E4-PMBOK10-沟通管理ppt课件.ppt

10.项目沟通管理,o本过程的目的：及时、恰当地产生、收集、,发布、存储、检索和作废项目信息。,o项目经理花费时间与项目,成员及其他干系人进行沟通。,o沟通是桥梁，连接不同文化、不同组织、,不同专业、不同利益方的人员。,1,项目沟通管理的过程,10.110.210.310.410.5,识别干系人规划沟通分发信息管理干系人期望报告绩效,启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组,2,项目沟通管理的过程,10.110.210.310.410.5,识别干系人规划沟通分发信息管理干系人期望报告绩效,启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组,3,沟通的划分维度,o内部沟通、外部沟通,o正式的（报告、纪要等）、非正式的（电邮、,即兴讨论等）,o垂直的、水平的,o官方的（新闻信、年报等）、非官方的（不,做记录的、不可引用的沟通）,o书面的、口头的,o语言的、非语言的（语调、动作等）,4,沟通技巧库,1.2.3.4.5.6.7.8.9.,听问增加团队知识用事实说话设置和管理期望说服谈判处理冲突总结并定义后续措施,项目管理过程中使用到的沟通技巧与一般管理过程使用的沟通技巧在大部分情况下是互相适用的。,5,输入,1.2.3.4.,项目章程采购文件企业环境因素组织过程资产,工具和方法,1.干系人分析2.专家判断,输出,1.干系人登记册2.干系人管理策略,启动过程10.1识别干系人,本过程的目的：识别对项目成功有影响的个人或组织，并把他们的利益、角色、影响等信息记录下来，制定管理策略。,6,什么是项目干系人,oStakeholders利害干系人、干系人、涉,众,o某些人或组织，,n或者主动参与项目，对项目过程和结果产生影,响；,n或者由于项目的实施或项目的完成会对他们的,利益发生正面或负面的影响。,正面的干系人负面的干系人,7,主要的项目干系人有哪些？,8,项目干系人群,9,输入,1.项目章程：,n提供干系人信息：发起人、客户、关键团队成,员、参与单位、其他受影响的个人或者单位。,2.采购文件：合同方、供应商。,3.企业环境因素：组织文化、组织结构、行业,标准等信息。,4.组织过程资产：模板、以往项目的信息,10,工具和方法,1.干系人分析三步法2.专家判断,11,2-1干系人分析,o系统地收集和分析定量和定性的信息，决定,在项目过程中应该考虑哪些人的利益。,o识别干系人的利益、期望和影响，并把这些,因素和项目目标联系起来。,o识别干系人之间的关系，建立联盟或合作关,系，提升项目成功概率。,Tools&Techniques,12,2-1干系人分析,o第一步：识别所有的干系人,n尽量把所有干系人都列举出来,n收集有关信息。包括：角色、部门、利益、知,识水平、期望、营销能力等。,n识别关键干系人：决策者、管理者、主要客户,等。,n识别其他干系人：和已识别干系人访谈，识别,更多的干系人。,Tools&Techniques,漏掉/忽略项目中的部分干系人有什么潜在风险？,13,nnnn,Power/InterestGridPower/InfluencegridInfluence/impactgridSaliencemodel,Tools&Techniques2-1干系人分析o第二步：把干系人分类，以便于分别制定管理措施。-识别关键干系人。,权力/利益方格。权力/影响方格。影响/作用方格。凸显模型。,Power:levelofauthorityInterest:Levelofconcernregardingtheprojectoutcomes.Influence:activeinvolvementintheprojectImpact:abilitytoeffectchangestotheprojectsplanningorexecution.,14,High,Power,谁是关键干系人,Interest,High,15,Tools&TechniquesSaliencemodel凸显模型salience,seIliens,-jEnsn.显著,卓越,明显,Power:abilitytoimposetheirwill.Urgency:needforimmediateattention.Legitimacy:involvementisapproriate.