绩效管理体系设计

成功的绩效管理体系设计 主要内容 绩效管理与组织运行 绩效管理的模型 绩效管理配套系统 绩效考核的三大目标 绩效考核的功能和作用 绩效考核的关键程序 绩效考核的流程 绩效考核的内容 如何衡量业绩、能力、态度 业绩、能力、态度在考核中的应用 主要内容（续） 绩效考核：结果导向与技能导向 确定考核目标与考核标准 绩效考核方法介绍 考核关系与考核评价 绩效考核面谈与技巧 绩效改进计划 有效执行的关键 有效实施保证 绩效管理与组织运营 组织良性运营的条件 组织良性运营需要正确方向 组织 需要进行战略规划，形成组织的共享愿景 组织良性运营需要动力支持 通过设定目标，将战略规划具体化 组织良性运营须形成正反馈机制 建立组织的绩效管理体系，不断推动组织的成长，形成正反馈机制。 战略 规划 目标 设定 绩效 管理 组织运行 绩效管理体系是组织管理中的中心环节，是推动组织成长的“引擎”，没有建立绩效管理体系或没有完善的绩效管理体系，就无法激发起组织员工的工作热情与创造性，最终将使组织走向衰落，或失去成长机会。 绩效管理的模型 整个绩效管理体系包括绩效考核、绩效改进和绩效提升三方面。它们是相互联系的，共同推动组织实现组织的成长发展目标。 三者是一个闭环系统，表现为一个不断强化的正反馈过程。 绩效考核 主管与下属建立绩效合约 (目标体系 ) 达成承 诺 考核评价 结果回馈 绩效改进 绩效诊断 绩效辅导 绩效提升 绩效总结 新的循环 绩效考核 绩效改进 绩效提升 绩效 管理 绩效管理是现代组织管理工作的中心。组织必须将建立绩效管理体系作为最重要最根本的任务。 绩效管理配套系统 人力资源规划 升迁去留 人事决策 组织文化与使命 价值观 共同愿景 薪酬体系 基本薪金 / 奖金 长期激励 福利待遇 培训体系 能力发展 素质提升 绩效管理系统 职责 发展 实施 评价 辅导改进 资源激励 待遇激励 价值导向 绩效考核：三大目标 作为人事决策的指标 任何与人事决策相关的管理人员，都必须知道如何合理而有效运用绩效考核的结果。就管理上的作用而言，绩效考核使得人才能适才适所。此外，人事决策如加薪、晋级等，也鼓励员工，激起他们力求表现的动机。 作为组织 政策与计划的评估 组织 的政策与计划的评估也涉及员工的绩效考核。例如欲评估一项新的管理计划时，一定要参考执行之员工在工作改变前后之绩效，或将该部门的绩效与类似部门（未采用新计划者）的绩效作一比较等。所以，绩效考核对组织政策之拟订、修正是绝对必要的。 绩效考核：三大目标（续） 员工的回馈与发展（有助于更好地进行员工管理） 将精确的回馈告诉员工将是有用的。假如员工能够善用回馈的讯息，就能将能力发挥的更有效率；假如员工根本不懂得如何去运用讯息，那回馈根本就无用。因此，主管们应透过训练，教导协助员工明了回馈的意义，并进而发展自我。 绩效考核主要用于评价和帮助员工发展： 评价方面主要指绩效稀量、补偿、激励。 帮助员工发展主要指加强员工的自我管理、发掘员工的潜能、实现员工与上级更好的沟通、提高员工的工作绩效。 绩效考核：功能与作用 功能 鉴别功能 帮助功能 验证功能 激励功能 选拔功能 作用 绩效考核是 合理使用人才的基础 绩效考核是 岗位结构调整的重要依据 绩效考核是激励员工奋进的动力 绩效考核是实施人才培训的依据 绩效考核是组织完成各项工作目标的重要手段 绩效考核的关键程序 确定绩效考核的目标 明确在一定时间内的应实现的具体目标 ， 上级与下属建立一个绩效合约 。 一份设计完善的绩效合约将赋予员工获取更多成就 、 创造更好绩效的机会 。 