（工商管理专业论文）ls公司成长战略研究及实施分析.pdf

摘要 对众多企业的成败因素稍加追溯，就会发现这些因素都会归到一一 高度，这就是战略。凡是长盛不衰，持续发展的企业，都是战略管理j 功的企业。相反，失败的企业往往或是没有战略，或是实施了错误的2 略，或是没有及时进行战略变革。总之，成也战略，败也战略，战略 理的水平直接决定着企业的成败。基于此，本文选择企业发展战略作； 研究方向。 l s 公司作为国内最大的关节轴承供应商，在经过始创阶段、调整9 段后，公司将进入新一轮快速发展阶段。面对加入w t o 后的严峻挑战 如何对未来战略定位；如何理顺公司同外部环境的关系，抓住机遇借； 发展；如何将已有的“看家本领 形成公司的核心竞争力，实现公司足 越式发展，成为公司亟待解决的问题。 本文首先从理论上对企业战略的概念、特征、层次及其核心内容j j 行了简单介绍，然后，遵循战略研究的一般理论原则，以符合和保证耋 现公司跨越式发展为目的，在对l s 公司进行s w o t 分析的基础上，j _ 准公司位置，规定公司从事的业务范围、成长方向和竞争战略，制定 保证公司战略目标实现的各职能策略。 通过对l s 公司跨越式发展战略的研究，一方面为l s 公司指明了名 后的发展方向及应采取的各项措施，另一方面，对其他企业制定发展占 略具有借鉴意义。 【关键词】：发展战略核心竞争力战略创新 a b s tr a c t w i t ht h ed e v e l o p m e n to ft h em a r k e te c o n o m y , m o r ea n dm o r em i d - m e n t e r p r i s e sh a v eg r o w n u p b e c a u s eo fh i s t o r i c a lr e a s o n s ，t h e u n s u i t a l c m a n a g e m e n ts t r a t e g ya p p e a r e d i n m a n y c h i n e s e e n t e r p r i s e s t 】 m a n a g e m e n ts t r a t e g yd e c i d e st h ef u t u r eo ft h ee n t e r p r i s e i ft h e r e s o m e t h i n gw r o n gi nt h em a n a g e m e n ts t r a t e g y , t h ee n t e 印f i s en o ts u s t a i nv e ： l o n gi nt h em a r k e te c o n o m y , e v e rt h e nt h e r ea r ed e l i c a t em a n a g e m e n ti nt l o p e r a t i o nl e v e l i nt h i sa r t i c l e ，l sc o m p a n yi nf u j i a ni sf a l l e nf o rar e s e a r c ho b j e c t h r o u g ht h er e s e a r c hi n t od e v e l o p m e n ts t r a t e g yo ft h i st y p i c a lt r a d i t i o n e n t e r p r i s e ；i t sa i m i st of o r m u l a t eap r o g r a mo fd e v e l o p m e n ts t r a t e g yf o rt t c o m p a n y i nt h i sa r t i c l e ，t h ea u t h o rh a v ea n a l y z e dt h ep r e s e n ts i t u a t i o na n m a n a g e m e n ts t r a t e g yo fl sc o m p a n y , d e s i g n t h ed e v e l o p m e n ts t r a t e g y , a n w eh o p et h e yc a r la n s w e rt h ef o l l o w i n gq u e s t i o n 1 、t h ep o w e ro ft h el s c o m p a n yd e c i d e s h o wt o d e s i g n 曲 m a n a g e m e n ts t r a t e g y s h o w i n gt h et r a i to fe n t e r p r i s eg r e a t l yw i l li n c r e a s t h ec o m p e t i t i o na b i l i t yi nm a r k e t ，a