（管理科学与工程专业论文）胜任力模型及其在团队成员选拔中的应用.pdf

i 摘摘 要要 现代企业经营正处于一个动态的经营环境中，面临着内外部环境变化的严峻挑 战。企业原有的人力资源管理手段已不能满足企业正常的需要，企业要求在人力资 源管理上追求更大的灵活性，以便更好地依靠工作团队。人日益成为企业经营管理 的核心，这为基于胜任力的人力资源管理提供了发挥积极效用的基础。 本文首先对国内外对胜任力、胜任力模型的研究进行了概述，在基于前人研究 的基础上，接着对胜任力、胜任力模型的概念、内涵进行了重新界定，胜任力模型 作为人力资源管理的一项基础性活动，与传统的职务分析有显然的不同，于是对胜 任力模型和职务分析进行了全面的比较分析。 构建胜任力模型的方法很多，本文主要论述了运用行为事件访谈法构建一职位 的胜任力模型，讲述了胜任力模型的构建步骤，并以研发人员为例给出了具体的构 建步骤。 胜任力模型在人力资源管理各项活动中有着广泛的应用，本文着重探讨了胜任 力模型在团队成员选拔中的应用。首先运用行为事件访谈法构建一职位的胜任力模 型，以明确此职位的胜任力特征，然后对此职位的备选人员运用模糊主客观评价法 进行胜任力评估，以此作为筛选此职位人员的依据。在本文中，重点探讨了项目经 理的胜任力以及对其胜任力的评估。 关键词：关键词：胜任力 胜任力模型 行为事件访谈法 模糊主客观评价法 ii abstract modern enterprise management is being placed in dynamic operating environment, facing the austere challenge from inside and exterior environment changing. the original human resource management means of the enterprises cant satisfy the normal demand, so the enterprises request to have more flexibility for human resource management. the person becomes increasingly the core of the enterprise operation management, which provides the base for competence-based human resource management to exert positive function. this paper firstly summarized the domestic and international research to competence and competence model, based on the past research of the people, then definite afresh the concept and content of the competence and competence model. as the base of the human resource management activities, competence model is obviously different to the traditional job analysis, so the paper analyzed completely the competence model and job analysis. the approach of setting up competence model is more. the paper only introduces the approach of beis, the process of the approach and gives a detailed examples. the competence model has got the extensive application in various human resource management activities. this paper emphasized to discuss the application of competence model, that is the setting up work team. firstly, using behavioral event interviews (beis) method to set up competence model of different positions, then using fuzzy subjective and objective evaluation method to evaluate the competence of the position. the result can be the evidence of choosing person for every position. in this paper, emphasize to introduce the competence of project manager and evaluate the competence. key words: competence competence model behavioral event interview method fuzzy subjective and objective evaluation method 独创性声明独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研 究成果。