建立工作期望 ， 达成承诺 促使已达成一份高质量绩效合约的要素就是承诺 。 上级应与下属通过讨论达成承诺 。 设计评价体系 设定关键绩效指标 （ KPI） 体系 ， 明确考核标准 。 进行业绩评价 客观公正 ， 避免心理偏差 。 灵活采用多种方法 。 绩效考核面谈 主管与部属赢得互信 ， 绩效考核中的重要环节 。 不可小看 。 绩效改进计划 诊断绩效 ， 辅导绩效 ， 持续改进 。 绩效考核的流程 01 确认目标和要求 （考核者与被考核者） 02 管理工作过程 （考核者与被考核者） 03 收集，整理考核依据 （考核者） 04a 考核指导书 04 对照标准评定要素 （考核者） 05a 考核量表 05 综合评价 ， 确定结果 （考核者） 06 面谈，确认结果 （考核者与被考核者） 07 汇总结果 ， 调整 ， 上报 07a 考核结果汇总表 （人力资源部） 绩效考核的内容 业绩 指员工的工作效率及效果。 能力 指员工从事工作的能力。具体包括体能、知识和智能，技能等内容。 态度 指员工对工作的投入感。 如何衡量业绩：业绩的概念 业绩：指员工的工作效率及效果 。 主要包括： 员工完成工作的数量 、 质量 、 成本费用 完成工作的有效性 为完成工作的贡献 。 业绩是组织对员工的最终期望 ， 是考核的最重要的组成部分 。 业绩指标量化方法 如何衡量能力：能力的概念 能力：指员工从事工作的能力 。 具体包括体能 、 知识和智能 ， 技能等内容 。 体能 ， 取决于年龄 ， 性别和健康状况等因素 。 在高科技条件下 ， 往往要求劳动者的精神高度集中 ， 反应敏捷 ， 动作迅速 、 判断准确 ，同时还要求有持续的耐久力 。 学识 ， 包括文化水平 ， 专业知识水平 ， 工作经验等项目 。 员工在组织中所表现出来的专业知识水平 ， 工作经验是和他所受的教育分不开的 。 智能：包括记忆 、 分析 、 综合 、 判断 、 创新等能力 ， 即人认识客观事物获得知识并运用知识的决定的问题的能力 。 智能水平的变化集中表现在人认识客观事物的深刻 、 正确和完整程度上；表现在人获取和运用知识解决实际问题速度与质量上 。 技能，包括操作、表达、组织等能力。 如何衡量能力：示例 例：以下是对某组织某业务员的能力衡量： 对市场与竞争格局的了解 基本不了解 / 有所了解 / 大致了解 / 比较透彻 / 很透彻 对产品及相关技术的掌握 很不够 / 一般能应付 / 比较全面 / 很全面 / 全面而深刻 把握机会与开拓市场的能力 很少能这样 / 一般能这样 / 略有成效 / 较有成效 / 非常出色 评述： 抓住影响该工作绩效的关键能力，也能提高对能力评价的客观性 （百事） 如何衡量态度：态度的概念 态度：态度主要指纪律性，协作性，积极性，主动性，服从性，执行性，责任性，归属性，敬业精神，团队精神，钻研精神，贡献意识，进取精神，开拓精神、使命感、荣誉感、事业心、信誉、忠诚、健康心态，良知与良心等等。 以下为对某业务员的态度可如下衡量： 业务员行为基准的执行情况 收集、整理与报告客户资源、以及市场信息的情况 与他人、他部门的合作情况 将抽象的概念具体化，便于评价！ 业绩、能力、态度在考核中的应用 三者的主要价值 由于工作业绩、工作能力、工作态度具有不同的属性，因此在实际工作中可以作如下的决定（不是绝对） 不同的岗位对于三项考核的权重也可不同。 对于管理岗位，业绩可能是最重要的。 对于技术性岗位，需要将业绩和能力结合考核。 对于底层办事人员，工作态度可能就是评价工作的比较便利的方式。 