n dt h i sw i l ld e f e a ty o u rc o m p a n y 2 、h o wt os e l e c ts u i t a b l es p e c i a l i s ta sc o m p a n yp l a n e d o r g a n i z e s u i t a b l es t r u c t u r ef o ry o u rm a n a g e m e n t s e tu pag r o u pf o rd e c i s i o ni nl c o m p a n y , s e tu pag r o u pf o rd e c i s i o ni nl sc o m p a n ya n ds e tu pag r o u pc d i s c i p l i n e sa l s o 3 、h o wt od e s i g no r g a n i z es t r a t e g yo ft h el sc o m p a n y , s oa st oe n s u r t h es t r a t e g yg o e si n t op r a c t i c e a tl a s t ，t h ea u t h o rs u m su pas e to fs t r a t e g yf r o ma n a l y s i sl sc o m p a n y k e yw o r d s ：m a n a g e m e n ts t r a t e g y ；c o r ec o m p e t i t i o ns t r e n g t h ； s t r a t e g i ci m p l e m e n t a t i o n g r a d u a t es t u d e n tn a m e ：z h a n g w e i l i d i r e c t e db y ：c h e n x i m i n 目录 1 导论1 1 1 选题背景及意义1 1 1 1 选题背景1 1 1 2l s 公司背景简介2 1 1 3l s 公司制定发展战略的现实意义4 1 2 论文的基本内容与框架5 1 2 1 本文研究的主要内容5 1 2 2 论文的基本框架5 2l s 公司发展战略研究的理论基础一7 2 1 企业战略概述7 2 1 1 企业战略的概念、特征、层次及其核心内容7 2 1 2 企业战略管理内容及制定方法1 4 2 2 企业核心能力与战略创新1 6 2 2 1 企业核心能力与战略能力矩阵1 6 2 2 2 战略创新途径1 9 3l s 公司战略的制定。2 4 3 1l s 公司战略分析一2 4 3 1 1l s 公司分析2 4 3 1 2 行业环境分析3 l 3 2l s 公司的发展战略3 9 3 2 1l s 公司的定位3 9 3 2 2l s 公司的战略目标4 1 3 2 3l s 公司的发展战略4 1 3 3l s 公司职能战略4 7 3 3 1l s 公司业务组合战略4 7 3 3 2l s 公司技术创新战略4 9 3 3 3l s 公司营销战略5 1 3 3 4l s 公司财务战略5 3 3 3 5l s 公司人力资源战略5 5 3 3 6l s 公司文化战略。5 6 3 3 7l s 公司组织战略5 8 3 3 8l s 公司e 化战略5 9 4 值得进一步完善发展战略的几个方面6 2 5 结论6 4 致谢6 5 参考文献6 6 2 1 导论 1 1 选题背景及意义 1 1 1 选题背景 当今许多中国企业“其兴也勃焉，其亡也勃焉 ，“三株风光一 时 ，“海尔”快速发展；“长虹 徘徊不前；“巨人 轰然倒下；“爱 多”不再努力；“格兰仕 横空出世。令人眼花缭乱，甚至扼腕长叹。 纵观世赛各地企业也是如此。王安公司英年早逝；“ge 百年风采 依旧；“大宇难以为继；“诺基亚 破冰而出。可谓几家欢喜几家愁。 我们在相同的国家和地区，在相同的行业，企业发展的两极分化的现 象相当普遍。特别是中国改革开放以来曾涌现出的一大批势头很好的 企业，往往都是匆匆过客。人们不禁要问，在中国能否产生通用电气、 飞利浦、西门子这样始终站在产业前沿，长盛不衰的百年企业? 是什 么因素决定了企业的兴衰? 许多官员、商界名家和经济学家在各种场合对这个问题作过剖 析。“巨人倒下时出现“巨人”热，主要观点集中在“巨人 失败 于盲目扩张；“海尔 逐渐成长壮大后，又出现了“海尔 热，有人 认为海尔成功于独特的企业文化，有人认为海尔成功于兼并重组快速 扩张，更有人认为是张瑞敏造就了“海尔”。民营企业发展受挫时， 多数人认为民营企业难长大的原因在于民族企业发展过程中没有摆 脱家族式经营。国有企业改革陷入困境后，越来越多的观点认为是制 度问题，即产权不清、责任不明。凡此种种的分析都从不同角度对企 业的兴衰因素进行了深刻的揭示，对企业的经营有重要指导作用和借 鉴意义。但是，当我们把所有成败因素放在一起时，很难找到哪种因 素是决定企业兴衰成败的关键因素。先说产权制度，目前普遍的观点 认为国企和民企都必须理顺产权关系，建立两权分离的治理结构，否 则国企难以发展，民企不能壮大。