干系人的权力（施加自己意愿的能力）紧急程度（需要立即关注）合法性（有权参与）,16,Saliencemodel,1.2.3.4.5.6.,潜伏的关系人可自己决定行动的关系人苛刻的干系人有统治权的干系人危险的干系人依赖情况而决定行动的干,salience,seIliens,-jEnsn.显著,卓越,明显,系人7.根本的关系人8.非干系人,17,2-1干系人分析,o第三步：制定管理策略。,n目的：提高他们对项目的支持，降低他们的负,面影响。,n下面是概括性的管理策略。,n在项目中，要制定详细的、具体的、可执行的,管理计划。,Tools&Techniques,18,不同干系人的管理策略：举例,权力,让他满意监控不要太费精力,紧密管理随时让他知道项目,信息利益PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建,19,2-1干系人登记册,n识别信息：谁、职位、角色等；n评估信息：需求、期望、影响等；,n干系人分类；内部的/外部的；正面/中立/,负面,Output,20,2-2干系人管理策略,o哪些是关键干系人,o期望他们怎样参与项目o干系人分类和管理措施,21,十分钟案例：,STAR公司办公环境改造项目,o列出至少10位利害关系者,o分析他们对项目的期望和需求他们的,concern,o分析他们可能对项目的影响他们的,power。,o确定关键干系人,o分别制定不同干系人的管理措施,22,10.2规划沟通,输入1.干系人登记册2.干系人管理策略3.企业环境因素4.组织过程资产,工具和方法1.沟通需求分析2.沟通技术3.沟通模式4.沟通方法,输出1.沟通管理计划2.项目文档更新,计划过程,本过程的目的：确定干系人对信息和沟通的需求，制定项目沟通计划。包括：towho,what,when,how,bywhom.,23,关于沟通,oEffective有效的沟通包括：信息在正确的时候，,用正确的格式被提供，并且产生了正确的影响。,oEfficient高效的沟通指：只提供需要的信息。,1.项目沟通计划应该在项目早期，也就是制定PMP的,时候就制定。,2.项目沟通计划的实施也需要资源，如：时间、预算。3.项目沟通计划在日后需要定期评审和更新。,4.组织结构（企业环境因素之一）形式对项目沟通计,划有很大影响。,24,输入：,1.2.3.4.,干系人登记册干系人管理策略企业环境因素：如组织结构。组织过程资产,25,4-1沟通需求分析,o沟通的必要性分析n沟通有助于项目成功n不沟通会导致项目失败o潜在的沟通渠道分析nN(N-1)/2,人员越多，沟通的渠道越多，花费在沟通上面的时间越多。所以，增加人员并不一定能提高工作效率，有一个最佳配置的问题。,n干系人越多，沟通越复杂o沟通渠道计算n(n-1)/2o练习：你是项目经理，你的团队中还有5个成员，目前新增加了4个，请问新增加了多少条潜在的沟通渠道。,26,Reports,沟通渠道计算：评估沟通复杂程度SeniorMgmt(2),Customer(2),ProjectTeam(10),OtherLineMgr(3),CompanyPolicy,ProgressReports,ProjectDirectionProgressReports,ProjectDirectionProjectMgr(1)ReportsProjectDirectives,N(N-1)/2,18(18-1)/2,306/2=153,27,4-1沟通需求分析o确定沟通需求，可以参考以下信息：,1.2.3.4.5.6.7.,组织结构图；项目组合和干系人关系；项目中涉及到的专业、部门；项目的人员数量、地理位置；组织内部信息需求；外部信息需求（公众、媒体、分包等）干系人登记册、干系人管理策略,28,4-1沟通需求分析,o注意：,n给干系人需要的信息，而不是越多越好，否则,他们会产生信息疲劳。Efficient。n也不是只给好消息不给坏消息。,n也不能不给消息，没有消息就是坏消息。,29,4-2沟通技术communicationtechnologyo沟通技术包括：短会、扩大会议、书面文档、在线数据库等o沟通技术的确定，依赖于以下因素：,nnnnn,信息需要的紧急程度。技术的可获取性项目团队是否会使用该技术。