校长在中层行政班子会上建行：做好“立心立职立位”学校中层工作不再难

校长在中层行政班子会上建行：做好“立心立职立位”，学校中层工作不再难亲爱的各位中层领导：“辛苦遭逢事万端，身心俱惫步维艰”，这句诗真切地道出了我内心的感受。学校班子领导的工作千头万绪，每晚拖着沉重的双腿回到家，那种疲惫感深入骨髓。我知道大家同样辛苦，但今天还是想和诸位交流一下工作态度与方法，分享一些个人感悟。学校中层干部是学校高质量发展的中流砥柱。学校发展战略得以顺利落地，离不开中层干部队伍所具备的强大执行力、高效协调力、卓越创新力、有力引领力、高度凝聚力以及专业能力。然而，由于中层干部在个人性格、教育背景、成长环境、专业特长以及管理经验等方面存在差异，其发展轨迹和成长速度也各不相同。每一位从中层管理岗位脱颖而出的教师，都是经过特定推荐机制和严格考核程序选拔出来的。但走上岗位后能否胜任并取得出色成绩，很大程度上取决于“三立”。做到“三立”，才能成为一名合格的中层干部。一、立心：中层干部成长的“根基”在学校管理一线，我们能看到两类截然不同的中层干部：一类心态明晰。他们清楚自己为何走上管理岗位，对工作中可能遇到的困难、委屈和挑战有充分的心理准备。无论工作多么繁杂，责任多么重大，都能始终保持阳光、积极、向上的心态。他们把中层工作视为一次宝贵的职业历练，在困境中砥砺前行，迅速成长。这类中层干部工作干劲十足、乐于奉献，既深受一线教师的拥护，也赢得了学校领导的认可。另一类心态混沌。他们虽身处其位，心思却不在工作上。工作中时常自我怀疑、抱怨连连、自我否定，陷入“心态-能力”的恶性循环。他们带着负面情绪工作，让自己深陷“不胜任感”的泥沼。殊不知，这种状态不仅损害自身身心健康，还会对团队氛围和工作效率产生不良影响。好在同事们成熟包容，选择理解他们。但作为成年职场人，我们都应该明白，情绪管理只能依靠自己，不能随意宣泄。在单位里，没人有义务为我们的消极情绪买单。任由情绪摆布是极不成熟的表现，而学会掌控情绪，是一个人走向成熟的重要标志。从后者的表现来看，这是因为部分中层干部对自身成长路径缺乏清晰的“立心”。他们没有认真思考：我为何要走上这个岗位？期望在这个位置上达成什么目标？遭遇挫折时该如何应对？自身优势在哪里？短板又该如何通过学习、交流与合作来弥补？能为学校发展创造何种价值？如果没有“立好心”，对岗位价值理解不深，对自我认知不足，就容易在工作中出现“摇摆不定、自我怀疑、轻易放弃”的情况。长期如此，又不善于向同事请教、向书籍求知、向实践反思，就会积累大量负面情绪，陷入痛苦的深渊。要成为一名合格的中层干部，立心至关重要。如果真心希望借助管理岗位拓宽视野、提升格局、丰富教育人生，那么面对任何困难都能从容应对。有了这样的心理建设，在中层岗位上就能自信、坦然、从容地面对管理中的种种挑战，平静接纳一切得失。心态定，则方向明。立心为成为合格中层干部奠定了“根基”，让我们不会迷失自我，始终保持前进的动力。二、立职：中层干部成长的“指引”在学校的组织架构中，中层干部如同连接高层决策与基层执行的关键纽带，而明确职责就是他们管理征程中的“指引”。不同的中层岗位有其独特且关键的职责范围。教导主任主要负责学校教学工作的规划、组织与落实，从课程设置、教学进度安排到教师教学质量的监督与评估，每个环节都需要精心操持，以确保学校教学工作有序开展，为学生提供优质的教育教学服务。德育主任侧重于学生的思想道德教育和行为规范养成，策划各类德育活动，营造积极向上的校园文化氛围，引导学生树立正确的价值观和人生观。后勤主任的工作重点在于学校的物资保障、设施维护以及校园安全管理等方面，只有确保校园正常运转，师生拥有安全舒适的生活学习环境，学校的各项工作才能顺利推进。然而，在实际工作中，我们也会发现一些职责不明的问题。有的中层干部对自身岗位的职责边界认识模糊，导致工作中出现推诿扯皮的现象。例如，在组织一场校园活动时，涉及活动场地的布置、人员的组织协调以及活动流程的把控等多方面工作。教学部门认为这主要是德育部门的事，德育部门又觉得后勤部门应承担更多场地相关的准备工作，最终可能因为职责不清，导致活动筹备进展缓慢，甚至影响活动效果。还有的中层干部存在越权行事的情况，过度干涉其他部门的工作，这不仅容易引发部门间的矛盾，还会扰乱学校正常的管理秩序，降低整体工作效率。因此，中层干部必须清晰明确自己的职责。一方面，要深入研究和梳理本岗位的工作职责，形成详尽的工作清单，明确每项任务的具体内容、工作标准以及完成时限等。另一方面，要加强与其他部门中层干部的沟通与协作，共同探讨工作中的职责交叉点和空白点，通过制定合理的工作流程和协调机制，确保各项工作无缝对接，避免出现工作漏洞或重复劳动。只有精准“立职”，中层干部在工作中才能找准方向，高效履行使命，为学校发展贡献应有的力量，推动学校稳步前行。三、立位：中层干部成长的“标识”除了立心和立职，中层干部还需精准“立位”，这是他们在学校管理体系中找准自身位置的“标识”。从纵向来看，中层干部处于学校管理层级的中间位置，既是学校领导决策的执行者，又是基层教师团队的领导者。面对学校领导，中层干部要精准领会上级的战略意图和工作要求，及时、如实汇报工作进展和存在的问题，为领导决策提供准确的信息依据。同时，要积极主动地提出自己的见解和建议，发挥参谋助手的作用，协助领导完善决策方案。面对基层教师，中层干部要扮演好服务者和引领者的角色。作为服务者，要关心教师的工作需求和生活困难，为他们创造良好的工作环境和发展条件，帮助教师解决实际问题。作为引领者，中层干部要在教学理念、专业技能等方面走在前列，通过组织培训、开展教研活动等方式，带动教师团队整体素质的提升。从横向来看，中层干部需要与其他部门的同事紧密配合。每个部门都是学校这个大系统中不可或缺的部分，只有各部门协同合作，才能实现学校的整体目标。例如，在开展校园文化建设活动时，德育部门负责活动主题的策划和学生参与的组织，教学部门可通过课堂教学渗透相关文化知识，后勤部门则保障活动场地和物资的供应。中层干部要认识到自己部门在学校整体工作中的位置和作用，树立全局观念，摒弃部门本位主义思想，积极与其他部门沟通协调，形成工作合力。但在现实中，部分中层干部“立位”不准确的情况时有发生。有的中层干部过于迎合上级领导，对基层教师的声音和需求充耳不闻，导致与教师团队脱节，无法有效开展工作。还有的中层干部过于强调本部门的利益，在与其他部门合作时缺乏主动性和协调性，影响了学校整体工作的推进。中层干部要深刻认识到精准“立位”的重要性。通过不断反思和实践，明确自