然而我们不能解释的是“长虹 和 “联想 都是国企，都不是在严格规范的现代企业制度上成长起来的。 国外许多产权清晰的企业同样不断倒下。再说管理和质量，日本企业 素以管理严格、质量良好为标志，然而日本经济在九十年代持续衰落。 还有企业文化，企业文化的内容无论是从以人为本，到团队精神的概 念，还是从奉献精神到向心力的具体体现，中国的国有企业在八十年 代以前算是到家了。员工是主人，领导是公仆，全心全意为国家，为 人民做贡献，但我们的国企还是发展不了，不能说国企没有企业文化， 没有文化建设。直至今天还有人留恋过去的国企，其中很大成分留恋 国企的企业文化。其实只要我们对众多企业的成败因素稍加追溯，就 会发现这些因素都会归到一个高度，这就是战略。凡是长盛不衰，持 续发展的企业，都是战略管理成功的企业，它们不但在创立之初有正 确可行的成长发展战略，而且还能够在不同阶段及时进行战略变革。 相反，失败的企业往往或是没有战略，或是实施了错误的战略，或是 没有及时进行战略变革。总之，成也战略，败也战略，战略管理是企 业的关键因素。 1 1 2l s 公司背景简介 福建龙溪轴承股份有限公司( 以下简称l s 公司) 位于福建省，创立 于1 9 5 8 年，是生产经营关节轴承、深沟球轴承和汽车配件的专业型厂 家，产品广泛应用于国民经济各行业的各类机械设备，并为包括国防、 科研等在内的重要工程配套。改制前至今，业务和利润已持续十四年 稳定增长，现已成为我国机械轴承行业的骨干企业，最近几年，企业 经济效益综合指数稳居全国机械轴承企业排名前四位，被认定为福建 省高新技术企业、国家基础机械和基础件特定振兴企业、2 0 0 0 年全国 质量管理先进企业、全国机械工业优秀企业和质量信得过明星企业， 2 在我国关节轴承领域处于主导地位，创造了良好的经济效益和社会效 益。 l s 公司目前已形成年产6 0 0 万套的轴承生产能力。主营核心产品关 节轴承年产量占全国总产量6 0 以上，产品8 0 以上出口，出口量占全 国7 3 以上，生产能力、生产量及出口量在国内名列第一；国内市场占 有率近6 0 ，居全国首位。 l s 公司拥有全国唯一的关节轴承研究所，并以其为基础建立了 省级企业技术中心，形成了以研究所为核心，相关部门、车间密切配 合，设计、工艺、检测、生产现场紧密相连的开发网络和长、中、短 期研究开发相结合的研发体系，层次分明，结构完整，一直瞄准世界 关节轴承产品的前沿设计、制造技术，致力于开发、生产国民经济各 行业急需的轴承产品。公司还建立健全了一整套技术创新机制，激发 科技人员的能动性，促进企业技术创新。公司实施“生产一代、研制 一代、开发一代、储备一代”的产品开发战略，开发能力强，每年均 开发上百种关节轴承新产品投放市场，满足不断增长的市场需求，至 今已开发了5 大类型、4 5 个系列、1 ，4 0 0 多个品种关节轴承新产品， 占全国关节轴承生产品种的9 0 以上，大部分产品属国内首创。公司 产品技术含量高，品种多，规格齐全，先后荣获省优、部优、国优及 省名牌产品和全国机械工业名牌产品，多项产品被确认为国家重点新 产品和福建省重点新产品，部分产品被列入“2 0 0 1 年国家重点技术 创新项目计划，t 型自润滑关节轴承被列入2 0 0 1 年国家级火炬计划 项目。 l s 公司在经过始创阶段、调整阶段后，公司将进入新一轮发展 阶段。如何对未来战略定位；如何理顺公司同外部环境的关系，抓住 机遇借势发展；如何将已有的“看家本领”形成公司的核心竞争力， 实现公司跨越式发展，成为公司亟待解决的问题。 1 1 3l s 公司制定发展战略的现实意义 a 制定发展战略是企业自身生存和发展的需要 在市场经济条件下，整个社会的活动由小生产变为大经济的活 动，企业的经济同整个社会的宏观经济联系在一起。国家对企业的控 制也只是靠一些导向性的政策。因此，为了适应国家宏观调控政策和 适应不断变化的市场环境，客观上要求企业必须主动的为自身的生存 和发展进行谋划，制定和实施长期的发展战略。 b 制定发展战略也是国家对企业的要求 国民经济的发展依赖于行业经济的发展，行业经济的支撑又落脚 于无数企业经济的良性循环。国家为确保整个社会经济的发展，制定 了“十五 发展规划和2 0 1 0 年远景目标纲要。要求所有企业都要下 功夫建立适应市场竞争的发展战略，树立战略致胜的观念。在这种形 势下，各个企业都必须制定出本企业的发展战略，作到方向对头，目 标明确，适应国家经济发展的大局口 c 制定发展战略是激烈竞争的要求 市场经济的突出特征之一就是竞争性。市场竞争必然使价值规 律、优胜劣汰法则充分发挥作用。同时整个社会经济活动速度加快， 科学技术发展日新月异，产品更新换代周期缩短，这些变化将使企业 在产品、质量、价格、品牌、技术以及市场营销等方面面临新的挑战。 企业必须充分预见到这种迅速变化的势态和趋势，高瞻远嘱地制定适 应市场激烈竞争的发展战略，才能保持竞争优势，免于被竞争对手淘 汰。 d 制定发展战略是克服企业短期行为，促进企业发展的迫切要求 企业的短期行为危害极大。