项目的总工期项目的环境是同地办公，还是虚拟团队,30,4-3沟通模式沟通模型,解码接收者编码,编码发送者解码,媒介,噪音,噪音,空z,31,解码接收者编码,编码发送者解码,媒介,噪音,噪音,4-3沟通模式沟通模型妈妈，我要和丽萨结婚了,PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建,32,解码接收者编码,编码发送者解码,4-3沟通模式沟通模型妈妈，我要和丽萨结婚了,噪音我知道了我不同意,媒介噪音AcknowledgeamessageResponsetoamessage,反馈,33,沟通的基本模式1.发送者2.接收者,3.4.5.6.7.,编码信息媒介噪音解码,将思想转化为语言编码过程的结果传递信息的方法干扰把语言转化为思想,34,噪音o噪音的来源：人的成见，物理距离，语言表达的方式，文化差异，地位不平等，情绪影响等。o降低噪音的方法：,nnnn,反馈，确认双向沟通采用通用词汇减少沟通环节等,35,沟通的责任：,o发送的人负责把信息清晰、完整地发出去，,使得接受者可以正确接受，还负责确认接收者明白了信息的意义。,o接受的人负责：信息被收到，能够被清晰地、,完整地理解。,36,4-4沟通方法,CommunicationMethods,Tools&Techniques,o互动沟通（双向沟通）：会议、电话会议、视频会议等。oPushcommunication推式沟通。把信息推给他们，管他们看不看。比如：写信、报告、电子邮件、传真、留言等。oPullcommunication拉式沟通。适用于信息量大、观众多。把信息集中放在某个地方，拽着人们前来看。但是，人们是否来看取决于他们自己。比如：内网、e-learning、知识库等。,37,2-1沟通管理计划,o沟通管理计划是PMP的一部分。,o头脑风暴法练习：项目沟通计划应该有哪些,内容？,Output,38,2-1沟通管理计划的内容,o项目干系人的沟通需求o沟通的目的o沟通的内容,o谁来发送,谁来接收信息o传递信息的方法和技术o沟通的频率,o问题升级处理流程o通用的项目术语表PMBOK10.2.3.1,39,nnnn,项目进度计划干系人登记册干系人管理策略等,Output2-2项目文档更新o前面过程产生的文档是否需要更新：,40,输入,1.PMP2.绩效报告3.组织过程资产,工具和方法,1.沟通方法2.信息发布工具,输出,1.,组织过程资产更新,执行过程10.3分发信息,目的：按计划沟通，处理计划外的信息需求。,41,和分发信息有关的技能,oooooo,发送/接收模型。反馈、噪音媒介选择。书写风格。会议管理方法演讲技能Facilitationtechniques促进技能,42,输入：,1.PMP：内含沟通管理计划。2.绩效报告：信息的内容。,3.组织过程资产：政策、流程、模板等。,43,2-1沟通方法,CommunicationMethods,Tools&Techniques,收人是否接受到信息。,o互动沟通（双向沟通）：会议、电话会议、视频会议等。oPushcommunication推式沟通。把信息给他们，管他们看不看。比如：写信、报单向沟通为了保沟通效果，项目经理当采取信息量大、观众多。把信息集中放在某个地方，人们是否来看取决于他们自己。比如：内网、e-learning、知识库等。,44,2-2信息发布系统,o项目会议、纸质文件分发、手工存档系统、,同享的电子数据库；,o电子沟通和会议工具：电子邮件、传真、语,音邮件、电话、可视电话会议、网上会议、网站发布；,o项目管理电子工具。软件、网站等。,45,1-1组织过程资产更新1.给干系人发的通知,n,可向干系人提供有关已解决的问题、已批准的变更和总,体项目状态的信息。2.项目报告,n,采用正式和非正式的项目报告来描述项目状态。项目报告也包括经验教训报告、问题日志、项目收尾报告等,3.4.5.6.,项目中的讲演项目记录干系人的反馈经验教训,46,10.4管理干系人期望,执行过程,o目的：通过沟通管理，满足干系人的需求，并且和干系人一起解决项目问题。o干系人管理的主要内容：1.管理干系人期望，提升项目验收的可能性；2.在担忧变成问题之前，发现并解决；3.问题发生后，解决问题。n项目经理负责干系人管理,47,10.4管理干系人期望,输入,1.2.3.4.5.6.,干系人登记册干系人管理策略PMP问题日志变更日志组织过程资产,工具和方法,1.2.3.,沟通方法人际关系技能管理技能,输出,1.2.3.4.,组织过程资产更新变更请求PMP更新项目文档更新,48,输入：,1.2.3.4.,干系人登记册干系人管理策略PMP：内含沟通管理计划问题日志,o通常在项目中，不把每个问题当作一个单独的小项目来管理。