国美电器成功经营的研究.doc

家电零售连锁是顺应我国市场经济发展，而作为中国市场最大的家电连锁巨头国美电器，在短短的不到二十年间，建立了令人瞩目的商业王国。国美电器是我国经济转型中成长出来的零售企业。如今已成为我国最大的家电零售连锁商。高速的发展使国美急需进行供应链管理上的变革，从而使自身获得持续增长。因此以沃尔玛为榜样，对沃尔玛与国美的供应链管理进行比较分析，从而学习沃尔玛的供应链管理有其重要的理论与现实意义。本文首先提出了供应链管理对企业经营的重要性和零售行业消费畅旺的特点，进而引出了本文的研究意义。下来作者对国美的供应链现状进行了阐述，同时总结出了其供应链管理取得的成绩。然后以沃尔玛的供应链管理为标杆，将沃尔玛和国美的供应链管理进行了详细的论述与比较。包括采购管理，供应商关系管理，物流配送管理。指出了沃尔玛与国美在供应链管理各环节的相同点与不同点。在此基础上作者从更深一步来综合分析沃尔玛与国美的供应链管理，总结了沃尔玛供应链管理的优势，指出了国美的供应链管理的不足之处。探讨国美如何以沃尔玛为标杆学习供应链管理。一.背景 1.1供应链管理背景随着现代科学技术的迅猛发展，经济全球化的趋势进一步加强，给企业的发展提供了前所未有的机遇，同时也给企业的经营带来了巨大的挑战。企业的经营模式也先后经历了三次变革。20世纪上半叶，是企业独立经营的时代。迈克尔波特著名的“五力”模型向我们描绘了这一时期的竞争格局，企业与它的供应商、行业竞争对手，潜在入侵者，替代品生产商以及顾客的关系都表现为一种对立和竞争。为了在竞争中赢得主动，核心企业加强对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，出现了纵向一体化管理模式。它通过控制所有权消除供应商或者销售商的对立。这种模式的核心企业和上下游配套企业的关系是所有权的合，但联合体与外界竞争者以及顾客之间的关系仍然是竞争和对立，在市场环相对稳定，以生产产品为中心的前提下，纵向一体化模式非常有效。但20世纪80年代以来市场环境发生巨大变化，顾客需求趋于多样化、个性化，不确定性增加，企业面临的是一个变化迅速且难以预测的买方市场。经济全球化趋势日益明显，这给企业经营带来的不仅是市场机遇，更增加了竞争难度，因此供应链管理的思想应运而生。由此企业经营便进入了供应链管理阶段。所谓供应链就是围绕核心企业，通过对物流、信息流和资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以至最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成的一个整体的功能网络结构。供应链管理是一种集成的管理思想和方法，是从整个供应链的角度对传统的企业内部各业务部门间及企业之间的职能进行系统的、战略性的协调，以提高供应链及每个企业的长期绩效。在供应链管理中，企业超越组织机构的界限，改变传统的经营意识，建立起新型的客户关系，使企业意识到不能仅仅依靠自身的资源来参与市场竞争、提高经营效率，而要通过与供应链各参与方进行跨部门、跨职能和跨企业的合作，建立共同利益的合作伙伴关系，追求共同的利益，发展企业之间稳定的、良好的、共赢的互助合作关系。因此供应链成员之间应该实行信息资源共享，共同承担利益与风险，建立起充分的信任关系，把从供应商开始到最终消费者的整个供应链作为整体进行管理，始终从全局和整体上把握供应链上的各项活动，实现供应链整体的最优化，提高整个供应链及各个节点企业的竞争力。零售连锁行业是连接消费者与生产供应商的流通行业，一方面最接近消费者，可以最先了解到顾客的需求，准确掌握销售产品的数据，把握顾客的需求趋势，满足消费者的需求。