在转换经营机制过程中，相当一部分 企业出现短期化行为，他们只重视眼前利益，忽视长远利益；盲目投 资，重复建设；不搞智力投资，不重视开发新产品，使企业缺少发展 后劲。只片面要求产值、产量，拼设备、消耗；只重视分配，忽视积 4 累。企业领导者缺乏高度责任心和雄才大略，得过且过，这样势必导 致企业每况愈下，日见萧条，逃脱不了破产的命运，受到市场竞争的 严厉惩罚。 1 2 论文的基本内容与框架 1 2 1 本文研究的主要内容 本文采用s w o t 分析方法，着重探究了l s 公司所面临的机会与威 胁，优势与劣势，并结合相关理论，确定了l s 公司战略目标和竞争 战略，以及为保证公司跨越式发展应采取的各项职能战略。 1 2 2 论文的基本框架 论文共分五部分。第一部分为导论部分，以耳熟能详的部分企业 发展历程为背景，采用典型案例分析说明l s 公司制定发展战略的必 要性；第二部分从理论上论述了企业发展战略的概念、特征、层次及 其核心内容，企业战略管理过程及制定方法以及战略创新的途径，为 l s 公司制定适合自身的发展战略提供了理论依据；第三部分在采用 s w o t 分析的基础上确定出l s 公司的发展战略，并在此基础上制定出 相应的职能战略：第四部分强调指出值得进一步完善发展战略的几个 方面；第五部分对论文进行简单总结。 论文遵循战略研究的一般理论原则，以符合和保证实现l s 公司 跨越式发展为目的，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会 的基础上，确定公司同环境的关系，找准公司的位置，规定公司从事 的业务范围、成长方向和竞争策略。研究思路框架见图i - i 。 提出问题，确定研究框架 一一一_ 1广、 企业自身： 芈兰- 外部： 优势与劣势机遇与威胁 l s 公司跨越式发展战略研究思路框架图i - i 6 2l s 公司发展战略研究的理论基础 2 1 企业战略概述 2 1 1 企业战略的概念、特征、层次及其核心内容 a 战略的概念 “战略”一词原为军事用语。顾名思义，战略就是作战的谋略。 我国权威辞书辞海对战略一词的定义是：军事名词，对战争全局 的筹划和指导 1 l o 它依据敌对双方军事、政治、经济、地理等因素， 照顾战争全局的各方面，规定了军事力量的准备和运用。中国大百 科全书军事卷诠释战略一词时说：“战略是指挥战争全局的方略。 乜1 即战争指导者为达成战争的政治目的，依据战争规律所制定和采 取的准备和实施战争的方针、政策和方法。 在英语中，战略一词为s t r a t e g y ，它来源于希腊语的s t r a t e g i c ， 也是一个与军事有关的词语。韦氏新国际英语大词典定义战略一 词为：“军事指挥官克敌制胜的科学与艺术。 天才的战略家毛泽东曾 指出：“战略问题是研究战争全局规律性的东西。 随着人类社会实践的发展，战略一词后来被人们广泛地用于军事 之外的领域，人们又逐渐赋予战略一词新韵含义。因此辞海又说： “战略泛指重大的带全局性或决定全局的谋划。”将战略思想运用于 企业经营管理之中，就产生了企业战略。 企业战略的研究是在第二次世界大战以后发展起来的。随着战争 科学技术和世界经济的高速发展，企业经营管理的内部环境和外部环 境都有了巨大的变化。包括经济、政治、科学技术、社会文化等在内 的外部环境因素越来越不稳定，市场竞争也越来越激烈，迫使企业在 经营管理中将眼光由短期目标转向长远目标，由日常生产经营的专业 7 化职能管理转向综合的全局性决策管理，由此形成了战略和企业战略 管理的概念。 根据人们对企业战略的认识，企业战略被定义为：企业战略是企 业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进 行的总体性谋划。它是企业经营思想的集中体现，是经营范围的科学 规定，同时又是企业制定规划( 计划) 的基础。更具体地说，企业战 略是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的 各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业 从事业务范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企 业的全部资源。d b 企业战略的特征 ( 1 ) 全局性 企业战略是以企业全局的发展规律为研究对象，它是指导整个企 业一切活动的总谋划。在我国这个全局性不仅表现在企业本身的全局 上，而且表现在企业战略要与国家的经济、技术、社会发展战略协调 一致，与国家发展的总目标相适应。否则，企业战略就不会取得成功。 同时，它还应与世界的经济、技术发展相适应，否则外向型企业的企 业战略也不会取得成功。“1 ( 2 ) 未来性 俗语说：“人无远虑，必有近忧。从企业发展的角度看，企业今 天的行动是为了执行昨天的战略，企业今天制定的战略正是为了明天 更好地行动。因此企业战略要着眼于企业未来的生存和发展。当然， 未来要从当前作为出发点，未来发展趋势的预测也要以企业的过去和 现在作为依据，作为企业领导者要高瞻远瞩，面对未来，只有这样才 能使企业经营战略具有未来性。 ( 3 ) 系统性 大型企业战略是一个庞大复杂的大系统，可以分解为不同层次的 子系统。一般来讲，对于大型企业，企业战略包括三个层次：第一层 次是集团级( 也叫公司级) 战略；第二层是事业级战略，也叫竞争战 略；第三层次是职能级战略，又叫职能级策略。它们之间的关系如图 2 - 1 所示。 集团( 公司) 级战略：多产品公司经营总战略 a 部门战略 ( a 产品事业部 的竞争战略) b 部门战略 ( b 产品事业部 的竞争战略) c 部门战略 ( c 产品事业部 的竞争战略) 市场营 销策略 生产 策略 研究与 开发策略 财务 策路 人力资 源策略 图2 一l大型企业经营战略系统 ( 4 ) 竞争性 制定企业战略的目的就是要在激烈竞争中壮大自己的实力，使本 企业与竞争对手在争夺资源和市场中占有相对优势。因此，企业战略 就是针对来自环境及竞争对手等方面的重重压力，威胁和困难，为迎 接这些挑战而制定的长期行动方案。它与那些不考虑竞争、挑战，而 单纯以改善企业现状，增加经济效益，提高管理水平为目的的行动方 案不同，只有当这些工作与强化企业竞争力量和迎接挑战直接相关 时，才能构成企业战略的内容。企业战略就是在激烈的竞争与严峻的 挑战中产生并发展起来的，因此企业必须使自己的战略具有竞争性的 特征，以保证自己战胜对手，保证自己的生存和发展。 ( 5 ) 相对稳定性 战略必须在一定时期内具有稳定性，才能在企业经营实践中具有 指导意义，如果朝令夕改，就会使企业经营发生混乱，从而给企业带 来损失。当然企业经营实践是一个动态过程，指导企业经营实践的战 9 略也应该是动态的，以适应外部环境的多重性，因而企业战略具有相 对稳定的特征。 c 企业战略的层次 对于一个典型的现代企业来说，它的企业战略应包括三个层次， 即企业总体战略、企业竞争战略和企业职能战略。5 1 ( 1 ) 企业总体战略 企业总体战略是企业战略的总纲，是企业最高管理层指导和控制 整个企业的一切行为的最高行动纲领。它决定企业从事哪些事业，重 点发展哪些事业，决定企业长期经营目标，建立何种竞争优势以及如 何发挥这些优势等。 ( 2 ) 竞争战略 企业竞争战略是企业内部各部门和所属单位在企业总体战略指 导下，经营管理某一个特定的经营单位的战略计划，企业竞争战略是 经营单位一级的战略，它的重点是改进一个经营单位在它所从事的行 业中，或某一个特定的细分市场中所提供的产品和服务的竞争地位。 它涉及到企业在自己的这一经营领域中扮演什么角色，以及在经营单 位如何分配资源。对于一个从事单项经营的小型企业来说，它的企业 总体战略和竞争战略往往是合二为一的。将总体战略和竞争战略相区 别，主要针对哪些跨行业多种经营的企业而言，这些企业对不同的顾 客、技术和产品都有不同的战略。对于从事单一产品，单一行业经营 的企业来说，除非它打算转向多种经营，否则它的企业总体战略与竞 争战略是相同的。 ( 3 ) 企业职能战略 企业职能战略是为了贯彻、实施和支持企业总体战略与企业竞争 战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。企业职能战略的重点 是提高企业资源的利用效率，企业资源的利用率最大化。在企业限定 条件下，企业职能部门根据企业职能战略采取行动，集中各部门的潜 能，支持和改进企业战略的实施，保证战略目标的实现与总体战略或 竞争战略相比较，企业职能战略更为详细，具体。它是由一系列的方 1 0 案和计划构成的，涉及到企业经营管理的所有领域，包括财务、生产、 销售、研发、人力资源、公共关系和储运等部门。 d 企业战略的核心内容 ( 1 ) ( 集团) 公司战略的核心内容 ( 集团) 公司级战略主要涉及了集团公司或者多元化经营，或者 专业化经营的根本和长期的决策。这些决策主要与建立和管理资产组 合有关，包括，公司应该进入什么行业，或者说将自己的资源投入 到什么行业；公司应该进入多少行业；公司应该以什么样的方式 进入某行业，独资、控股、参股、合资或战略联盟；公司的资源应 该如何在所进入的行业中进行分配；公司或者母公司应该怎样影响 或者控制自己的子公司。 ( 2 ) 竞争战略的类型 对于持续竞争优势问题，存在多种相互之间略有不同的看法。6 1 1 ) 成本领先战略( c o s tl e a d e r s h i p ) 这种战略的指导思想是要在较长时期内保持企业产品成本处于 同行业中的领先水平，并按照这一目标采取一系列措施，使企业获得 同行业平均以上的利润。 成本领先战略的优点是：在与竞争对手的斗争中，企业具有进行 价格战的良好条件，即企业可用低价格从竞争对手中夺取市场占有 率，扩大销售量，因而低成本企业在同行业中享有最高的利润。在争 取顾客的斗争中，产品的低价格使没有使用该产品的顾客也开始使 用，使已经使用竞争对手同类产品的顾客转向使用本企业的产品，使 原来使用量小的顾客扩大其用量，因而使低成本企业巩固和维护了市 场地位，扩大了市场占有率。