制定决策：管理者工作本质.doc

第六章 制定决策：管理者工作的本质 选择题 1在两个或更多的方案中做出选择的是（ ） a.问题 b.目标 c.决策 d.挑战 2在两个或更多方案中做出选择是指（ ） a.明确决策标准 b.分析被择方案 c.识别决策问题 d.为决策标准分配权重 3现状与希望之间的差异是（ ） a.问题 b.目标 c.决策 d.挑战 4如果管理者理解问题的特征，他们就能更好地识别问题。问题的特征是（ ） a.现状与现实状态之间的差异 b.制定或执行决策存在压力 c.有足够的资源用来执行必要的决策 d.以上各项 5以下哪一项不是决策制定的八个步骤之一？（ ） a.识别决策问题 b.使个人利益最大化 c.选择被选方案 d.为决策标准分配权重6如果管理者决定成本、速度、和扩张的能力是预期决定购买一台新影印机相关的标准。那么该管理者处于决策制定的（ ）阶段。 a.为决策标准分配权重 b.分析备择方案 c.开发被择方案 d.选择被择方案7. 拉里和乔伊斯共同商量解决问题的方法。二人将各自的观点列出来，不考虑可行性和可操作性，他们处于决策制定过程的（ ）阶段。 a.开发被择方案 b.分析被择方案 c.确认决策标准 d.选择被择方案8确认被择方案后，决策制定者的下一步措施是（ ） a.为决策标准分配权重 b.确认决策标准 c.严格分析被择方案 d.选择被择方案9在决策制定过程中，实施被择方案的一个关键步骤是（ ） a.重新评估环境的变化 b.为决策标准分配权重 c.确认与潜在被择方案相关的风险 d.使管理者的利益最大化10决策制定过程的控制机制是（ ） a.开发被择方案 b.处于实施阶段 c.评估决策结果 d.设定决策标准权重11在完美理性下，决策制定（ ） a.利用简单模型建立评估和评级标准 b.是从实现组织最大经济利益的角度出发的 c.要求不断研究直至找到大量的令人满意的解决方案 d.以上各项12有限理性是（ ） a.将决策传达给有关的人员，并获得他们对实施结果的承诺 b.为达成一致，持不同意见的组织成员相互隐瞒自己的观点 c.为抓住问题的本质而简化决策变量的条件下表现出的理性行为 d.明确告诉管理者什么该做及什么不该做13当一项决策被认为是“足够好”但不是最佳决策时，结果是（ ） a.有限理性 b.否认决策过程中利用直觉 c.程序化决策 d.令人满意的14塔米正在考虑由其上司做出的一项营销决策，她仍然支持被认为效果最弱的哪一项决策。她的表现是（ ） a.有限理性 b.监督信息的共享 c.承诺升级 d.直觉决策15在经验、情感以及积累判断的基础上进行的决策制定是（ ） a.理性决策制定 b.承诺升级 c.有限理性 d.直觉决策制定16重复例行的决策是（ ） a.非程序化决策 b.程序化决策 c.结构不良问题 d.结构良好问题17政策、程序和规则帮助管理者处理（ ） a. 结构问题 b. 满意的决策c. 有限理性 d. 非程序化决策18以下哪一项能说明生产性公司的快餐休息时间的程序？a. 每一生产工人在每一工作日的上午和下午均有快餐休息时间b. 不能带食物进入工作间，只能在休息时用餐c. 员工从上午10点开始休息，每条生产线的休息时间是15分钟，休息完毕报告一次，四条生产线依次进行d. 以上各项19. 一位服装零售店的管理者发现一些品牌的服装是非法进入美国的，这一案例是属于（ ）a. 结构良好问题 b. 满意的决策c. 结构不良问题 d. 程序化决策20. 简能在两小时之内完成生产线中锯器的检修工作，贾斯廷则需要五个小时。假设两个工人都在，管理者会选择简检修设备。这是在（ ）条件下作出的选择。a. 确定性 b. 风险性c. 不确定性 d. 承诺升级21. 管理者不知道哪些决策能够用于新的计算机支持系统，也不知道如何确定这些信息。这是在（ ）条件下作出的决策。a. 确定性 b. 风险性c. 不确定性 d. 承诺升级22. 如果管理者具有较低的模糊承受力，讲求效率和逻辑性，关注短期结果，那么他具有（ ）决策制定风格。a. 命令型 b. 分析型c. 概念型 d. 行为型23. 如果管理者具有一定的模糊承受力，在制定决策之前想得到更多的信息和考察更多的选择，那么这一管理者（ ）决策制定风格。a. 命令型 b. 