尽我所知，除文中已经标明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或 集体已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出贡献的个人和集体，均已在 文中以明确方式标明。本人完全意识到，本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 日期： 年 月 日 学位论文版权使用授权书学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权 保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。 本人授权华中科技大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 保密 ，在_年解密后适用本授权书。 不保密。 （请在以上方框内打“” ） 学位论文作者签名： 指导教师签名： 日期： 年 月 日 日期： 年 月 日 本论文属于 1 1 绪绪 论论 1.1 问题的提出问题的提出 “胜任力”这一概念最早出现在 1973 年麦克利兰（david c.mcclelland）发表 的文章 testing competence rather than intelligence 中。 1970 年美国政府需要麦克利兰牵头帮助甄选外交官。麦克利兰认为，传统的性 向测验和知识测验并不能预测候选人在工作中一定会取得成功。因此，麦克利兰等 人试图研究影响工作绩效的因素。他们采用了行为事件访谈法（beis）来分析哪些 因素能够准确地预测某一外交官能在工作中取得较大的成功(mcclelland,1973)。随 后，越来越多的企业开始采用胜任力来描述业绩优秀者的行为表现，尤其是开始研 究如何用胜任力模型来进行团队成员的选拔与配置。 我们传统的各种绩效考核技术都是以目标或者说以结果为导向的，这样做的好 处是我们可以通过绩效考核来支撑企业既定目标的达成，也可以通过持续的沟通和 改进来促进员工绩效的提升(仲理峰和时勘，2002)。但是我们却无法通过绩效考核回 答这些问题：到底是什么产生了绩效水平的高低差异？为什么总是有人犯同样的错 误？为什么有些管理者不思进取，总是碌碌无为？将胜任力与绩效联系起来，认为 胜任力是影响员工绩效水平高低的根本因素，那我们对员工进行绩效管理时，就可 以以胜任力为基础，根据一岗位的胜任力要求，对员工的胜任力进行评估。 1.2 研究的目的、意义研究的目的、意义 现代企业经营正处于一个动态的经营环境中，面临着内外部环境变化的严峻挑 战。市场的不确定性因素日益影响到企业的生存和发展，为了顺应相应环境的变化 可能给企业带来的影响，企业的经营活动也日趋动态化。企业原有的人力资源管理 手段已不能满足企业正常的需要，企业要求在人力资源管理上追求更大的灵活性， 以便更好地依靠工作团队，所有这些转变都在强化企业管理中“人的因素” （章凯和 2 肖莹，2004） 。人日益成为企业经营管理的核心，这为基于胜任力的人力资源管理提 供了发挥积极效用的基础。有关胜任力的研究在国外起步较早,并且取得了大量的研 究成果和丰富的实证经验。其中主要的代表人物有 mcclelland、boyatzis、spencer 等,他们的研究成果被广泛应用于政府、 企业等领域,取得了很好的效果,因而引起学术 界极大的重视,成为当今心理与行为研究领域的一个热点。我国的研究起于上世纪 90 年代,主要研究对象为企业的中高层管理者。尽管这些研究尚处于起步阶段,但是我国 学者已经意识到对胜任力的研究是建立选拔和培养优秀管理者的科学体系的基础,可 以为管理者的鉴别、培训和评价提供具体的建议和指导。现在,众多学者的目光已经 聚焦在这个重要的课题上。 在人力资源管理活动中的另一个热点就是有关团队理论的研究。世界潮流瞬息 万变、社会的发展势不可挡。当今组织所处的环境充满变化无穷的挑战,它意味着组 织要想在动态的环境中获得竞争优势,必须不断采取有效策略保持组织效能（吕晓俊 和俞文钊，2001） 。这一问题在组织行为学中占据着重要地位,通常称为“组织发展” 。 组织发展有 3 个水平个体、群体或团队、组织。 20 年前,基于团队水平的组织发展形式是一种全新的尝试,瑞典汽车制造商沃尔 沃（volvo）将装配流水线改为自主管理团队,而工业巨头波音(boeing)的举措则开创 了工作团队的经典范式。波音 777 喷气式飞机的发展包含着交叉机能团队的广泛运 用。为了波音 777 的生产,成百个设计建造团队形成了。他们的成员来自多元化机能 领域,包括市场、财务、设计、信息系统。