5.变更日志6.组织过程资产,49,3-1沟通方法,CommunicationMethods,Tools&Techniques,o互动沟通（双向沟通）：会议、电话会议、视频会议等。oPushcommunication推式沟通。oPullcommunication拉式沟通。项目经理通常使用推式沟通技术来发布绩效报告。,50,3-1沟通方法,CommunicationMethods,给他们，,Tools&Techniques,oPush在本过程中，按把信息推定的沟,o互动沟通（双向沟通）：会议、电话会议、视频会议等沟通管理规划中定义了不同的关系人的沟通方法，communication照既式沟通。方法开展沟通。管他们看不看。比如：写信、报告、电子邮件、传真、留言等。信息量大、观众某个地邮方，人视频会议等。取决于他们自己。比如：内网、e-learning、知识库等。,51,3-2人际关系技能,oooo,建立信任解决冲突有效倾听克服变革中遇到的阻力,52,3-3管理技能o管理：对一组人员进行指导和控制，让他们友好协作，实现个人努力无法实现的目标。o管理技能包括：,nnnn,演讲技巧谈判和说服书写技巧公众演讲,53,输出,1.2.3.4.,组织过程资产更新变更请求PMP更新项目文档更新,o干系人管理策略o关系人登记册o问题日志,54,项目干系人的冲突,问题：项目干系人之间期望的不同，应以,为原则解决？,A.有利于客户,B.有利于执行组织C.有利于项目队伍,D.有利于项目发起人,55,输入,1.2.3.4.5.,PMP工作绩效信息工作绩效度量结果对预算的预测组织过程资产,工具和方法,1.2.3.4.,偏差分析预测方法沟通方法报告体系,输出,1.2.3.,绩效报告组织过程资产更新变更请求,监控过程10.5报告绩效,本过程的目的是收集和发布绩效信息，包括：状况报告、进展评估、以及预测等信息。,56,输入1.PMP：提供基线。通常包括：范围/进度/成本基线；有时也有技术/质量参数。2.工作绩效信息：交付物状态、进度、成本等信息；指导和管理项目执行的输出。3.工作绩效衡量（结果）：控制过程的输出,n,进度偏差、成本偏差、技术方面的偏差,4.预算预测：成本控制的输出。到完工还需要多少预算？5.组织过程资产：报告的模板、政策流程、组织定义的偏差范围等。,57,4-1偏差分析,是一种事后分析的方法。偏差分析步骤：,1.核实信息来源的准确性；,2.计算并确认偏差，不管正偏差还是负偏差；3.确定偏差对项目成本/进度等目标的影响；4.分析偏差趋势、偏差原因和影响区域。,Tools&Techniques,58,4-2预测方法,o根据当前项目实际情况，预测项目未来绩效。方,法有：,1.时间序列法。比如：趋势分析、EV方法、线性预测、增,长曲线等；横坐标是时间定量的分析方法,2.数学模型法。模型中有因素和变量。比如雨伞的销售是,一个要预测的变量，影响该变量的因素有天气等因素。,包括：线性或非线性回归分析方法等。定量分析方法】3.判断方法。直觉判断、概率估计等。如：调查、德尔菲,法、类比预测等。定性分析方法,4.其他方法。如：模拟、概率预测等。,Tools&Techniques,59,4-3沟通方法,CommunicationMethods,Tools&Techniques,o互动沟通（双向沟通）：会议、电话会议、视频会议等。oPushcommunication推式沟通。把信息给他们，管他们看不看。比如：写信、报告、电子邮件、传真、留言等。oPullcommunication拉式沟通。适用于信息量大、观众多。把信息集中放在某个地方，人们是否来看取决于他们自己。比如：内网、e-learning、知识库等。,60,4-3沟通方法,CommunicationMethods,Tools&Techniques,o项目评审会议，交换和分析项目绩效信息；o绩效报告分发，通常使用push方法。,61,nnnnn,软件包-帮助PM整合信息并分发信息。报表扩展表Presentation图表格式,Tools&Techniques4-4报告系统o报告系统为项目经理提供了一个标准的工具，用来向干系人捕捉、储存、分发关于项目绩效的信息。