工作业绩 主要决定 薪酬 工作能力 主要决定 晋升 工作态度 主要决定 去留 要素 业绩 能力 态度 一般权重 70% 20% 10% 绩效考核：结果导向与技能导向 结果导向 采用目标管理的方式： 以工作技能为基础 如管理能力的主要维度： 战略意识 工作驱动力 人际能力与影响力 说服能力 领导能力 团队精神与追随意识 分析能力 追求改进 个人因素 是坚持结果导向还是技能导向？ 结果导向的评价 适用于： 组织中已经相当成熟的产业； 对结果很容易测量的人员：如销售人员 以工作技能为基础的评价 适用于： 组织中的新兴产业，业绩不容易衡量 岗位的任职资格对专业技能有相当的要求：如研发人员 确定考核目标 S M A R T 目标 要制定周详且可实现的量化目标， SMART目标方法确保将所有的要素都囊括其中。 明确的（ SPECIFIC） 明确，分项，清晰 例：“增加每日处理的通话 ” 可评估的（ MEASURABLE） 量化，一种可供比较的标准，获得具体成果的方式，限定 例：“ （增加）到每班次处理 160次通话。” 有行为导向的（ ACTION-ORIENTED） 执行，运作，创造成果 例：“增加 签定的合同数量 ” 切实可行的（ REALISTIC） 实际，可实现，精确，可行 例：“ 从现有水平（每天 100张）增加到每班次签定 150张合同” 受时间和资源限制的（ TIME- AND RESOURCE-CONSTRAINED） 有计划，受时间控制，活动期限，可允许使用资源的程度或最后期限 例：“到这个季度为止。” 绩效考核标准定义的原则 绩效考核标准的确定应先于具体考核指标的选择，且应保持一定的稳定性，不可随意增删； 考核指标的构建应本着以下原则进行： 贵精不贵多 贵明确不贵模糊 贵敏感不贵迟钝 贵关键不贵空泛 多样性考核指标是否整合需根据具体的需要而定；整合时要考虑考核指标本身的双重差异以及不同考核者由于对标准尺度掌握的松紧不一和评判角度所带来的对最终评价结果的影响。 绩效考核标准的属性 与个人和组织有关 稳定的或可靠的 能够区分出好绩效与差绩效 示例：如何定义考核标准 绩效标准的定义应遵照为：绩效须令人满意 ， 达不到就无法让人满意 每位绩效考核者对绩效标准的正确定义看法未必相同 。 有些人定义为“ 工作要领执行良好的情况 ” ；有些则定义为 “ 工作要项达到可以接受的状况 ” 。 虽然 “ 良好 ” 与 “ 可接受 ” 之间的差异似乎不大 ， 但却不可忽视 。 例如 ， 以下是某组织过去六个月产制零件不良率的一些事实： 1. 以一周之不良率计 ， 良好之情形是 2%。 有二周达此标准 。 2.单周不良率最高达到 15%。 此种情形被视为全无品质管制 。 3.除了前述三周外 ， 单周不良率在 3%到 10%之间 。 3%共有三次 ，10%有二次 。 4. 过去六个月的总计 ， 单周不良率平均为 7%。 5. 34为特优 。 此时 ， 如果此例之绩效标准定义是 “ 工作执行良好 ” ， 那么其绩效标准可能设定在 4%的不良率 。 如果绩效标准是 “ 可以接受 ” ， 那么绩效标准则可能设定在 7%。 选定绩效标准，从合理的角度来看， 绩效标准应使员工有很多机会得以超过标准并得到主管赏识，也表示未达到此标准的绩效是无法让人满意的 。因此，在上述范例中之绩效考核标准，应定义为“达到可接受的状况”，也就是 7%之不良率比较恰当。 绩效标准的特征 标准是基于工作而非基于工作者 标准是可以达成的 标准是为人所知的 标准是经过同意而订定的 标准要尽可能具体而且可以衡量 标准有时间的限制（也就是有效性） 标准必须有意义 标准是可以改变的 考核指标：关键绩效指标 为什么要选择关键绩效指标？ 