在争取供应商的斗争中，由于企业的低 成本，相对于竞争对手具有较大的对原材料、零部件价格上涨的承受 能力，能够在较大的边际利润范围内承受各种不稳定经济因素所带来 的影响；同时由于低成本企业对原材料或零部件的需求量大，因而为 获得廉价的原材料或零部件提供了可能，同时也便于和供应商建立稳 定的协作关系，在与潜在进入者的斗争中，低成本企业由于采取低价 格而提高了进入壁垒，使新进入者不致构成对本企业的威胁。 成本领先的缺点是：首先投资大，因为企业必须具备先进的生产 设备，才能高效率地进行生产，以保持较高的劳动生产率；技术变化 导致生产过程工艺的突破，使企业过去大量投资和由此产生的高效率 一下子失去了优势，使竞争对手比较容易以更低成本进入该行业，造 成对原有企业的威胁；其次把过多的注意力集中于低成本战略，可能 导致企业忽视顾客需求特性和需求趋势的变化，忽视顾客对产品差异 的兴趣，忽视顾客对价格敏感性的降低，企业拘泥于现有战略的选择， 就很有可能被采用产品差异化战略的竞争对手打败；再次，由于集中 大量投资于现有技术及现有设备，因而对新技术的采用及技术创新往 往反应迟钝。 2 ) 产品差异化战略( d i f f e r e n t i a t i o n ) 这种战略的指导思想是企业提供的产品与服务在产业中具有独 特性，即具有与众不同的特色，这些特色可以表现在产品设计、技术 特性、产品形象、服务方式、销售方式、促销手段等等方面，也可以 同时表现在几个方面。这种产品由于具有与众不同的特色，因而赢得 一部分用户的信任，同产业的其他企业一时难以与之竞争，其替代品 也很难在这个特定领域与之抗衡。 产品差异化战略的优点是；实行产品差异化战略是利用了顾客 对其特色的注意和信任，由此对产品价格的敏感程度下降，可以使企 业避开竞争，在特定领域形成独家经营的市场，其他企业时追不上 来，此时可保持优越的地位。实行了产品差异化战略，可以获得较 高的利润，以此可以用来对付竞争对手。 产品差异战略的缺点是：要保持产品的差异化，往住要以成本 的提高为代价，因为实行这种战略要增加设计及研究开发费用，要用 高的原材料，企业是把保持产品经营特色放在第一位，成本降低放在 第二位。因此企业产品差异化所取得的利润的一部分或大部分就被产 品成本的提高所抵消。买主对差异化所支付的额外费用是有一定支 付极限的，若超过支付极限，低成本低价格产品的企业与高价格差异 1 2 化产品的企业相比就显示出竞争力。由于特色产品价格较高，很难 拥有很大的销售量，因此该战略不可能迅速提高市场占有率。一般 来讲，该战略对生活消费资料企业较为重要，对生产资料企业因其产 品不存在多少差异，有些材料产品均已标准化，没有多少创造差异的 余地，购买者对所购生产资料性能都有充分了解，供货人口头宣传效 果不大，因此该战略对生产资料不太重要。产品差异化使同一产业 内的不同企业产品之间减少了可替代性。 3 ) 集中战略( f o c u s ) 迈克尔彼特提出了第三种企业竞争战略，即集中战略，该战略 通过满足特定消费群体的特殊需要，或者集中服务于某一有限的区域 市场来建立企业的竞争优势及其市场地位。 1 集中战略的最突出特征 是企业专门服务于总体市场的一部分，即对某一类型的顾客或某一地 区性作密集型的经营。这种战略的优点在于企业能够控制一定的产品 势力范围，在此势力范围内其他竞争者不易与之竞争，故其竞争优势 地位较为稳定。 集中战略有赖于该目标细分市场与行业中其他细分市场之间要 具有明显的差异性。适用集中战略的条件是：在行业中有特殊需求 的顾客存在，或在某一地区有特殊需求的顾客存在；没有其他竞争 对手试图在上述目标细分市场中采取集中战略；企业经营实力较 弱，不足以追求广泛的市场目标；产品在各细分市场的规模、成长 速度、获利能力、竞争强度等方面有较大差别，因而使部分细分市场 有一定吸引力。 集中战略的优点是：经营目标集中，管理简单方便，可以集中使 用企业的人、财、物资源，有条件深入钻研以至于精通有关的专门技 术；熟悉产品的市场，用户及同行业竞争方面的情况，因此有可能提 高企业实力，争取到产品及市场优势；由于生产高度专业化，可以达 到规模经济效益，降低成本，增加收益。这种战略适用于中小企业， 能使高度集中的专业化中小企业对国民经济做出重要贡献，成为“小 型巨人，即小企业采用单一产品市场战略可以从小补大，以专补缺， 以精取胜，成为受大公司欢迎并为其提供配套产品的友好伙伴。 集中战略的缺点：市场发生变化、技术创新或新的替代品出现时， 该产品需求量下降，企业就要受到严重的冲击。这种企业对环境的适 应能力差，经营风险大，应当看到市场上大多数产品或迟或早终究要 退出市场的，因此采用此战略应当有应变的准备。做好产品的更新改 造工作。 ( 3 ) 职能战略 职能部门必须在市场营销、财务会计、研究开发、人力资源等企 业主要职能部门中制定，畏p s r j 定出市场营销策略、财务投资策略、研 究开发策略及人力资源开发策略等。 2 1 2 企业战略管理内容及制定方法 a 企业战略管理内容 战略管理包含三个主要元素：战略分析，战略选择和战略实施。 ( 1 ) 战略分析 战略分析包括企业外部环境分析和企业内部实力分析两个方面， 对企业外部环境进行分析的目的是为了发现企业面临的机会和威胁， 企业内部实力分析的目的是为了明确企业的优势和劣势。