每个设计建造团队负责飞机特定部位 尾部、机翼、电子系统等。拥有高级管理水平的综合团队使这些团队得到协调。 在波音777诞生的过程中,由于团队的工作方式,各种机能部门对每个计划和步骤了如 指掌,各类专业人士通过团队的沟通与协作,加快了整个设计、生产和销售的流程。这 也就是为什么世界最大的飞机制造商能在 1995 年推出了新一代的喷气式飞机。 20 世 纪 90 年代起,工作团队已成为管理领域的流行概念,这是不乏原因的。团队具有巨大 的潜力,有资料显示,大约有 40%的组织发展利用了工作团队的形式。 以团队为基础的 工作方式已取得了比任何人所预言的都要显著的效果。在通用电气公司、美国电话 电报公司、惠普公司等国际知名企业中,团队已成为它们主要的运作形式。团队如此 3 盛行,在管理学及其相关领域中,研究者们对此也兴趣十足。 事实表明,如果某种工作任 务的完成需要多种技能、经验,那么团队通常比个人的效果更好。团队是组织提高运 行效率的可行方式,它有助于组织更好地利用雇员的才能。在多变的环境中,团队比传 统的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活、反应更迅速。 但并不是组织组建的所有团队都能提高组织的绩效，大多数的公司对组建有创 造力的团队都很有兴趣，他们喜欢用的一种方法是找一支已经有的团队，然后用各 种手段使它更有创造力。那么如何组建一支高效的、有创造力的团队呢？方法之一 便是基于胜任力模型组建项目团队。 综上所述，随着经济全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越 激烈的国内和国际市场的竞争。一个不容争辩的事实就是：在这个讲求实力制胜的 时代，企业的核心竞争力的再造与增强变得刻不容缓，虽然资本和技术是企业核心 竞争力的重要组成部分，但是最重要的是企业组织中的人力资源素质和水平，因此 企业的人力资源管理活动面临着严重的挑战，基于此，基于胜任力模型构建组织核 心竞争力已成为企业中一项非常重要的人力资源管理活动。与此同时，团队工作、 绩效管理也成为提升组织核心竞争力的重要管理实践活动。基于胜任力模型组建项 目团队是人力资源管理、组织行为学和管理心理学的新的重要研究课题，对提升组 织的核心竞争力，改进组织绩效有重要意义。 1.3 国内外研究概况国内外研究概况 “胜任力” （competence）这一概念最早出现在司法领域，后来，临床心理学用 它界定个体的心理能量和意识的合法标准、关心自己和他人的能力。职业咨询工作 人员用胜任力来框定与特定职业相关的知识、技能和能力。教育心理学家和早期的 工业心理学家也对胜任力进行了大量的理论和实证研究（michael armstrong2 与工作情景相关联,具有 动态性;3 能够区分优秀业绩者与普通业绩者。因此并不是所有的知识、技能、个人 特征都被认为是胜任力,只有满足这三个重要特征才能被认为是胜任力(陈民科， 2002)。 学者们对胜任力定义的两种观点衍生出了两类从不同角度识别胜任力构成的方 法。第一类方法是从人的特征角度出发去识别胜任力,其研究方法主要包括理性主义 方法和说明性方法两种。理性主义方法主要采用工作分析去研究胜任力,根据分析的 侧重点不同,又分为员工导向、工作导向和复合导向三种方法。理性主义方法将胜任 力视为与人的特征相关的现象,这些特征是独立于情境的,能够适应较广范围内的工 作活动。但是,这种方法对胜任力的描述难以操作和使用,也很难用以描述工作中复杂 的胜任力。因此有些学者,如 weber，schutz2 思维能力和解决问题能力:系统分析、问题解决;3 个人成熟: 自信、 具有专长、 自学;4 影响力:说服、 运用影响策略;5 指导和控制能力:果断、 监控;6 体 贴 他 人 的 能 力 : 诚 实 、 关 注 员 工 福 利 、 关 系 建 立 、 发 展 员 工 （spencer,l.m. 而协调监控能力、战略决策能力、激励指挥能力和开拓创新能力则构成了管理技能 维度。对于副职来说,管理素质维度由价值倾向、责任意识、权利取向三个维度构成, 管理技能维度由经营监控能力、战略决策能力、激励指挥能力构成（王重鸣和陈民 科，2002） 。 8 2 胜任力及胜任力模型胜任力及胜任力模型 2.1 胜任力的界定 2.1 胜任力的界定 对于胜任力概念的界定通常有两种不同的观点： 一种观点认为， 胜任力是潜在的、 持久的个人特征人是什么；另一种观点认为， “胜任力是个体的相关行为的类别 人做什么” 。 2.1.1 胜任力与个体的潜在特征 2.1.1 胜任力与个体的潜在特征 该种观点强调，胜任力是个体的潜在特征，它与一定工作或情景中的、效标参 照的(criterion-referenced)、有效或优异绩效有因果关系(causally related)。其中， “潜 在特征”是一个人个性中深层和持久的部分，显示了行为和思维方式，能够预测多 种情景或工作中的行为； “有因果关系”指胜任力是绩效产生的根本原因，也就是能 引起和预测行为及绩效； “效标参照”指胜任力能预测表现优异者和表现一般者，就 象按照特定标准（specific criterion）测量一样。 