企业业绩评价.ppt

企业业绩评价,企业业绩评价基本概述,业绩：是经营或管理行为的结果与表现业绩评价：在本质上是一种管理控制手段，它是将已发生的结果和预先确定的标准进行对比，判断现在情况的好坏，供管理者在采取下一步管理活动时的参考！以不同标准为比较基础的业绩评价具有三个基本功能：1激励与约束2资源再配置功能3战略管理功能企业业绩评价系统的构成要素：评价主体，评价对象，评价指标，评价目标，评价标准，评价报告！其中，企业评价标准系统中通常有五个标准1公司的战略目标与预算标准2历史标准3行业标准或竞争对手标准4经验标准5公司制度和文化标准业绩评价原则：1目标一致原则2战略符合性原则3可控性原则4协调性原则5公正与公平原则,企业业绩评价的重要性、背景及意义,源于资本逐利的本性和市场竞争的压力，企业需要不断扩大生产规模、拓展经营领域，这必然造成企业管理过程日渐复杂化。资本所有者在亲自管理企业方面开始捉襟见肘，加之发达的资本市场所引致的股东日益分散，从而不得不聘请专业人士经营企业，这最终造成所有权和经营权的分离。所有者和经营者目标不同以及信息不对称现象的客观存在，可能引发经营者不按照所有者的愿望经营企业的败德行为。为了避免或减少这一现象的发生，所有者不得不对经营者实行激励和约束这种“胡萝卜加大棒”的政策。要建立科学、合理的激励约束机制，必须对企业的经营业绩充分了解并正确评价。因此，建立科学的业绩评价具有重大的理论和现实意义。,随着我国市场经济体系的不断发展和完善，企业已成为市场经济的主体。如何评价企业管理与经营业绩，如何有效激励和约束经营者，最大限度地实现企业的战略目标，是企业成功的与否关键。,企业业绩评价的本质,企业业绩评价的本质也就是进行企业业绩评价的理由和目的。在当前的理论研究和实际操作中，为了一定的实践目的而进行评价是最为常见的，例如早期的控制生产成本、保证财务盈余，到当前实现公司的既定战略等。首先，基于实践目标进行业绩评价，能够有效地使企业制定、执行相应的战略并加以反馈，通过对原有的战略进行修正，保证企业良性发展。本质是作为企业的一种管理手段而存在。,其次，回顾业绩评价的意义就会发现，通过有效地对企业经营情况进行信息披露，就能够在很大程度上降低所有者和经营者之间的信息不对称水平，从而减少企业经营都的有限理性和投机倾向给企业经营带来的危害，进而保证所有者和经营者能够制定和履行最优的契约，保证企业的持续发展。总而言之，企业业绩评价的本质是一种信息的披露方式，它并不直接作用于企业的经营活动，仅仅是企业各个利益相关者的决策支持系统。,单一指标企业业绩评价模式,经济增加值EVA(EconomicValueAdded)简单的定义是指在扣除资本成本之后剩余的利润。EVA指标基于的逻辑前提是，一个企业只有完成了价值创造过程才是真正意义上的为投资者带来了财富，也就是说只有企业创造的利润超过所有成本(包括股权和债务成本)后的结余才是真正的价值创造，这就是EVA值，它可以帮助投资者了解目标企业过去和现在是否创造了真正的价值，实现了对投资者高于资本成本的超额回报。根据思腾思特管理咨询公司的观点，EVA被明确定义为税后净营业利润扣除全部资本成本后的余额，其计算公式可以表示为:EVANOPATKwTC,其中，NOPAT为经过会计调整以及税收调整之后的营业净利润；Kw企业的加权资本成本；TC为企业资本经济价值总额，它不同于资产负债表中的总资产数额，它是对公司会计账面价值进行调整的结果。由于EVA强调债务也是企业资本来源之一，因此，NOPAT以报告期的营业利润为基础，调回了财务费用，其简单的公式如下：NOPAT调整后的税后净利润债务资本（1所得税率）为了消除会计计量方法带来的会计信息扭曲问题，必须对公认会计准则进行调整。由于要精确计算EVA所涉及的调整事项达160多项，在采用EVA方法评价企业绩效时，必须考虑成本效益原则，因此，不可能对每一事项都进行调整。不同的企业具有不同特点，企业的调整必须结合本企业的实际情况，选择对本企业具有重要影响的调整事项。,-之经济增加值业绩评价方法,EVA业绩评价方法的优点,（1）EVA考虑股权投资的资本成本，从股东的角度重新定义了企业利润，从而真实地反映了企业经营绩效。EVA始终灌输了一个理念，即资本是有成本的，只有收回资本成本后的经济利润才是真正的利润。