另一方面零售连锁企业又和制造商供应商连接在一起，消费制造商供应商的产品，最终来满足消费者需求。所以零售连锁行业是一个十分重要的行业，对商品流通起到“桥梁”的作用。零售连锁行业的良好发展是国民经济持续健康发展的基础。正是由于零售连锁行业的特殊作用，才使得供应链理论对零售连锁行业的影响更大。通过供应链管理来建立零售连锁行业的竞争优势已成为行业的共识。1.2零售业背景。国美电器在2006年7月成功收购了永乐电器，截止2006年底，国美电器的门店数目由324家增至587家，遍及全国160个城市；门店营业总面积约为222万平方米，比2005年底约增长108%。2006年度报告的国美电器年报显示，在行业资源整合加速和竞争激烈的背景下，国美继续保持了快速发展势头；截至2006年底，国美实现销售收入247.29亿元人民币，同比增长38%；权益所有者应占净利润8.19亿元，同比增长64%,每股收益0.38元。 国美电器不仅在规模上保持着中国大陆最大的家电零售连锁企业的地位，同时还保持着快速的发展速度，其经营业绩也依然是令投资者满意的。向沃尔玛学习供应链管理是国美电器成功经营的重要原因之一。零售业在我国己经历的20多年的改革和发展，现在己经形成了遍布城乡的流通网络。尤其是进入21世纪后，我国的经济持续高速发展，消费畅旺，民众收入增加，城镇化进程进一步提高，商品结构不断完善，商品类别不断丰富，这些因素都带动了我国零售连锁业的快速发展。但是随着我国加入WTO以后，零售行业的经营环境进一步发生变化。外国零售巨头均看到了中国巨大的市场，纷纷来华进行投资，2004年年底我国己取消了外商零售企业进入的地域和数量的限制，2005年又取消了外商零售企业的控股权限制。使得零售连锁行业市场化程度进一步提高，竞争进一步加剧。沃尔玛，家乐福，迈德隆等国际零售业巨鳄己纷纷来华进行投资，已经在中国形成了相当大的规模。在这种情况下如何找到差距，提升我国连锁行业供应链管理的水平是一个值得研究的问题。沃尔玛是全球最大的零售商，从2002年以来一直位居世界500强之首。而沃尔玛之所以能够做大做强，成为世界第一，其背后就是沃尔玛优秀的供应链管理在做支撑。同样我国经过这么多年的发展，也涌现了一批优秀的连锁企业，国美电器就是其中之一。国美电器成立于1987年，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。经过20年的发展，如今已成为我国家电零售业的第一品牌，年销售能力达800亿元以上，高速的发展使国美意识到进行供应链管理变革来获得企业发展的重要性，国美应以沃尔玛为标杆，来优化自己的供应链管理。因此以沃尔玛为榜样，学习其供应链管理有其重要的理论与现实意义。二.国美供应链管理现状2.1公司简介国美电器集团成立于1987年，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。1990年，国美在家电流通业内首创新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触，创立包销制。1992年，国美开始初步实行连锁经营，将所有店铺统一命名为“国美电器”，1996年，国美开始调整经营策略，由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电。到1998年国美的市场销售额约14亿元，在北京的市场占有率达54%，国美开始走出北京，迈向全国，1999年国美进入天津，上海;2000年成功进入成都，开辟了西南市场;2001年，国美在沈阳的第一家专卖店开业，从而进入东北市场，同一年又在西安和郑州开店从而进入了中部和西北市场，2002年国美又进入的华南市场。与此同时在2003年和2006年国美又分别进入了香港和澳门市场。