通过对企业 内外的分析，为企业在长远发展中如何扬长避短指出了战略方向。 ( 2 ) 战略选择 战略选择包括战略的产生，评估和做出选择三部分内容。企业在 进行发展规划时，通过战略分析往往可能产生几个方案，这就需对各 个方案进行评估，最终选出一个最佳战略方案。 ( 3 ) 战略实施 战略实施是指企业通过一系列行政的和经济的手段，组织和调动 各种资源为达到战略目标所采取的一切行动。应当说战略制订的关键 性在于其正确性，而战略实施的关键在于其有效性。通过实施过程对 战略的有效不断评估，发现其偏差( 环境是在不断变化的，出现偏差 1 4 是难免的) ，然后进行必要的战略变革，因此，战略管理是一个动态 的交互的复杂过程。n 1 b 竞争战略的制定方法 ( 1 ) swot 分析法d 1 swot 一词是英文中优势( s t r e n g t h ) 、弱点( w e a k n e s s ) 、机 会( o p p o r t u n i t y ) 和威胁( t h r e a t ) 四个单词的缩写。它包括四个 步骤。第一步，根据行业发展优势、市场机会等外界环境中的不可控 因素以及企业潜在的竞争优势，推导出长期目标，这些目标通常与利 润率、增长率、市场占有率及经营的多样化等有关。第二步是对外界 环境的调查分析，界定公司的威胁与机会。“威胁包括新的替代品， 新的竞争对手，市场占有率的缩减，政府的新政策，消耗者需求结构 的变化以及对手的恶意收购等。“机会 主要是企业开发新市场；推 出新产品等。第三步是对企业组织的分析，使计划者清楚地掌握企业 的优势和弱势所在。优势包括剩余现金的充足，员工的凝聚力强，管 理者富有企业组织管理才能，企业创新能力强，行业没有竞争对手等， 而反过来就是处于劣势。最后一步是制定竞争战略，对前三步的分析 要素进行匹配分析，这是竞争战略的制定中最重要的环节。如果企业 能将自身条件与外界环境有利机会结合在一起，就容易获得成功。在 匹配过程中观察环境因素时，企业要尽量利用市场机会扭转不利环境 造成的负面影响，并加强自身的实力，改善自身的不足。 ( 2 ) 竞争基准法 竞争基准方法是将自己与最强劲的竞争对手的产品、服务、实际 运作进行反复比较酝酿的过程，以确定本身的弱点和优势，并确定如 何改进自己的表现以达到最佳水平。竞争基准方法包括五个基本步 聚：决定需要进行基准比较的职能，选择以经营业绩最好的企业( 竞 争或非竞争对手) ，收集和分析数据，找出本企业经营业绩、过程和 实际操作等基准指标的差距，建立本企业的经营目标，以赶上或超过 基准指标，落实计划和监控成效。 竞争基准方法是一种主动出击的方法，它能帮助管理者对每一项 职能的表现进行比较，找出差距，再建立起一个新工作效果的目标， 促使本企业成为行业中的佼佼者。但是该方法在收集对方数据( 尤其 是与服务行业比较时) 上有相当难度，不容易制定和实施一个切实可 行的行动计划。所以对管理者来说，需要对基准指标与组织目标，实 施计划及整体管理等方面通盘考虑。 ( 3 ) 波士顿顾问团矩阵n 蚰 通过比较企业内各种产品所处的局势，确定哪些产品应当继续发 展，哪些产品应该退出的一种分析方法，主要适用于生产多种产品的 企业作产品组合分析。 通过波士顿顾问团矩阵，管理者可以获得三项信息：一是对企业 的产品组合及实力有个准确的把握；二是可以看出哪些产品能赚钱， 哪些产品需要继续投入；三是提供个别产品的策略性发展方向。 2 2 企业核心能力与战略创新 2 2 1 企业核心能力与战略能力矩阵 a 破译核心竞争力 从l s 公司的现状和面临的环境形势看，l s 公司成长战略的着眼 点也正是构建l s 公司的核心竞争力。核心竞争力已成为二十一世纪 企业战略理论界最热门的语言。 1 9 9 0 年，美国学者普拉哈德和哈麦合作在哈佛商业评论上 发表了“公司核心能力 一文；1 9 9 4 年他们又合作出版专著竞争 大未来一一企业发展战略，由此在西方管理学界掀起了关于核心能 力的研究与讨论高潮。1 人们普遍认为，核心能力理论是9 0 年代美 欧企业管理理论界兴起的一种企业战略新理论，并对国际企业界亦产 生了很大的影响。与其他西方新理论一样，核心能力理论在中国也成 为一个热点话题，财经类媒体上，企业首脑的讲话中，经济和管理学 者的论著中，普遍出现“核心能力 和“核心竞争力等词汇。但是 1 6 笔者至今也未找到一个满意的关于核心竞争力、核心能力的解释。各 种资料上都是描述性的阐述，有的认为核心竞争力就是核心技术能 力，有的认为核心能力是企业独有的能给企业带来竞争优势和经济效 益，在竞争中起决定作用的关键能力，是决定企业竞争胜负的最重要 的力量。笔者认为，首先核心能力和核心竞争力是一回事，只不过核 心能力是站在企业自身发展的纵向强调这种能力的内在成长特性，而 核心竞争力则是站在企业竞争者之间的横向强调这种能力的外在作 用。有核心能力的企业才能有核心竞争力，有核心竞争力的企业也必 然具备核心能力。其次，核心竞争力是以西方大集团企业( 包括日本) ， 主要是全球同行业中排名前几名的电子、机械类大企业为实践背景 的，强调的是集团公司通过业务组合，资本运营等手段形成对股东投 资的回报能力。