关键业绩指标（ KPI） 是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系 采用 KPI 大大提高了绩效考核的可操作性和可行性 便于量化。“没有量化，就无法管理” 便于被考核者抓住工作重点 提高了考核的灵活性。“缺啥考啥” 关键绩效指标有效吗？ 绩效考核的有效性的高低在于是否正确选择了 KPI 符合 80/20 法则 被 McKinsey、 Hay 等咨询机构广泛采用 关键绩效指标（ KPI） 的确定与管理 KPI 的确定 运用价值创造树（ Value creation tree） 工具 针对目标职位的业务，运用价值创造树（ Value creation tree）进行仔细分析，找到影响该职位对组织贡献大小的关键因素； 再根据这些因素找出该职位的关键业绩指标，并确定各个指标的权重和评分标准； 最后与该职位及相关职位人员讨论关键业绩指标的可行性及可操作性，直至确定。 准备 KPI管理工具 制定运用关键业绩指标进行目标管理的流程和组织制度，如年初制定各指标的具体方法，各考核期末取得指标数据的方法，调整指标数值的方法等； 制作关键业绩指标评分标准表，日常汇报表，年终考核表等工具。 一些常用的考核指标样本 数量 每月、每季度顾客的数量 每周、每月处理的项目（报告、表格）数量 每月、每季度处理的诸如咨询、投诉的事件 （在具体项目中）员工参与的百分比 每月、每季度由于矿工而消耗的劳动时间 质量 （部门、计划等的）差错率 每季度、每年由于严重失误而造成的生产时间损耗 正确无误的订单比例 员工流失的比率 重复检测的百分比 返工（或完全废弃）的百分比 故障或停产（停工期间）时间的百分比 时间 错过截止期的百分比或数量 铃响三声之内应答电话的百分比或数量 完成工作的天数 月末或季度末还需工作的天数 流失的时间（经营突然好转的时间） 每月 /季度某一件事的发生频率 成本 与预算偏差的百分比 预算中的生产开支（包括超工作量或其他成本） 比上期或上个季度所节省的金额 完成每个单位工作的时数 绩效考核方法介绍 常用考核方法： 评级量表法 等级择一法 排序法 配对比较法 强制分配法 述职鉴定法 定量评估方法 上述的种种考核方法不是孤立的，而是相互联系，经常交织使用的。 单一的考核方法的局限性容易使绩效考核出现片面和偏颇，而综合运用各种方法才有可能获得对岗位人员的全面认识和评价。 实践中，也经常针对具体的考核目标要求采用相应的考核方法。 各种考核方法比较 考核方法的合理选择： 工作岗位。由于岗位的性质不同，对于考核的方法可以进行合理取舍。 绩效考核模式 组织模式。网络化组织与科层化组织在选择方法中区别很大。 对于中高级管理人员可以采用述职鉴定法。 一般人员可以采用评级量表法等其他方法均可。 绩效考核等级 考核是一种制度性评价。根据员工的工作表现，按照客观、公正的原则，可将考核等级分为优、良、中、差、不合格五个等级，分别用 SABCD表示： 等级 优 良 中 差 不合格 代号 S A B C D 将 B定义为员工必须达到，不达到即不能令人满意。其他以 B为原点给予评价。 考核等级的分布 为了增强考核的竞争压力，给予员工的考核等级应遵照正态分布原则。 人力资源部应督促各部门强制执行。 人力资源部可以按照原则对各等级分布比例进行调整，发布到各部门。 B A S C D 考核等级分布示意图 案例： GE组织的考核等级处理 S： （ 顶尖人才）占 10%，晋等或升级。