到2005年国美己经全面完成了国内一线城市的布局，开始将重点进入二、三线城市的布局。2004年国美电器在香港成功上市。2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密的合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大经销商。2.2供应链管理现状2.2.1采购管理(l)中央采购。中央采购是国美采购的特点之一。通过中央采购国美获得了许多的优势。首先中央采购能够提高国美的议价能力。这是由于国美在全国有近千家店面，采用中央采购能扩大采购量，提高议价能力。其次中央采购能够精简机构，降低采购费用。国美采取中央采购策略，只需在总部建立一套采购队伍，而不必在各门店在建立专门的采购队伍，使得机构精简化，从而使得采购费用得到有效的降低。最后实行统一采购，能够有效服务于国美的物流，销售等系统。国美通过中央采购，将各个地区各个门店的采购要求汇集起来，统一向各个厂商下订单。供应商将需求的商品统一送到国美的物流中心，这样就十分便于国美的物流中心进行统一的配送，同时也为各门店进行统一陈列，统一促销等经营活动打下了良好的基础，从而获得规模经营的优势。(2)包销定制。包销定制是国美采购最主要的方式。采用包销定制的方式使国美销售的产品能够更加贴近市场。早在上世纪90年初，国美就率先在中国提出甩开中间商，与厂家直接接触，搞包销制。国美采取包销定制的方式，首先会能够改善零供关系，解除供应商的后顾之忧，也降低的自己运营成本。例如:海尔洗衣机有很多型号，国美就会买断其中的一些型号，给厂家承诺一定的销量，使厂家不再担心产品销量，同时厂家也会愿意以较低的向国美供货，这样国美也就降低了经营成本。其次国美采取包销定制的方式，也会提高国美的品牌竞争力。这是由于一些供货厂家商品中一些比较好型号，就会让国美完全买断，其品牌竞争力自然增强。而其他一些家电商由于进不到一些型号的产品，竞争力自然就会大大折扣。再次，包销定制使产品更加贴近市场，贴近消费者需求。国美每次进行采购之前，会对市场进行相应得调研，对产品的性能和价格做出科学的分析，向厂商定制一些特色机型，尽量保证国美的商品与消费者需求保持一致。(3)招标采购。招标采购是国美的又一采购方式，是与包销定制相辅相成的。直到90年代中期，中国家电市场仍然是生产什么款式、什么型号的家电产品完全由生产厂家决定。零售商只是负责终端销售。而国美推出的招标采购，打破了这种格局，使终端零售商参与到生产环节上来。早在2000年时，国美就向国内的各大彩电厂家发出了一份彩电采购招商函，国美准备向国内的彩电厂家采购6000台彩电，涉及3款俏销机型，总标的达到1000万元。国美的这一举措，在业内引起了巨大反响，许多厂家都想获得这个数目巨大的订单，当然国美也最终顺利实现了这次招标采购。(4)国美采购流程控制也是国美采购的重要组成部分之一。首先在品牌的选择上，国美只选择品牌知名度高，质量有保障的厂商，而且会对供应商的工厂情况进行调查，最终形成该供应商的调查报告，再决定是否引进这个品牌的商品。其次从顾客定位上，国美以中低消费者为主，高端消费者为辅。这样就吸引了不同档次的产品，考虑到了各个阶层的消费水平，满足他们的需求。最后厂商良好的售后服务也是国美控制采购的重要环节，只有售后服务好的厂商国美才会与其签订采购合同，进行采购。2.2.2非稳定的供应商关系管理国美的经营理念是薄利多销、优质低价、引导消费、服务争先，依托连锁经营搭建强大的销售网络。国美凭借强大的销售体系和较大的市场份额与生产厂家合作，以大规模集团采购来降低采购成本，增强采购能力，支撑销售，保障利润，但是国美的供应商管理一直不是十分有效，与供应商的关系一度十分紧张。