该观点认为，胜任力可以分为五个层次，由高到低为：社会动机、内驱力（指 在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好，如成就导向、亲和力、影响力，它们 将驱动、引导和决定一个人的外在行动） 、特质（个体的生理特征和对情景或信息的 一致的反应） 、自我形象（个体的态度、价值观及对自己的看法，即内在自己认同的 本我） 、技能（完成特定生理或心理任务的能力）和知识（个体所拥有的特定领域的 信息、发现信息的能力、是否能用知识指导自己的行为） 。其中，知识和技能是可以 看见的、相对较为表层的个人特征，而自我概念、特质和动机胜任力则是个性较为 隐蔽、深层和中心的部分（anntoinette d.lucia 而协调监控能力、战略决策能力、激励指挥能力和开拓创新能力则构成了管理技 能维度。对于副职来说,管理素质维度由价值倾向、责任意识、权利取向三个维度构 成,管理技能维度由经营监控能力、战略决策能力、激励指挥能力构成（王重鸣和陈 民科，2002）。 2.3 胜任力模型与职务分析的比较胜任力模型与职务分析的比较 职位与人之间的动态匹配关系是人力资源所要解决的核心问题， 这就衍生出基于 职位和基于胜任力的人力资源管理两条思路（陈民科，2002） 。 2.3.1 职务分析与人力资源管理 2.3.1 职务分析与人力资源管理 传统的人力资源管理通过职位分析来确定职位目的、 职位工作关系、 职位主要职 责和活动、职位权限、任职者的基本能力要求等职位因素，形成职位描述和职位规 范，并在此基础上建立规范稳定的组织结构体系和人力资源管理系统。从泰勒的科 学管理时代开始，这条传统路径经历了上百年的实践验证和持续改进，业已形成较 为完整的方法和流程。这种以职位为基础的人力资源管理，其优点在于对各项职位 要素有明确、清晰的规定，从而构成有效联系人力资源管理各职能模块的纽带，为 整个人力资源管理体系提供了理性基础。但这种体系讲究的基本上是“以岗定人” ， 忽视了人的能动性，是一种静态的模式，缺乏灵活性。而基于胜任力平台的人力资 源管理体系的最大优势在于，能适合组织动态发展性的要求，组织可以根据组织结 构的调整、工作活动的安排，对员工的工作进行灵活的调整，充分体现出“以人为 本”的管理思想。 2.3.2 胜任力模型与人力资源管理 2.3.2 胜任力模型与人力资源管理 胜任力模型采用员工定向,强调员工的核心胜任力,其核心胜任力虽然同样包含 等因素,但定义是基于组织分析的层面,目的是为了更好实现组织的适应性; 模型关注组织中工作规范和要求是如何形成并实现的过程,相比以往职务分析只能对 现有组织工作规范、工作方式进行总结、整理,新模型能从过程中发现值得改进的方 15 面,将组织工作设计得更加合理。另外,新的胜任力模型在方法、程序上更注重让组织 内部成员参与讨论,以获得最终结果。这样通过组织成员讨论而决定的方案,必然更为 员工所熟悉,在用词方面也能更贴近组织内部成员的理解,更有利于在组织内加以实 施。 胜任力模型具有宏观整体性,能适应组织发展的需要。由于关注组织的层面,关心 如何能提高组织的适应性,胜任力模型能在个人工作胜任力与组织目标之间建立直接 的联系。不同于以往职务分析强调各工作之间的区别,新模型不再静态、狭隘地看待 具体工作,而是看到它们之间的关联,将其提升到更高的组织层次上去（潘大慧和马剑 江，2003） 。 2.3.3 胜任力模型与职务分析的比较 2.3.3 胜任力模型与职务分析的比较 胜任力模型与职务分析之间的比较如表 2-1 所示。 表 2-1 胜任力模型与职务分析比较表 区别点 胜任力模型 职务分析 战略结合度 与企业业务目标、使命、文化价值 观等高度相关，并紧密互动 基于企业的战略、 文化， 同时 强调与组织、 业务流程的衔接 信息收集的方式 行为事件访谈技术为主，以及专家 小组、测评中心、问卷调查等方法 观察法、 工作日志法、 面谈法、 问卷调查法等方法 关注个体特征的领域 鉴别性胜任特征为主，与特定的应 用领域关联不大 多为技能、 知识、 经验的组合， 与特定的应用领域有关 实施的程序 非结构化的或某种专设的操作程 序，不考虑具体职务的胜任要求 具有结构化的可操作程序， 同 时结合具体职务的任职要求 编码信息的类型 宽泛的描述性内容，有时还包括相 关的行为案例 基于职位本身的确定性和可 重复性的规范化、 标准化的内 容 编码类别的取舍 辨别并重点分析对个人关键行为、 思想和感受有显著影响的信息 根据工作性质的要求， 依据多 条明晰、一贯的准则 信息层级的划分 区分不同绩效在关键绩效领域中的 差异特质，进行有序排列并分出层 级 基于经验数据， 对工作细节信 息进行间断的有层次的详细 划分 验证和改进 讨论内容是否重叠、遗漏、逻辑关 系和层次是否分明 考虑内容的关联一致性， 及其 与组织、 流程的衔接与磨合问 题 最终成果的管理 动态管理 系统性、稳定性 16 2.3.4 胜任力模型与职务分析在人力资源管理中的互补作用 2.3.4 胜任力模型与职务分析在人力资源管理中的互补作用 胜任力模型与职务分析两者的根本目的都是为了提高人与职位的适应性，提高 人力资源管理开发与管理的有效性。从根本上来讲，胜任力模型和职位分析共同构 成人力资源管理体系建设的两个基础性工作，两者之间是相互补充，可以相互借鉴 的。针对职位分析中缺乏系统思考与整体思维，缺乏对战略、组织、流程的整体适 应能力，职位分析业已强调以战略导向，引入价值定位变量。