明确提出股权投资具有机会成本并将其考虑在内，是EVA与其它财务指标相比最重要的优点。通过考虑所有资本的机会成本，EVA表明一个企业在会计年度所创造或损耗的股东财富数量。,（3）EVA更注重企业的可持续发展。EVA不鼓励以牺牲长期绩效的代价来夸大短期效果，也就是不鼓励诸如削减研究和开发费用的短期行为，而是着眼于企业的长远发展，鼓励企业的经营者进行能给企业带来长远利益的投资决策，如新产品的研究和开发支出、人力资源的培训和教育费用、营销费用等等，EVA反对在当期直接扣减的会计处理方法，而要求先予以资本化，在以后合理的期限内予以摊销。这种做法减少了管理人员为获得当期较高的EVA而削减此类支出的动机，有利于防止经营者短期行为的发生，鼓励他们做出能为企业带来长期绩效和发展的行动。,（2）尽量剔除会计失真的影响，有利于减少传统的财务指标对企业绩效评价的扭曲。虽然EVA的计算仍然以会计报表上的利润为起点，主要依据的还是会计数据，但要求对公认会计准则进行大量的调整，这些调整的主要目的在于消除稳健会计和过去会计误差的影响、防止管理者进行利润操纵，有利于指导企业准确地得出真正的经济收益。,EVA业绩评价方法的不足,（1）资本成本难以准确的确定。资本成本在计算EVA时起着决定性的作用，但到目前为止，还没有一种方法能够准确而又合理的确定资本成本。（2）评价指标过于单一，单纯运用EVA指标难以识别会计信息的真实性。思腾思特中国公司在2000年中国上市公司创造EVA排名中，银广夏(000557)排行第14位，但事实上，银广夏的业绩是通过造假得到的，反映出仅仅运用EVA指标，没有能力识别上市公司会计报表中隐藏的虚假成分。（3）EVA在计算时的调整问题。EVA的独特之处就在于它对传统的会计报表中的数据进行了一系列的调整，调整的数量越多，计算结果就越精确，这种调整对消除会计信息失真有着重要的作用。但到目前为止计算EVA可作的调整己达160多种，大大增加了计算的复杂性和难度，并且妨碍了EVA的广泛应用。（4）EVA对非财务因素重视不够。EVA本质上仍是一个财务指标，它所涉及的非财务因素很少。例如在那些收益大于成本的情况下追加投资，在那些收益低于标准的项目中抽回资金。这仅是揭示影响经营业绩的财务因素，显然对非财务动因重视不够，从而无法提供诸如产品、人力资本、创新等方面的信息，而这些恰恰是促使企业成长的极为重要的内在因素。,企业综合业绩评价模式,-之平衡记分卡业绩评价方法,上面是平衡计分卡的示意图。平衡计分卡就是立足于企业的战略规划，通过对创造企业未来良好绩效的驱动因素的分析与衡量，从财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面综合衡量和评价企业的经营绩效。该方法不但完全改变了企业绩效评价思想，而且还推动企业自觉去建立实现战略目标的管理体系。财务方面：其目的是解决“能否满足股东要求”的问题。企业经营的最终目的是追求利润最大化，优化财务指标是任何企业生存与发展的基础。因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。财务指标通常包括利润、主营业务收入、现金流量、货币回款率、投资回报率、收入成本率等。客户方面:客户是企业之本，是现代企业的利润来源，客户理应成为企业的关注焦点。通过顾客的眼睛来看待企业的经营，从时间(交货周期、服务响应时间等)、产品质量、服务质量等几个方面关注市场占有份额及顾客需求和满意程度。客户方面体现了企业对外界变化的反映，它决定了企业的努力是转化为成果还是白白地耗费资源。常见指标包括交货期、新产品销售所占百分比、大客户的购买份额、客户满意度和忠诚度、新客户增加比例、重要客户利润贡献度等。经营过程：企业对外提供的产品和服务的质量，完全取决于企业内部价值链的各个环节是否真正创造价值。企业必须以顾客的需求和偏好为依据，重视价值链的每个环节，甄选出那些对客户满意度有最大影响的业务程序，明确自己的核心竞争力，并把它们转化成具体的测评指标，以创造全面和持久的竞争优势。常见指标包括产品合格率、新产品设计能力、客户付款时间、员工技能和劳动生产率、合同评审率和有效率、返工率等。学习和成长：企业的成长与员工素质能力的提高息息相关，企业惟有不断学习与创新，才能实现长远的发展。