国美与供应商的没有建立起稳定双赢合作关系。是一种非稳定合作伙伴关系。在与供应商合作的时候，主要有两种模式，这两种模式也是国美能够快速有效扩张的模式。(1)第一种便是国美的“类金融模式”，国美依靠其强大的议价能力在与供应商合作时取得了较为主动的地位，但是国美在与供应商签订采购合同后，却拖延上游供应商的货款，有时这种货款拖延的时间长达6个月，而在这期间国美通过出售电器产品会在其帐面上出现大量的现金流。国美利用这些现金流就可以进行店面的扩张。也就是说国美就像银行一样，将众多供应商的货款集聚到自己手中，并通过滚动的方式进行使用，因此叫做“类金融模式”。因而也导致了其与供应商关系的紧张。(2)第二种是在与供应商进行合作时所采用的非主营业务赢利模式，也是国美进行供应商管理时不成功的模式之一。国美经营的一个主要特点就是低价，国美通过低廉的价格吸引消费者，从而扩大销售规模，但是国美的低价所带来的损失，却大部分转嫁给了生产电器的供应商，向供应商收取名目繁多的费用，例如:促销费用，产品进场费，广告费，展台费，上架费等。这些收入给国美带来了巨大的非主营业务收入，使得国美电器的非主营业务收入的增长率大于国美的主营业务增长率。以2002年和2004年为例，2002年国美的非主营业务收入增让率是其主营业务收入增长率的3.51倍，2004年国美的非主营业务收入增长率是其主营业务增长率的1.83倍。国美就是依靠这些数额巨大的非主营业务收入，使其能够进一步进行扩张，而国美在扩张以后仍然利用这种模式来获取低价，从而不利于与供应商长久稳定的合作关系。2.2.3逐步演化的物流配送模式(l)国美的配送中心的配送策略是逐步摸索演化而来的，现在实行的是集中统一配送。90年代初期，国美物流配送实行的是“大库一小库”，国美那时在北京郊区设立一个“大库房”，各家门店设立自己的“小库房”。各门店每天要从大库房调货。调货车将家电配送到门店库房后，顾客交款购买，到门店库房提货、验机，并由顾客自己找车运回。这种方式配送流程十分繁琐，而且造成的家电配送中的残次率较高。到了90年代后期，国美进入高速发展期，原来的配送方式已经不能适应国美的发展模式，这时起，国美采取了“门店储存配送”方式。国美向顾客提供大件商品送货上门服务。门店在各自库房储存商品，顾客交款后直接到门店库房提货，开箱验机满意后，由门店派车送货上门。这种给顾客送货的方式，操作起来很麻烦，每一个门店都要有一个自己的仓库、有自己的送货车，资源不能共享而且浪费也很大。到了2002年3月国美物流部成立，国美逐步将其“大库”改造成集仓储管理、配送管理、信息管理和流通加工等功能于一身的现代物流配送中心，进行集中配送。国美现有50多个城市配送中心，覆盖全国近30个省市，零售配送半径达到了100公里。国美现在各地区设立物流配送中心，由家电供应商将家电产品送到各地的物流配送中心，所有商品由配送中心集中配送到顾客家中，不再经过各门店。各个门店摆放的商品除了客人能够用手拿走的之外，其余商品都是样机。(2)物流配送中心管理。国美的物流配送中心有健全的商品目录，按类别进行管理，库房商品按类别分区码放，能大大提高货物的入库、查找、分拣、装卸的效率。所有商品在入库时都要对机身进行检查，核对配件、登记机号。而且库房商品是分类别由专人进行负责的，责任落实到人。国美的物流配送中心在人员管理上实行的是3级管理制，即:配送经理一库管员一库工，3级管理体系，每一职位分工明确，各司其职。配送中心经理主要向地区分部总经理和业务部经理负责，督导下级完成各自的工作任务，保证物流配送中心的正常运营;库管员向配送中心经理负责，并督导库工的工作，同时自己也做一些日常的具体工作;库工则主要负责商品的出入库、码放工作，负责商品、库房的卫生同时要做好配送中心的防火防盗工作。