o比如：,62,3-1绩效报告,o绩效报告把收集到的信息进行组织和汇总，呈现实,际情况与绩效度量基线的比较分析结果。,o针对不同的干系人，绩效报告的详细程度不一样，,这在沟通管理计划中已经定义了。,o绩效报告的形式有：横道图、S曲线、直方图和表,格等。,o绩效报告包括：偏差分析、挣值分析、预测等。o绩效报告要定期发布。,Output,63,3-1绩效报告的内容1.完成百分比；2.每个方面的数据情况（范围/进度/成本/质量等）；3.过去绩效的分析；4.当前问题和风险分析；5.报告期间的工作完成情况；6.下一期间的工作计划；,7.本期变更批准总结8.偏差分析结果,阅读并解释图10-15,9.项目完工预测10.其他,64,o文档必须有目的，没有目的的文档可以不写。o让文件会说话，让文件传递你希望传递的信息,1.总体绩效指标：红/黄/绿2.范围：40%完成；3.进度：延误20天：4.成本：超支8万5.趋势分析：和上月相比，绩效正在好转；6.偏差原因：WBS#,参考项目绩效报告总结,7.整改措施：8.项目完工预测：9.风险分析：10.需要领导支持事宜：,65,输出3-2组织过程资产更新3-3变更请求n纠偏措施；n预防措施；,过程，得以审批。,n以上变更请求都需经过,66,补充,67,头脑风暴法(Brainstorming),o头脑风暴法是一个产生思想的过程；,o在典型的头脑风暴会议中，一些人围桌而坐。,群体领导者以一种明确的方式向所有参与者阐,明问题。然后成员在一定的时间内“自由”提出,尽可能多的方案，不允许任何批评，并且所有方案都当场记录下来，留待稍后再讨论和分析。,侧重于方案的数量，而不是质量！,高效会议,68,德尔菲法(Delphitechnique),德尔菲法不需要群体成员列席，不允许群体成员面对面在一起,开会。该方法的步骤如下：,1、确定问题。通过一系列仔细设计的问卷，要求成员提供可能,的解决方案。,2、每一个成员匿名地、独立地完成第一组问卷。3、第一组问卷的结果集中在一起编辑、誊写和复制。4、每个成员收到一本问卷结果的复制件。,5、看过结果后，再次请成员提出他们的方案。第一轮的结果常,常是激发出新的方案或改变某些人的原有观点。,6、重复4、5两步直到取得大体上一致的意见。,高效会议,69,1oWhichtechniqueproducesthemostlastingresults?哪个方法可以产生最长久的结果？,nnnn,Problem-solving问题解决Smoothing.平滑Compromising.妥协Withdrawing.撤退,70,2oThemostimportantroleoftheprojectsponsoristo:项目发起人最重要的角色是：,nnnn,Manageandresolveconflictsbetweentheteamanduppermanagement.管理和解决团队和高层管理之间的冲突Provideandprotecttheprojectsfinancialresources.提供和保护项目的财务资源Provideandprotecttheprojectshumanresources提供和保护项目的人力资源Balancetheprojectsconstraintsregardingtime,scope,andcost.平衡项目的局限条件，包括时间、,范围和成本。,71,3oAprojectcoordinatorisdistinguishedfromaprojectmanagerinthat:项目协调者和项目经理的区别在于：,nnnn,Aprojectcoordinatorhasnodecision-makingpower.项目协调者没有决策的权力Aprojectcoordinatorhaslessdecision-makingpower.项目协调者的决策权较少Aprojectcoordinatorhasnoauthoritytoassignwork.项目协调者没有分配工作的授权Aprojectcoordinatortakesonlargerprojectsthanaprojectmanager.项目协调者承担的项目比,项目经理承担的项目大,72,4,o大部分沟通是通过什么形式完成的？,1.非语言形式Nonverbally2.语言形式Verbally,3.辅助语言Paralanguage讲话时的手势、站,姿、语调等,4.