分析型c. 概念型 d. 行为型24. 具有行为型风格的决策制定者（ ）。a. 具有较低的模糊承受能力，在决策制定中注重理性和效率b. 希望获得信息，具有模糊承受能力，是谨慎的决策者c. 具有广阔的视野，能考察较多的备择方案，关注长期结果d. 与他人融洽相处，关注他人成就，常通过会议进行沟通，并尽量避免冲突25. 管理者用来简化决策制定的经验法则是（ ）a. 启发式的 b. 政策上的c. 程序上的 d. 战略上的 判断题1T F 问题是现状与希望状态之间的差异。2T F 决策制定只有八个步骤，首先是开发备择方案。3T F 问题必须向管理者施加某种压力以促使其决策。4T F 决策标准是决策制定者用以简化决策过程的经验法则。5T F 实施包含了将决策长传达给有关人员，并获得他们对决策的承诺。6T F 评估决策的效果可能会使管理者回到决策制定的早期阶段。7T F 理性决策制定假设所有的备择方案和结果均是已知的。8T F 理性决策制定假设标准和偏好可以依据重要性评级。9T F 有限理性接受“足够好”的解决方案。10T F 由于管理者不可能分析所有备择方案的全部信息，因此他们只有制定满意的而不是目标最大化的决策。11T F 刘易斯总是修车，因为他不想承认女朋友告诉他不要买车的说法是正确的，刘易斯犯了有限理性的错误。12T F 决策制定过程中的直觉通常会降低决策的质量。13T F 贝蒂有很多年的经验，有时会依据自己的感觉进行决策。她采用的是直觉制定决策的方法。14T F 大部分管理者认为决策的制定在很大程度上依靠直觉，他们运用理性的方法只是为了证明他们所制定的是正确的决策。15T F 结构良好问题通常由非程序化决策解决。16T F 规则是决策制定的指南。17T F 非程序化决策具有唯一性和不可重复性。18T F 结构不良问题是一目了然的、熟悉的。19T F 当决策制定者知道备择方案发生的可能性时，他是在不确定条件下作出决策的。20T F 不能确定决策的结果以及不能合理估计其可能性是不确定条件的情形。21T F 决策制定者的心理导向影响决策的不确定性水平。22T F 在决策制定的行为型风格下，决策被他人所接受是很重要的。23T F 概念型风格的决策制定是以较高的模糊承受力和理性思维方式为特征的。24T F 行为型风格的决策制定者与他人相处融洽。25T F 具有广阔的视野、能考察较多的备择方案、关注长期结果的决策制定者具有概念型决策风格。 配对题a. 确定性 f. 实施 k. 有限理性 b. 不确定性 g. 命令型风格 l.政策 c. 行为性风格 h. 非程序化决策 m.程序d. 决策 i. 理性决策制定 n. 满意e. 风险性 j. 问题 o. 规则1. 事情的现状与理想状态之间的差异。2.将决策传达给有关人员，并获得他们对决策的承诺的过程。3.管理者制定的决策前后一致，追求特定条件下的价值最大化。4.决策制定者能够估计出每种确定结果的可能性的条件。5.对于“足够好”的解决方案的接受6.注重时间价值，具有较低的模糊承受力，通过少量的信息作出决策的决策风格。7.相互关联的一系列顺序的步骤，管理者可以利用这些步骤对结构良好问题作出响应。8.针对结构不良问题作出决策，通常具有唯一性和不可重复性。9.为制定决策而建立变量的指南。10.为抓住问题本质而简化决策变量的条件下表现出的理性行为。11.管理者在所有结果已知的前提下制定准确的决策的情况。12.一种明确的陈述，它告诉管理者能做什么和不能做什么。13.决策制定者既不能确定决策的结果又无法作出合理估计的情况。14.与他人融洽相处，接受他人意见，避免冲突的决策风格。15.在两个或多个备择方案中作出选择的过程。 思考题解答1. 为什么决策通常被描述为管理者工作的实质？解答提示如图表65所示，在管理的四大职能中都要作决策。管理者在计划、组织、领导和控制方面所做的任何事情几乎都包含了决策的制定。决策在管理中的普遍性解释了为什么管理中通常被称作决策制定者。2. 组织文化会对管理者制定决策的方式产生什么影响？解答提示一个组织的文化可能影响决策者如何做决策，这种影响方式是通过强调风险的承担强度和决策效力的重要性来实现的。例如，如果组织文化鼓励强化地位和身份的决策，那么管理者很可能制定这种类型的决策。