学习与成长主要表现为三大块:人力资本(员工的能力和态度)、信息资本(信息系统能力)、组织资本(文化和激励)。在全球竞争日趋激烈的情况下，只有一个灵活、有弹性、不断学习与创新的企业才能创造持久的竞争优势。学习和成长方面的指标有员工满意度、员工培训时间、关键员工流失率、员工受激励程度、信息传递和反馈所需时间等。总之，平衡记分卡改变了紧紧围绕财务做文章的传统做法，通过寻求财务与企业其他因素的因果关系，树立财务和客户两个目标，该双重目标的实现又有赖于企业核心业务流程的完善发展来建立企业核心竞争力，并且需要企业通过不断学习来进行不断的创新，以保持企业的战略竞争优势。,企业业绩评价案例研究,企业百科大庆石油管理局是伴随着大庆油田的开发建设，逐步发展起来的国有特大型石油工业企业。自1959年9月大庆油田发现至今，已经走过40多年的光辉历程。40多年来，大庆油田在党和国家三代领导集体的亲切关怀和精心培育下，在几代石油职工的艰苦奋斗下，创造了巨大的物质财富和宝贵的精神财富。形成了“爱国、创业、求实、奉献”的大庆精神和铁人精神，以“三老四严”、“四个一样”为核心的大庆会战优良传统，为祖国石油工业的发展做出了巨大的贡献。,-大庆石油管理局,大庆石油管理局业绩评价案例研究,大庆石油重组分立前，大庆石油管理局在管理体制上实行的是集权式管理，对全部80多个二级单位实行多级法人行政管理。重组分立后，为适应竞争环境的变化，大庆石油管理局对组织结构进行了调整。至2003年底，管理局共组建八大集团，为形成母子公司体制的框架打下了良好基础。通过几年的改革，大庆石油管理局的组织结构分以下几个层次：第一个层次是大庆石油管理局总部。第二个层次是分公司、事业部、全资子公司及控股子公司。第三个层次是生产服务企业和销售企业，他们从事具体的产品生产或销售，提供服务和劳务，为成本中心，并拥有一系列内部管理权。,大庆石油管理局建立业绩评价系统主要是基于以下几点考虑：,1克服传统承包经营责任制的不足1988年，根据国家国有企业改革的政策，大庆油田推行了内部承包经营责任制。内部承包经营责任制是以油田勘探开发总目标为中心，以计划为指导的运行机制。不可否认，承包经营责任制为大庆石油管理局的改革和发展做出了很大的贡献，但以内部承包经营责任制为主要方法的激励制度与业绩评价体系相比逐渐暴露出一些缺点。,2管理体制变革的迫切要求重组分立前，管理局实行的是高度集权的管理体制。这种管理体制有效保障了管理上的集中控制，但也存在反应迟缓、效率低下等问题，容易形成管理的官僚化，不能迅速适应市场变化。为适应全重组分立后产业格局的调整需要，提高整体创利能力和核心竞争力，重组分立后，管理局在完善内部管理体制方面采取了很多有效措施。（1）明确投资主体，积极推进股权结构多元化。（2）构建大庆石油管理局母子公司体制，建立混合型集团控股公司。在管理体制改革之后，大庆石油管理局更强调严格的事中、事后控制，业绩评价就是一种至关重要的控制手段。,3促进管理局所属企业经营观念和发展战略的转变重组分立前，管理局所属企业从整体上看仍然走的是粗放型、外延式发展道路，部分所属企业片面追求产值、利润等短期效益。通过建立企业绩效评价制度，引导企业将一切生产经营活动的出发点和落脚点放在努力提高效益和业绩上，增强国有企业竞争力和提高管理水平。,4调动所属企业经营者的积极性重组分立前，尽管管理局在经营者收入分配方面做了很多尝试，但企业经营者收入长期与其承担的风险和所做的贡献不相称，逆向选择和寻租现象在一定程度上存在。通过制定合理的报酬计划，提高企业经营者的收入，调动企业经营者的积极性，是建立有效的企业经营者激励机制的前提，而对经营者的激励必须建立在对企业绩效进行科学评价的基础上。否则，就可能出现激励无效，事与愿违。,基于上述考虑，大庆石油管理局在2001年制定并实施了大庆石油管理局2001年所属企业及企业高级管理人员业绩考核办法和实施细则，以后每年都根据客观环境的变化及企业竞争战略的调整情况，对业绩考核办法进行修正。实践证明，管理局业绩考核体系的建立，对其战略转型和经济效益的提高起到了重要作用，其业绩评价工作也走在了国有企业的前列。据大庆油田报报道：2004年4月21日，国资委业绩考核局局长李寿生等调研组成员与大庆油田的三家企业（大庆石油管理局、大庆油田有限责任公司、大庆油田炼化公司