针对职位本身不确定 的增加，业已开始引入分层分类、交叉互动式的职位分析方法，同时强调职位说明 书的动态管理。而另一方面，胜任力模型也正谋求更多的技术支持，通用胜任力模 型只能关注核心能力，而往往忽略某些与具体职务密切相关的关键因素，通过在通 用胜任力模型基础上，引入技术或职能方面的能力将使胜任力模型更具操作性。 胜任力模型的提出给职务分析研究带来了新的元素。它将岗位职责与工作要求 同整个组织的目标、发展相联系,将关注点集中到组织战略与组织发展的目标上（曹 松和严进，2004） 。随着社会的进步、组织的变革,新胜任力模型所包含的理念必定会 赋予组织更灵活、更适应环境的能力。 从目前来看，胜任力模型还不能也不可能取代职位分析在人力资源管理中的基 础职能作用。胜任力模型本身的建立过程从职位定义阶段到提出绩效标准，乃至确 定效标样本，都是以职位说明书为核心内容，同为人力资源管理的基础性工具。虽 然胜任力模型无法取代职位分析的基础职能作用! 但胜任力模型弥补了工作本身表 层、外向的特征描述的缺陷，转而关注职位对人的内在要求的描述，从而能更适合 组织动态发展性的要求。基于职务分析，胜任力模型更适合于作为人力资源管理的 平台。需要强调的是，基于胜任力的人力资源管理，只有与组织结构、薪酬、绩效 管理、培训等环节紧密结合，胜任力模型才能发挥其应有的效应。 17 3 胜任力模型的构建胜任力模型的构建 3.1 胜任力模型构建方法 3.1 胜任力模型构建方法 采用何种方法构建胜任力模型以保证模型的科学性和有效性是一个非常重要的 问题。学者们提出了许多的构建方法,比如焦点访谈法、团体多层次水平考察法、专 家调查、专家会议法等(spencer（3）采用评价中心的方法,对作为第二准则样本的优秀业绩组和普通业 绩组进行评价,考察两组是否在这些胜任力要素上有明显差别。在这三种方法当中, 学者们较多使用的是编制量表的检验方法。 20 在以上几个步骤中，获取效表样本有关的胜任力数据资料是构建胜任力模型 的关键，通过行为事件访谈法，能够获取从事某一项工作保证产生高绩效的各项胜 任力要求，进而构建胜任力模型的框架，并最终建立胜任力模型。 3.3 胜任力模型构建实例 3.3 胜任力模型构建实例 在此，我们以某企业研发人员胜任力模型的建立为例来详细介绍胜任力模型建 立的过程。 选择在研发岗位上取得高绩效的员工作为绩效优秀组，同时选择另一组绩效平 平者作为普通业绩组，对这两组分别进行行为事件访谈，将访谈录音转换为文字， 统计各胜任力在文本中出现的频率，并以此为根据提取优秀研发人员的主要胜任 力。按各胜任力的出现频率，提取优秀研发人员的主要胜任力如下： 思维能力：60；成就导向：37；团队合作：36；学习能力：35；坚韧性：32； 主动性：20；指导性：10；寻求信息：10；组织承诺：10；正直：9；自信：9；灵 活性：8 经过专家小组与任职者及公司领导进行讨论和分析后，确定思维能力、成就导 向、团队合作、学习能力、坚韧性和主动性为公司优秀研发人员的核心胜任力，并 以此为基础搭建研发人员胜任力模型的基本框架。在提取核心胜任力之后，根据企 业实际情况对者六各核心胜任力进行了重新定义， 利用不同的行为标准划分了胜任 力等级，并系统分析了各胜任力之间的相互关系. 成就导向 主动性 思维能力 学习能力 动力性胜任力认知性胜任力 团队合作 坚韧性 支持性胜任力 胜任工作 高绩效 结果 图 3-2 胜任力关联性 21 上图系统分析了六各核心胜任力之间的相互关系,将它们划分为动力性胜任力、 认知 性胜任力和支持性胜任力，并就各胜任力结合工作特征重新给出胜任力定义并划分 等级，以此为内容建立胜任力模型。具体内容如下。 1)思维能力 思维能力包括分析推理和归纳思维能力。分析推理也被称作演绎推理，就是在 理解问题时将其拆分成更小的部分,通过一步一步地符合逻辑的演绎,排除不相关的 资料,找出事物发生的前因后果。归纳思维就是将分散的信息综合在一起，从中看出 他们之间的联系，找到事物背后隐藏的问题或存在的模式。 思维能力最常见的行为指标划分为以下四个等级（a 表示胜任力级别最高，d 表 示胜任力级别最低，以下同） ： 恰当地运用已有地概念、 方法、 技术等多种手段找出最有效地解决问题的方法。 发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系。 将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握。根据经验和常识迅速 发现问题的实质。 不能准确而周密地考虑事物发生地原因， 或者不能根据已有的经验或知识对当 前所面临的问题做出正确的判断。 2)成就导向 成就导向是指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。 具有高成就导 向的人希望出色地完成他人布置的任务，在工作中极力达到某种标准，愿意承担重 要的且具有挑战性的任务。 成就导向最常见的行为指标划分为以下四个等级： 在仔细权衡代价和利益，在利与弊的基础上做出某种决策。为了使公司获得较 大利益，甘愿冒险。 想法设法提高产品性能或工作效率。为自己设立富有挑战性的目标，并为达到 这些目标而付诸行动。 努力将工作做的更好，或达到某个优秀的标准（能达到） 。 