参考方式Referentially,73,5oWhichofthefollowingisnottrueaboutaprojectsgroundrules?对于项目的基本原则来说，哪个说法不妥？,nnnn,Groundrulesshouldbecommunicatedtoallteammembers.基本原则要和所有团队成员沟通Groundrulesshouldbeconsistentacrossprojectsinanorganization.一个组织中，各个项目之间的基本原则应该一致Groundrulesshouldbeclearlydefined.基本原则应该被清晰定义Groundrulesdefinebehavioralboundariesonaproject.基本原则定义一个项目的行为边界,74,6oAwarroomisanexampleof:作战室是什么方面的例子？,nnnn,Contractnegotiationtactics.合同谈判战术Resourceplanningtools.资源计划工具Afunctionalorganization.职能型组织Collocation.同地办公,75,7,o,WhichstatementisTRUEconcerningprojectperformanceappraisals?对于项目绩效评估，哪个说法比较妥当？,nnnn,Projectperformanceappraisalsfocusontheprojectsperformanceagainsttheplan.项目绩效评估关注项目绩效和计划的比较Projectperformanceappraisalsfocusontheperformanceoftheteammembersagainsttheplan.项目绩效评估关注团队成员绩效和计划的比较Projectperformanceappraisalsfocusontheearnedvalueagainsttheplannedvalue.项目绩效评估关注实现价值和计划价值的比较Projectperformanceappraisalsaremostimportantearlyintheproject.项目绩效评估在项目早期最重要,76,7,oWhichstatementisTRUEconcerningprojectperformanceappraisals?对于项目绩效评估，哪,个说法比较妥当？,1.项目绩效评估关注项目绩效和计划的比较2.项目绩效评估关注团队成员绩效和计划的比较3.项目绩效评估关注实现价值和计划价值的比较4.项目绩效评估在项目早期最重要,77,8oYourlatestreviewoftheprojectstatusshowsittobemorethanthreeweeksbehindschedule.Youarerequiredtocommunicatethistothecustomer.Thismessageshouldbe:你最近作的项目审查发现项目比计划落后了三个星期还多。你被要求就此和客户沟通。这个信息应该是：,nnnn,Formalandwritten.正式的、书面的Informalandwritten.非正式的、书面的FormalandVerbal.正式的、口头的Informalandverbal.非正式的、口头的,78,9oWhichofthefollowingstatementisTRUEregardingissues?关于问题，下面哪个说法比较妥当？,nnnn,Allissuesmustberesolvedinorderfortheprojecttobeclosed.为了项目能关闭，所有问题必须得以解决Theissuelogisatoolforstakeholderstomanageprojectissues.问题日志是关系人管理项目问题的一个工具Eachissueshouldbeassignedtoasingleowner.每个问题都应该被分配一个单一的责任人Issuemanagementmaybetreatedasasub-projectonlarger,morecomplexprojects.在较大的、较复杂的项目中，问题管理应该被看作一个子项目。,79,10,o,Youareabouttoattendabi-weeklystatusmeetingwithyour