即企业市场价值的增值能力。而业务的选择、组合， 资本的投资等正是企业总体战略研究的内容。因此，西方的核心能力 实际上是强调企业的总体战略能力。这显然与中国企业的实践不符， 中国企业目前大都是单元化的中小规模企业，竞争战略能力应是其战 略能力的主要课题。再次，前面关于企业核心能力的两种解释，前者 太狭隘，太短视，后者太空，太虚。笔者认为企业的核心能力是一种 综合能力，它表现在价值链的各个环节，包括了战略能力，技术能力， 市场能力，管理能力等几个方面，其中战略能力是基础，是根本，技 术能力是载体，市场能力是表现形式，管理能力是保障。判断企业是 否备核心能力有三个方面：一是市场占有率，二是获利情况，即利润 水平是否高于同行业平均水平，这取决于顾客满意度，三是不可模仿 性，也即是否为动态的。n 2 1 虽然企业的核心能力包括了几个方面，但本文认为其中的战略是 最为关键的能力，战略能力既是核心能力的标志，又是其能否形成的 重要保证。我们研究企业战略就是研究如何培育和增强企业的核心能 力，在一定程度上也就是企业战略能力成长路线的探讨。下面将分别 就企业战略能力的层次，核心能力成长模型一市场利润能力矩阵进 行讨论。 1 7 b 企业战略能力的层次 从战略的角度分析企业的能力，可分为三个层次：最低层次，“适 者生存”的战略适应能力，中等层次，及时抓住机遇和规避风险的战 略选择能力，最高层次，求新谋变的战略创新能力。最低层次战略运 营能力可维持企业生存，中等层次战略选择能力可以使企业取得阶段 性发展，最高层次战略创新能力才能保证企业持续稳定的长远发展。 在中国改革开放的早期八十年代，中国经济从总体上处于短 缺状态。到了九十年代初中期，经济虽然从总体上摆脱了短缺的状态， 但市场化程度仍然不高，仍然充满机会。在1 9 9 7 处以前，企业只有 具备前两层次的战略能力，企业就能生存，取得发展。但到了九十年 代后期，中国经济从总体上出现了过剩，企业的发展、成长就依赖于 最高层次的战略创新能力。在本世纪，随着我国加入w t o 和各种高新 技术的不断涌现，企业面临着动荡的环境和激烈的竞争，特别是世界 范围内的竞争，战略创新成为企业成长、发展的关键因素。n 3 1 在划分了战略能力的层次后，我们再来分析一个战略能力的层次 与核心能力形成的关系。我们认为企业只有具备了战略创新能力，才 标志着企业具备了核心能力。而具备了战略适应能力，只标志着企业 具备了基本能力，具备了战略选择能力标志着具备了亚核心能力。基 本能力和亚核心能力是企业拥有核心能力之前两个低级阶段。 c 核心能力的指标与市场n 润矩阵 无论是核心能力还是战略能力都是很抽象的，无形的，那么是否 存在一些具体的指标来衡量呢? 根据前面关于核心竞争力的判断标 准，我们提出两个指标：一是市场区域的大小，般分为本地、全国 和全球三档，二是获利能力，也分为三档，即短期、中期和长期。 由上述两个指标，我们可以构成一个战略能力矩阵：市场一利润能力 矩阵。对不同企业和企业不同阶段，通过对其这两项指标的确定来判 断是企业能力状况。具体如下，企业在本地市场具有短期获利能力则 表明企业具备了基本能力战略适应能力，在全国市场上具有中期 获利能力则表明企业具备了亚核心能力战略选择能力，在全球市 场上具有长期获利能力则表明企业具备了核心能力。 2 2 2 战略创新途径 对于如何进行竞争优势创新，可以借鉴德鲁克的思想，从预防、 诊断、治疗三个角度加以考虑。n 们 a 经营领域的创新：新的经营方向会带来竞争优势 经营领域从外延来看乃是企业经营的基本范围，即哪些可以做， 哪些不可以做，有一个基本边界。从内涵上来说，乃是企业创造价值 的独特方式。企业只有在某范围内能够为顾客创造独特的价值，才 能长期生存发展下去。随着环境的变化，企业经营领域必须发生变化， 谁先掌握新的经营方向，谁就会在竞争中取得优势。 诺基亚本来是芬兰的一个木材商，后来发展到家用电子领域，9 0 年代初，当它选择移动通讯作为自己主要经营领域之后，充分发挥芬 兰人在设计上的创造性和文化上的凝聚力，在短短的八年内使一个不 太起眼的公司超过该领域的传统老大摩托罗拉。我国的许多企业也在 尝试着进行这方面的创新，如tcl 切入电脑和通讯产品，康佳切入 手机领域，都是一种有益的，战略上的明确转移，方向都是正确的， ，但是能否成功，则要看企业的具体操作。 b 定位的创新：赢得消费者的认同 企业在战略定位上的创新可以为企业带来更直接和更迅速的影 响，例如，大众汽车在6 0 年代初进入美国市场时，相对于美国汽车 而言，它定位于小汽车，其广告词就是“考虑一下小的”( t h i n k s m a l l ) ，由于美国当时流行大马力，宽畅的轿车，这一定位出乎人们 的意料之外，吸引了一批注重经济适用的消费者，加上其卓越的机械 性能和独特的甲壳虫外形，在美国市场取得了巨大的成功。 中国的许多企业也在战略定位创新方面取得了一些较好的效果。 例如，旭日升就将自己与冰茶联系在一起，使旭日升成为冰茶的代名 词，从而在软饮料市场上撑起一块自己的天空，这比那些天天喊自己 1 9 是“xx ”第一的企业要有效的多。有些外国