22 安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步，或在产品开发中不尽力达 到标准。 3)团队合作 团队合作是指个人愿意作为群体中的一个成员， 与群体中的其他人一起协助完成 任务，而不是单独的或采取竞争的方式从事工作。这里所谓的团队就是为了实现某 个或某些目标而共同工作的群体， 它可以是一个部门内部产品开发小组或行销小组， 也可以是为满足顾客需要而结合成的跨部门的工作群体。 主动与其他成员进行沟通，积极寻求并尊重他人对问题的看法和意见，或鼓励 群体中的其他成员，从而促进群体成员之间的合作或提高群体的合作气氛。 愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇到的问题， 或误保留地将自己所掌握 的技能传授给其他成员。 愿意与他人合作。与群体中的其他成员共同交流，分享信息和知识。 在工作中单独作业，不愿意与他人沟通。 4)学习能力 学习能力就是在工作过程中积极地获取与工作有关地信息和知识， 并对获取的信 息进行加工和理解，从而不断地更新自己地知识结构、提高自己的工作技能。学习 能力强的人往往对事物具有较强的好奇心，希望对事物有比较深入的了解，善于利 用一切可能的机会获取对工作有帮助的信息。对于自己专业方向上的最新发展和动 力比较了解，并能够意识到这些最新的方法或技术对于自己所从事的产品开发或整 个产业可能产生的影响。 深入地了解当前最新地知识和技术，并能够意识到它们在产业界地应用。 从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得必备的工作知识或技能，从 而尽快适应新的工作要求。 在工作中，愿意并善于向其他同事学习。 在专业上停滞不前，不愿意更新自己的知识结构，在工作中不注意向其他人学 习。 5)坚韧性 23 坚韧性也可以称作耐受力、压力忍受力、自我控制和意志力等。坚韧性是指能 够在非常艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事的任务。 具有坚强韧性的人能够在受到挫折的情况下控制自己的不良情绪，使自己不会采取 消极的行动；面对他人的敌意时保持冷静和稳定的情绪状态；能够忍受艰苦的工作 条件和较大的压力，使其工作业绩不受外界压力、挫折和个人消极情绪的干扰。在 不利的情形下没有怨言和恶意，看到事物积极的方面。即便受到他人的反对也会按 照自己的意见和计划坚持将事情做下去。 有效地控制自己的压力，通过建设性的工作解除压力。 在比较艰苦的情况下或巨大的压力下坚持工作。 面对挫折时克制自己的消极情绪（如愤怒、焦急、失望等）或保持情绪的稳定。 经受不了批评、挫折和压力。 6)主动性 主动性是指个人在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前 预计到事件发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题地发生或 创造新的机遇。 具有这种品质也被称为具有决断力、 策略性的未来导向和前瞻性等。 提前行动，以便创造机会或避免问题发生。 及时发现某种机遇或问题，并快速做出行动。 自觉投入更多额达努力去从事工作。 不会自觉地完成工作任务，需要他人的督促。不能提前计划或思考问题，直到 问题发生后才能意识到事情的严重性。 24 4 胜任力模型在团队成员选拔与配置中的应用胜任力模型在团队成员选拔与配置中的应用 4.1 胜任力模型的建立对团队成员选拔与配置的意义 4.1 胜任力模型的建立对团队成员选拔与配置的意义 在对团队成员选拔与配置的过程中，对团队成员进行甄选与胜任力测评是至关 重要的。目前人力资源领域研究的最新探索即是采用胜任力模型的方法进行团队成 员的选拔与配置。它能预测一个人将来能否胜任某项工作，是决定并区别绩效好坏 差异的个体行为特征。通过运用胜任力模型能够帮助企业提高人员招聘录用质量， 降低人员流动率和交易成本。 现在，很多企业招聘的重点已从满足空缺职位的人员需求，转到了为了保证组 织目标的实现，识别、吸引那些能够帮助组织达成当前目标及战略意图的具有潜能 的人员。在人员甄选中，传统方法是将工作分析作为考察候选人是否具有所需要的 技能和经验的基础，缺乏判断具有潜能的候选者表现出来的非技术性期望行为的工 具，招聘的焦点在于短期的当前的需求（徐芳，2003） 。 而这种胜任力模型的方法， 虽然在甄选过程中仍然采用一些既定的工作标准和技 能要求来对侯选者进行评价，但一种新的第二种评价维度得以建立素质。在访 谈中通过被访人报告的有效和无效工作事件，看出被访人是否具有从事特定工作的 胜任力。因为被访者的素质将决定着他们运用其技能的优劣程度，以胜任力为基础 的招聘选拔程序将组织战略、经营目标、工作和个人联系在一起，提高了录用人员 的胜任力。 4.2 测评胜任力的方法和工具 4.2 测评胜任力的方法和工具 胜任力测评方法是建立在教育测量学、心理学、行为科学、管理学、计算机技 术等基础上的一种综合方法体系。