100%得到股票期权。 A： 占 15%。 90%得到股票期权。 B： （ 中等）占 50%。变动弹性最大。 50%得到股票期权。 C： 占 15%。需要敲警钟，督促上进。 D： 占 10%。辞退。 SAMSUNG 分布 考核关系 对于大多数组织而言，考核一般按照直线制原则，纵向延伸。（其他考核方式参见 360度考核 ） 每一个下级只对应一个上司，只对该上司负责，只被其考核。 员工的直接上级是其考核者，上级的上级是其调控者。 人力资源部负责整个考核的组织与管理工作。 考核关系示意图 总经理 人力资源部经理 市场部经理 其他部门经理 各子组织经理 直接考核 辅助考核 绩效考核失败原因 组织方面 在考核过程中，难免造成情绪上主观的评价，主管常常避之唯恐不及。 组织常运用评估结果作多方面用途，如奖励或惩罚员工，主管基于这些顾虑，往往不愿确实考核。通常一项考核事件的曝光率愈高，主管所遭受的压力也愈大，困扰也愈多。 主管方面 大多数主管都不愿扮黑脸，作反面评量，因此只要有头痛人物，便设法延缓评估工作，幻想问题会自行消失。对员工而言，延缓评估似乎等于认可其偏差的表现，导致他因偏差行为而洋洋得意，更误导他人。 主管还顾虑另一问题：被评为劣等表现会对员工造成负面回馈、打击工作信心和士气 员工方面 员工多数认为绩效考核过程不够周密，往往自己最好的一面难有机会以常态呈现给主管。 其他方面 评估标准的设定与如何评价不明确；评估的流程不当；评估的信度与效度不明显；绩效考核没有和员工的绩效改进相结合；缺乏对绩效考核系统的支持等问题。 由于在操作过程中走了样，从而绩效考核成了走过场、流于形式的管理手段。 考核评价：避免落入心理误区 主管在考核评价中，要避免以下倾向： 光环化倾向 宽容化倾向 集中化倾向 好恶倾向 归因倾向 案例： GE的 360度考核法 360度考核的质量保证 组织在建立 360度绩效考核系统时 ， 可以采取了一些防范措施 ， 以确保考 核的质量与准确性 。 匿名考核 确保员工不知道任何一位考核小组成员是如何进行考核的 （ 但主管人员的考核除外 ） 。 评估时评分者不能互通消息 ， 或知道彼此评分结果 ， 主管可能例外 ， 因他要作最后总结 。 加强考核者的责任意识 主管人员必须检查每一个考核小组成员的考核工作 ， 让他们明白自己运用考核尺度是否恰当 ， 结果是否可靠 ， 以及其他人员又是如何进行考核的 。 每个评分者最后会得到一份综合評分报告 ， 令評分者知道自己的評分与他人的差別 ， 並有机会检讨自己評分标准 。 360度考核的质量保证 防止舞弊行为 有些考核人员出于帮助或伤害某一位员工的私人目的 ， 会做出不恰当的过高或过低的评价；团队成员可能会串通起来彼此给对方做出较高的评价 。 主管人员就必须检查那些明显不恰当的评价 。 采用统计程序 组织设立制度 ， 避免評分者故意給高分或低分 ， 影响評估結果正确性 。 举例用統计学去审核結果準確性 ， 例如在所有評分者中有超过 5%的結果与 中位数 相差 40%， 可能便要重新再做評估 。 而且 ， 运用加权平均或其他定量分析方法 ， 综合处理所有评价 。识别和量化偏见查出与年龄 、 性别 、 民族等有关的歧视或偏爱 。 从 Intel， Disney等组织的经历来看 ， 虽然 360度绩效考核系统是一种很有实用价值的绩效考核方式 ， 但它与任何一种考核技术一样 ， 其成功亦依赖于管理人员如何处理收集到的信息 ， 并保证员工受到公平的对待 。 绩效考核面谈：要求与原则 了解考核面谈 考核面谈之目的在于讨论工作绩效，而并不讨论或涉及人格的问