随着国美业务的不断发展，物流中心也设置了许多的职能职位，例如:配送会计、配送出纳、配送录入等。与此同时物流配送中心也十分注重各项业务流程的规范化管理，先后出台了:进货流程、出货流程、随机赠品配发流程、促销品配发流程、残次品入库流程、残次品换货流程等，让员工在工作时，有章可循，管理规范化。(3)在物流配送的运输方式上，国美选择的是第三方物流。也就是说国美在配送的时候选择的不是自营车队，而是与社会上的其他物流配送资源进行合作，让其为国美进行配送。这些与国美进行合作的物流配送方，按国美的服务规范进行配送服务，国美只需对其进行监督管理。所有第三方物流配送人员都必须先经过国美的岗前培训，考核合格后才能够上岗进行配送服务。国美这样选择的配送方式能够充分利用社会上其他的物流配送资源，同时也使自己降低了运营成本。例如:2003年国美进入福建福州时，就与福州物流签订协议，由其负责国美福州地区的家电配送服务工作;2004年国美在天津与天津大田集团进行合作，由大田集团负责国美在天津地区的家电配送服务工作。2.3供应链管理取得的成绩2.3.1高效的低成本采购国美的经营理念之一就是“薄利多销”。因此价格是国美在经营中的一个最有效的竞争工具，而采购作为供应链管理的起始环节，更是国美严格把握的一个环节，低成本采购是国美采购管理的核心，国美采购中的各项活动都是为了低成本而服务的。2.3.2日渐成熟的物流配送模式国美的物流配送模式的是一个逐步演化的过程，如今已经形成了比较成熟的集中配送的物流配送模式。从国美物流管理的现状我们可以看出，国美的物流配送模式先后经历的90年代初的“大库一小库”配送模式，%年代中后期的“门店储存配送”配送模式，再到现在的集中统一配送模式。这个过程是国美物流配送日渐成熟的一个过程，同时国美的物流配送模式也是与国美每个时期的规模相匹配的。90年初期，这时国美的业务仅限于北京地区，因此采用“大库一小库”配送模式，随着国美业务的进一步扩大，后来国美采用了“门店储存配送”配送模式。到了90年代后期国美逐步走出北京，将业务开展到全国，这时国美原有的物流配送模式已经不能很好的服务于国美的门店及顾客等环节，因此变革为集中统一配送，从而使国美获得进一步的发展。如今国美的集中配送模式已经取得了明显的效应，优化了供应链，节约了大量的成本。与此同时由于流程上的优化国美在配送中的装卸搬运次数减少了许多，商品残次率也大大降低。随着国内零售业的发展，零售商之间竞争已经转移到以供应链管理为主的核心竞争力上。谁拥有一个很优化的供应链管理模式谁就是新的赢家。国美电器最近几年的发展主要依靠大批量订货来降低进货成本，从而提高自身的竞争力。但是这种肉搏战并不是长久之计。随着科技的发展，企业自身的信息化建设是迟早必须进行的。在提高自身核心竞争力方面，建立一个高效运作的供应链是势在必行的。（一）完善顾客信息反馈系统，增强顾客满意度完善顾客信息反馈系统，定期对顾客的需求进行调查，可以通过电话网络和互联网进行。加强员工培训，从上层到基层，都应该将服务作为强化和考核的内容，并在此基础上提高自己的经验总结问题处理的能力，对数据传输的信息分析后要及时把握产品动向，这样减少库存的同时也不至于导致缺货使顾客买不到产品而失望。赢取顾客不仅靠低价，要给顾客留下更好的印象，还需要进一步提高工作效率。不妨采用CRM（Customer Relationship Management）来提高国美的服务水平和顾客满意度。CRM注重的是与客户的交流，企业的经营是以客户为中心，而不是传统的以产品或以市场为中心。为方便与客户的沟通，CRM 可以为客户提供多种交流的渠道。从更广的范围讲，CRM不仅仅是企业与客户之间的交流，它也为企业、客户和合作伙伴之间共享资源，共同协作提供了基础。（二）改善与供应商和合作伙伴的关系与合作