它是指测评者采用科学方法收集被测评者在主要 活动领域的胜任力信息,根据岗位要求及企业组织发展战略,运用履历判断、答卷考 试、心理测验、面试、情景模拟、评价中心技术、观察评定、业绩考核等多种手段, 25 对被测评者的知识水平、能力、个性特征、职业倾向和发展潜力等胜任特征进行综 合测评的一种过程（汤晔，2003） 。测量胜任力的方法和工具很多，我们经常采用的 有：行为事件访谈法、评价中心、能力测试、人格测试、背景资料分析等。下面介 绍测评效度较高的评价中心、能力测试、人格测试三种方法。由于行为事件访谈法 在前面构建胜任力模型中已经详细介绍过，这里就不再介绍了。 4.2.1 评价中心 4.2.1 评价中心 又称情景模拟测评技术,或评价中心技术,是一种以测评被试者胜任力为中心的 标准化的评价活动。其主要特点是把被试者置于一系列模拟的工作情境中,由负责测 试内容的考核人员和负责形式的心理学家组成评价小组,采用多种手段观察和评价被 试者在这些模拟工作活动中的心理与行为,以考察被试者的各项能力或预测其潜能, 了解其是否胜任某项拟委任的工作以及预测其工作绩效的前景。其主要活动内容有 以下几个方面： 1）公文筐测验。公文筐测验亦称“篮中练习”,是评价中心法中用得最多的一种 测试形式,也是对人才潜在胜任力最主要的测定方法,在国外曾成功地选拔和提升一 大批优秀的管理人员,具有相当高的预测效度和实证效度。公文处理的形式,按具体内 容可分为背景模拟、公文类别处理模拟、处理过程模拟三种,其基本程序是:让被试者 接替或顶替某个领导的工作,在其办公室的桌上堆积着一大堆亟待处理的文件,包括 信函、电话记录、电报、报告和备忘录,这些文件分别来自上级和下级,包括组织内部 和外部的各种典型问题、指示、日常琐事与重要大事。所有这些信函、记录与急件 都要求在很短的时间内完成。处理完后,还要求被试者填写行为理由问卷,说明自己为 什么这样处理。为深入了解被试者,评价者还将与被试者交谈,以澄清模糊之处。然后 主试者把有关行为逐一分类,再予评分。通过以上一系列活动,主试者观察被试者对文 件的处理是否有轻重缓急之分;是否有条不紊地处理并适当请示上级或授权下属等, 由此来评价被试者的组织、计划、分析、判断、决策、分派任务的能力和对于工作 环境的理解与敏感程度。 2）无领导小组讨论。在这项测试过程中,被试者被划分为不同的小组,每组人数 26 5-12 人不等(一般限 12 人),不指定负责人,大家地位平等,被要求就某些争议性大的问 题,例如任务分担、干部提拔等问题进行讨论。讨论结束后,每个被试者均以会议主持 人的身份,写一份讨论纪要,或综合材料,归纳大家的意见,拿出解决办法,并阐明这样处 理的理由。主试者一般是坐在讨论室隔壁的暗室中,通过玻璃洞或电视屏幕观察整个 讨论情况。为了增加情境压力,主试者还可以每隔一定时间,给讨论小组发布一些有关 议题中的各种变化信息,迫使其不断改变方案并引起小组争议。有关研究表明,无领导 小组讨论对于管理者集体领导技能的评价非常有效。尤其是适用于考察领导者在分 析问题、解决问题以及决策等具体领导过程中的能力。但也有不足之处,如组与组之 间,由于人员素质不同、气氛不同,有时难以比较。而且,在实际中,都是有领导的讨论。 3）角色扮演。主要是用以测评人际关系处理能力的情境模拟活动。在这种活动 中,主试者设置了一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突,要求被试者扮演某一角色并进 入角色情境,去处理各种问题和矛盾。主试者通过对被试者在不同人员角色的情境中 表现出来的行为进行观察和记录,直观了解被试者的思维能力、应变能力、口头表达、 外语水平、主动精神、政策水平、对本单位的熟悉程度,以及言谈举止、仪表风度等。 4.2.2 能力测试 4.2.2 能力测试 能力测试主要进行以下方面的测试： 1）认知能力测评。主要用来测试被试者是否具备掌握工作技能的潜质。它源于 20 世纪初的比纳智力测验,是相对比较成熟的测评工具,尤其是 20 世纪 70 年代以来, 元分析技术和大样本选拔测验的实施,使得认知能力测评的效度得到了充分的肯定。 认知能力测评包括记忆、数量、言语和知觉速度测量。其中,记忆测量是指根据记忆 的广度、深度、复杂程度等角度来衡量记忆力;数量能力测量是测试解决有关数目问 题的熟练能力;言语能力测量是测试对语言的加工、理解能力;而知觉速度测量是测试 在大量材料中快速、准确地知觉细微差别的能力。 2）能力倾向性测评。主要是测试被试者的一般工作能力和技术,包括普通能力测 评和特殊能力测评。普通能力测评是指测试被试者解决一般问题的能力,较具代表性 的是美国劳工部用 10 多年时间研制而成的普通能力倾向性成套测验,它可以测评被 27 试者的智能、言语、数量、书写、知觉空间判断、形状知觉、运动协调、手指灵活、 手腕灵活灵巧度等9种能力,具有较强的诊断功能和预测功能,可以判断一个人的能力 优势和成功发展的可能性。特殊能力倾向性测验主要是指文书倾向测验、心理运动 能力测验、机械能力测验、视觉测验、音乐能力测验、美术能力测验等。这些能力 倾向性测评的内容,都与领导者日后的工作具有较高的相互关系,因此可以成为较好 的选拔工具。 4.2.3 人格测评 4.2.3 人格测评 主要用于考察被试者是否具备与工作有关的个性心理素质,它是对被试者胜任力 的一种综合评定。 