古老的行业过去的镖局干的就是这个行当电商崛起对现代物流刺激很大发展很快但真正懂得现代物流运营和物流管理的人才非常少在德邦物流董事长崔维星心头用人是最重要的问题之一是立足自己培养?还是从外面招聘?不同的选择其薪酬和福利策略也将不同 德邦选择了自己培养这个相对漫长的方式这也能体现崔维星着眼长远的思维习惯他说：“用长跑的理念来经营人生、经营公司才有资格坐在这里虽然公司已经从4个人发展到了3万人但我认为万米长跑的25圈才跑了三五圈好戏还在后面” 所以从xx年起德邦开始从高校大规模招聘应届毕业生单在xx年德邦就招聘了2000多名大学生、200多名研究生特别是家境不太好、能吃苦耐劳的优秀大学生这个选人的侧重点在德邦激励设计中还会被重点考虑如何招人并非本文的重点我们将重点讨论德邦如何激励他们 激励就要让员工“爽” 如果立足于内部培养接下来的问题就是如何让员工迅速成长并且尽心尽力为公司服务德邦的做法可概括为“围绕爽字做文章让员工high起来” 相比那些互联网公司新奇特的福利设置和激励手段德邦的体系初看不显山不露水、平淡无奇但深入则会发现环环相扣特别是福利制度的背景是崔维星内心深处想让员工在德邦“爽”起来的一贯思路 XX年德邦调整组织架构我们问崔维星这次组织架构调整的目标要注意些什么问题出乎意料的是他的回答不是组织架构要如何支撑战略如何解决公司运营中因架构不合理所带来的协调不畅等问题而是“让大家都爽特别是让受组织架构调整影响的人爽” 那么德邦到底让员工爽呢? 福利爽德邦的福利充分体现了人情味儿和人性化比如“亲情1+1”：德邦每月寄200元给员工家属费用由公司和员工各担一半;“家庭全程无忧”：员工从结婚到生小孩直到孩子上幼儿园、小学、初中、高中和大学公司每年都给予一定补助;“集体婚礼”：德邦每年为员工组织一次大型的集体婚礼活动员工层级不同花费也不同xx年总监级以上层级的集体婚礼在马尔代夫举行每对夫妇的花费在2万元以上费用全部由德邦承担 在德邦培训既是人才培养战略的重要一环也是一项重要福利德邦也非常舍得投入专门成立了德邦学院员工从入职到每一次晋升都需要经过学习和培训在培训中伴随测评获得班级前50%的才有资格晋升如果从晋升来看德邦做得相当公平我们曾经做过一次大规模的无记名问卷调查95%以上员工认为晋升靠的是能力和业绩而不是关系在一家3万多人的企业能做到这点实属不易 晋升爽德邦员工的晋升速度在业内出了名的快在这个员工几万人的企业人力资源部负责人居然是在公司工作还不满三年的应届硕士综合管理部负责人也不过本科毕业五年通常情况下大学生干满一年即可升任经理经理干满两年即可升任高级经理但从薪酬来看德邦的薪资水平在业内并不具有竞争力并且层级越高薪资竞争力就越差德邦副总裁的薪酬大约在市场水准的25分位线左右 所以说薪酬不是留住人才的最重要因素在薪酬竞争力不强的情况下德邦总监以上管理人员离职率为零为何能留住人才呢?员工的满意度为何远高于同行?这就是德邦激励设计的奥妙所在 围绕面子文化和家文化做福利 “围绕爽字做文章让员工high起来”激励实践效果很明显有两个数据可以证明：一是xx年德邦员工满意度高达78%远高于IBM、中国移动等顶着最佳雇主头衔的企业;二是xx年德邦的员工离职率不及竞争对手的1/3总监及以上管理人员离职率近乎为零 为什么这套思路和体系这么管用?关键在于德邦吃透了中国文化一个是面子文化一个是家文化 前文提到了德邦校招时喜欢挑选家庭条件不好的学生那些寒门学子大都有这样几个特点：家庭条件不太好上进心强吃苦耐劳不热衷也不擅于搞人际关系他们有改变自己和家族命运的强烈动机 因此他们更看重雇主几点：企业发展前景好、自己有发展空间;晋升靠业绩和能力自己努力就能掌控命运;公司能给他和家人面子“能同时做到这三点的公司员工谁都抢不走”人力专家如是评价德邦的激励体系恰好全做到了 在此我们着重讲讲德邦是如何给足员工面子的主要体现在两个层面一是亲情1+1计划即每个月给父母寄200元钱每月200元对很多人非常不敏感但在农村却不是一笔小数目一位德邦员工告诉经理人他的父母逢人就说小孩找了个好单位说德邦又大又好这种情况下员工还会、还敢打歪主意跳槽? 其二是给一定层级以上的员工配商务车级别越高车的档次越高部门负责人配的是五六十万的豪华车还有打高尔夫的福利想想大学毕业没几年就开上豪车打上高尔夫指挥成百上千的手下干活过年过节还可以开着豪车“衣锦还乡”这种生活是他们在毕业之前做梦都不敢想的但如今在德邦变成了现实这让他们在人前非常有面子 所谓面子文化说白一点就是大家都爱面子以至于死要面子活受罪德邦的激励体系还体现了重要的一点即家文化是员工希望能从公司得到家的温暖和关怀而公司则希望得到员工的无私奉献和全力付出这种文化虽然不会以明文标出但却是中国人心理的底层密码解开并将这层密码变成激励体系就能打造执行力强的高绩效组织 德邦的福利还不错为什么员工工资不高些呢?表面上看搞福利如集体婚礼和亲情1+1不但要花钱而且还操心把这些钱直接变成工资员工看得见、摸得着省时省事多好但实际不然德邦这么做有非常高明的考虑 德邦的中高层管理人员大多是内部培养以坐火箭的速度提拔起来的如果按照市场薪资水平他们将拿到很高的工资但这样会害了年轻管理人员因为快速提拔也有弊端是不得已的非常之法他们的实际能力和岗位任职要求之间还有相当大差距给超出其能力和贡献的高工资和拔苗助长差不多会给员工一个错觉觉得自己很厉害在德邦看来把员工高配在比他能力高的岗位上本身就是给他们最大和最好的福利 事实上我们一直强调以福利为主的激励体系应该受到老板的高度重视因为激励制度的好坏和激励对象及企业文化高度相关把Google的管理制度搬到富士康一定会很快毁了这家卓越企业反之亦然在设计激励体系时关键不在有多少专业知识而在企业内心是不是真想让员