3我们所有的人在制定决策时都会带有某种程度的偏见，管理者会带有什么类型的偏见？带有偏见的情况会造成什么缺陷？有倾向性是否也有某些优点？试做说明。上述情况对管理决策意味着什么？解答提示你应该思考你曾经遇到过的偏见或者你认为你自己所特有的偏见。例如，晕轮效应、文化偏见和年龄偏见等。偏见的缺陷表现为它们对行为的限制作用。但是，如果管理者能够意识到那些潜在的偏见，那么他可以因势利导使其成为一种优势。明智的管理者可以发现他人的偏见，并从理解的角度进行回应。管理者应该意识到这种偏见可能影响决策制定者对各种选择的鉴别和评估，并最终影响决策结果。4. 你以为自己的思维方式是系统性的还是直觉的？这两种情况对决策制定意味着什么？这两种情况对选择雇主又意味着什么?解答提示学生对于这个问题的回答呈现多样化。系统性的思考者是那些在搜寻和处理信息时更具有逻辑性和理性的人。直觉性的思考者在搜寻和处理信息时可能更依靠直觉和过去的经验。这种决策制定的分类展现了我们思考和处理信息的方式，这些信息影响着我们制定决策的倾向。5. 有一种说法，当管理者越来越经常地使用电脑和软件工具时，他们将能够制定更理性的决策，你是否同意这种说法？为什么? 解答提示尽管电脑和软件工具可以让管理者更容易收集信息并进行分析，但是使用电脑和软件工具不一定使管理者变得更加理性。理性假设（见图表6-6）使我们意识到，就算把电脑纳入决策过程中，管理者的决策也仍然不可能是完全理性的。6. 管理者如何融合今天制定有效政策的指导方针与决策制定的理性及有限理性模式？他们能融合在一起吗？为什么？解答提示当今世界决策的制定需要寻求一种平衡，在现今的商业条件下（比如较强的时间压力、较高程度的风险和不确定性），管理者必须采用合理的决策制定方法。比如掌握正确的退出时机并不是与理性及有限理性一致的。7. 错误决策和糟糕决策之间有差异吗?为什么优秀的管理者有时候也会制定错误的决策或者糟糕的决策？管理者如何改进他们的决策制定技能？解答提示当今的商业环境中诸多因素如时间的压力、不完整的信息以及高度不确定性等可能导致无效的决策制定。管理者可以通过注重有效决策制定过程来改进其决策制定技能。有效决策制定过程包括六个特点：聚焦于重要事务；具有逻辑型和连贯性；结合主观和客观想法进行分析；具备解决特殊困境所必须的大量信息；促进相关信息和观点的搜集；保持灵活性。 案例应用讨论问题解答1.你认为良好的决策制定过程是如何促进NASCAR的成功的？解答提示从老弗朗斯先生1948年创立NASCAR到现在他的孙子布赖恩担任公司董事长兼首席执行官，管理层所做的决定都是经过慎重考虑的。作为公司的最高层管理者，布赖恩弗朗斯采用决策制定步骤，在不断变化的环境中保持优势，造就了NASCAR的显著的增长和成功。在识别决策问题方面，布赖恩从多种渠道收集资料，保留采取行动所需要的资源。由于NASCAR是私人控股的公司，其股东的数目远小于上市公司，但布赖恩在制定公司决策时，仍清楚地考虑到公司所有利益相关群体的利益。2布赖恩作出的进入新市场的决定是一个重大的决策。他如何运用决策制定过程来帮助他制定这个决策？解答提示显然，布赖恩在制定扩大目标市场的决策时，采用了决策制定过程的八个步骤。他面临着两方面的问题：保持现有的忠实于公司的车迷，同时，建设多样化的客户群。在识别决策问题后，布莱恩必须应用符合公司的理念和目标的决策标准。一旦备择方案被选定并执行，必须通过客户的反馈贯彻和监督。NASCAR历史上许多的成功都得益于管理层对于忠诚客户的回应。可以预见，公司的领导层在现在和将来的决策中都将积极寻求客户的反馈。3.当布赖恩制定关于公司未来的决策时，你认为对他而言最重要的标准是什么？【解答提示】这些最重要的标志将包括保持企业的生存能力；保持的品牌忠诚度；确保负责任的企业行为，包括赛车和车手的安全；保持高品质的产品和服务；忠于公司的创始理念。你能说出环境的特征吗，是确定性、风险性还是不确定性？解释一下你的选择。【解答提示】的环境同时具备以上三种特征。公司血药适应时代、人口不断变化，并且要负有社会责任，这种重要性体现了确定性的情况。布赖恩考虑的变革在吸引新市场的同时可能会削弱现有客户群以及支持的赞助商和广告客户，这可以看作风险因素。组织未来的外部