传统人格测评主要采取卡特尔 16pf 进行测评,通过测试被试者在乐 群性、聪慧性、稳定性、恃强性、兴奋性、有恒性、敢为性、敏感性、怀疑性、幻 想性、世故性、忧虑性、求新性、独立性、自律性、紧张性等方面的表现,对被试者 是否具备特定职位倾向和应有的心理品质进行预测。最近几年,人格科学研究逐渐把 人格因素集中在五个因素上,即所谓大五人格因素：神经质性、外向性、求新性、随 和性、尽责性等,研究表明,大五人格因素在领导干部选拔和职业行为的预测中具有较 好的效度,如有关大五人格和职业行为的研究发现,尽责性得分高的人易成为优秀的 雇员。这些人仔细、认真、可靠,他们容易被组织起来,能坚持完成困难的任务,不用怀 疑,他们肯定能在工商业中干得很好（jerry 第二步， 在一级因素内进行评定， 对各二级因素设置权重 si=(si1, si2, si3, sin,), 并与由各 yi内建立的模糊子集构成的 ri进行复合。 pi=siri=(pi1, pi2, pi3, pim,),式中，为复合算子，pi为评判结果。 第三步，对各个对象进行评判，将每个对象内的一级因素作为因素集，同时 设置权重，w=w1，w2，w3 wn，wi 描述对象中各一级因素 的权重要求。此时模糊关系 r 由第一步各评判结果所得 r= p1, p2, p3, pm, 将 y 上的模糊子集 w 和 r 复合。p 为最终谈判结果。 p=wr=（w1，w2，w3 wn） p1, p2, p3, pm, =（w1，w2，w3 wn）s1r1 ，s2r2，s3r3， sm rm , 第四步，为使评语更具有客观性，对评语进行赋值。最终转化为直观分数 f=p*（95，85，75，65，55）, 另外，关于权重的设置方法，要将各因素的重要性进行调查研 究，根据专家意见将各因素进行充分的权衡对比，本文中只近似取 得权重结果。 第五步，计算客观评价值 v=1/nvi v 为所评价对象的平均考试成绩 vi为第 i 科的考试成绩 n 为考试总门数。 第六步，计算主客观综合评价结果 t=f+（1-）v 0=1 上式中，系数、 （1-）分别表示主观评价结果和客观评价结果的 重要程度，通常由专家来确定。 33 4.4.4 胜任力评估实例 4.4.4 胜任力评估实例 某一企业的 it 项目需要聘任一位项目经理，经初步筛选现在有 5 名项目经理 人选， 该企业招聘小组用上述的方法对这些人选进行综合评价。 企业请 5 位专家对 他们进行主观评价，然后通过三门考试进行客观评价。具体计算步骤如下： 表 4-3 各位专家给出的主观评价结果表 一级因素 二级因素 优秀 良好一般 较差 很差 a1 0.6 0.2 0.2 0.0 0.0 a2 0.2 0.4 0.2 0.2 0.0 a 沟通协调能力 (0.2) a3 0.2 0.2 0.4 0.0 0.2 b1 0.4 0.4 0.2 0.0 0.0 b2 0.2 0.4 0.2 0.0 0.2 b 计划控制能力 (0.2) b3 0.4 0.4 0.0 0.0 0.2 c1 0.2 0.6 0.2 0.0 0.0 c2 0.2 0.4 0.2 0.2 0.0 c 领导激励能力 (0.2) c3 0.2 0.4 0.2 0.0 0.2 d1 0.2 0.4 0.2 0.2 0.0 d2 0.6 0.4 0.0 0.0 0.0 d 职业道德 (0.1) d3 0.6 0.4 0.0 0.0 0.0 e1 0.4 0.4 0.2 0.0 0.0 e 技术能力（0.2） e2 0.4 0.4 0.0 0.2 0.0 f1 0.6 0.4 0.0 0.0 0.0 f2 0.6 0.4 0.0 0.0 0.0 f 身体素质（0.1） f3 0.6 0.4 0.0 0.0 0.0 具体运算如下: 首先对各个二级因素集分别进行评价: 如 p1有 p1=w1r1= (0.35,0.35,0.3) 这里的算子我们采用普通乘法算子，这样计算得 p1=（0.34，0.27，0.26，0.07，0.06） 0.6 0.2 0.2 0.0 0.0 0.2 0.4 0.2 0.2 0.0 0.2 0.2 0.4 0.0 0.2 34 同理计算其他 5 个二级因素集有： p2=（0.33，0.4，0.13，0，0.14） p3=（0.26，0.34，0.28，0.06，0.06） p4=（0.2，0.48，0.2，0.06，0.06）p5=（0.4，0.4，0.12，0.08，0） p6=（0.6，0.4，0，0，0） 然后这些 pi又构成一级因素评价矩阵： r= 再对一级因素进行评价： w=（0.2，0.2，0.2，0.1，0.2，0.1） p=wr=（0.346，0.37，0.178，0.048，0.058） 将评价的结果与评语集进行复合，最终化为直观的分数 f=p*（95，85，75，65，55）, =83.98 然后再计算客观的评价结果 v=1/3（85+80+90）=85 最后，我们取=0.7，计算该项目人选的最终评价结果 t=f+（1-）v =0.7*83.98+(1-0.7)*85=84.286 这样， 我们就运用模糊主客观评价方法计算出了该项目人选的最终成绩， 同理可以 计算其他项目人选的结果，然后进行比较排序，可作为筛选的依据。 4.5 选拔与配置团队成员应注意的问题 4.5 选拔与配置团队成员应注意的问题 选拔与配置团队成员所使用的方法与团队项目经理是一样的，