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公司重组案例研究 中文摘要 本文对巨龙信息技术有限责任公司的发展历史和现状进行了深入的研究，讨 论了巨龙公司在产权和公司治理结构方面所存在的问题，对巨龙的重组方案和相 应措施进行了分析，提出了巨龙公司在进行重组时所应该注意的问题：1 核心理 念：2 企业文化；3 核心竞争力：4 人力资源。并在对国际国内电信市场分析的 基础上，提出了构建巨龙的三层业务链的设想。 关键词：公司，产权，公司治理结构，重组 2 c a s e s t u d y o f c o r p o r a t i o nr e o r g a n i z a t i o n a b s t r a c t t h i st h e s i ss t u d i e st h eh i s t o r ya n ds t a t u so f t h eg d tl t dc o r p o r a t i o n a n dd i s c u s s e st h e c o m p a n y sp r o b l e m s i n p r o p e r t y a n d c o r p o r a t e g o v e r n a n c es t r u c t u r e a n dt h ep a p e ra l s oa n a l y z e dt h e p r o j e c to f t h eg d t r e o r g a n i z a t i o na n dp u tf o r w a r ds u g g e s t i o n si nt h ef o l l o w i n ga r e a s ：1 c o r eb e l i e fo ft h ec o r p o r a t i o n ； 2 c u l t u r eo ft h e c o r p o r a t i o n ：3 c o r e c o m p e t e n c eo f t h ec o r p o r a t i o n ； 4 t h eh u m a nr e s o u r c e s t r a t e g yo f c o r p o r a t i o n o nt h eb a s i so ft h e a n a l y s i s o ft h eg l o b a la n dc h i n e s e t e l e c o mm a r k e t ，t h i st h e s i sc o n c e i v e st h et h r e el a y e r sb u s i n e s so f c h a i n f o rt h e c o m p a n y k e yw o r d s ：c o r p o r a t i o n ，p r o p e r t y , c o r p o r a t eg o v e r n a n c es t r u c t u r e ， r e o r g a n i z a t i o n 3 ! ! 塞些皇查兰耍圭丝苎 至! 墨苎! ：墨 1 1 研究背景 第一章绪论 1 9 9 5 年成立的巨龙公司在上个世纪曾经是中国制造企业的骄傲。在对技术 有苛刻要求的通信设备领域，巨龙研制的hjd - - 0 4 交换机是中国第一台大型 数字程控交换机，不仅性能优良而且价格低廉，凭借这个产品巨龙硬是：降许多国 际知名品牌挤出了中国市场。在鼎盛时期，巨龙几乎占据了中国交换机市场的半 壁江山。此后，我国通信设备制造业拉开了群体突破的序幕，大唐、中兴、华为 等一批通信设备制造企业迅速崛起，“巨大中华”成为传颂一时的佳话。 巨龙的对手华为、中兴、大唐高歌猛进，在与众多跨国公司的激烈较量中成 长壮大，不断书写中国通信设备制造业新的神话和传奇。华为的t e l l i n 智能网 系统荣获2 0 0 1 年度国家科技进步奖一等奖，$ b s 2 5 0 0 光同步传输系统荣获二等 奖，在2 0 0 3 年的电子百强中名列第七，销售额1 7 0 多亿元，业务扩展到中东、 北非、欧州、南美洲、东太平洋地区，不但在发展中国家占有了很大的市场，而 且也打开了发达国家的市场；中兴在2 0 0 3 年的电子百强中排名第十一，销售额 1 2 0 多亿元，c d m a 在联通二期招标中再创辉煌，一举取得1 5 市场份额，稳居“国 内第一品牌”，同时，中兴c d m a 产品还进入l o 多个国家市场，除印度外，还有 巴基斯坦、巴西、哈萨克斯坦等，国际品牌初步树立；大唐在2 0 0 3 年的电子百 强中排名第4 0 ，销售额2 6 亿多元，他的t d s - c d m a 与w c d m 、c d m a 2 0 0 0 并列成为 第三带移动通信的三大标准之一，具有广阔的发展前景。 然而与此同时巨龙的业绩却是一根不断下滑的曲线，0 4 机之后，巨龙创新 的能力似乎突然停滞，在之后许多年里，巨龙始终缺乏技术领先的顶尖设备问世， 由此导致在市场中竞争乏力。在1 9 9 9 年的电子百强名单上，巨龙集团排名第5 4 位，销售额1 2 亿，利润总额3 5 2 4 万元。2 0 0 0 年巨龙却在百强名单中消失，此 后逐渐在通信市场淡出，归于沉寂，2 0 0 2 年的销售收入还不到9 0 0 0 万元。在“巨 大中华”这个曾经令人引以为豪并能产生无限联想的名称背后，四家企业已经分 属不同档次而无法并列。现在的巨龙很避讳“巨大中华”的提法，他们借用周润 发的台词表达自己的无奈：“兄弟，我不做大哥很久了。” 1 2 研究目的 巨龙到底怎么了? 巨龙是将成为中国通信发展史上的一个名词，还是重新 奋起，书写新的辉煌? 巨龙如何才能再次腾飞呢? 本文带着这些问题对巨龙集 团的发展历史进行回顾，对巨龙的现状进行分析，力图找到巨龙衰落的原因， 并结合通信行业的发展，试图为巨龙的再次腾飞提供一些建议；同时，国内象 巨龙这中情况的企业还有很多，通过对巨龙公司的分析，希望能给这些企业提 供一些可借鉴之处。 公司重组案例研究 北京邮电大学硕士论文 笫2 页共2 7 页 2 1 横空出世 第二章巨龙发展历史回顾 2 0 世纪9 0 年代初，面对我国数字程控交换技术受制于人的被动局面，以解 放军信息工程学院邬江兴为首的一群年轻的共和国军人，在中国邮电工业总公司 ( 现中国普天) 及其所属企业的配合与共同努力下，用短短的一年多时间，一举 实现了我国在数字程控交换技术领域的突破，研制成功被称为“0 4 机”的万门 数字程控交换机。 0 4 机的研制成功，使我国一跃跨入当时为数不多的几个能够自主研制大型 数字程控交换机的国家之一。朱镕基总理在主管部委上报国务院的有关报告上欣 然批示：“0 4 机送来一股清风”，指示有关部门要抓紧0 4 机的产业化工作。 为了尽快转化为产品，1 9 9 3 年，由该研究所原班人马组建了国家数字交换 系统工程研究中心( 简称n d s c ) ，0 4 机的发明者邬江兴任主任。1 9 9 4 年，0 4 机 开始取代进口交换机，进入中央、军队等一级干线通信网，成为通讯业的民族品 牌旗帜。 0 4 机研制成功后采取多点嫁接思路，同时授权多家企业生产。这样做的好 处是可以充分发挥一项技术成果的能量。但隐患是单个企业的规模有限，资金缺 乏，原材料采购自成体系，无法形成规模效益：企业之间各自为战，恶性竞争。 1 9 9 5 年，邮电部牵头，n d s c 以技术入股，邮电部下属的杭州通信设备厂( 现 东方通信) 、洛阳电话设备厂( 现洛阳巨龙通信设备集团限公司) 、长春电话设备 厂( ( 现长春巨龙信息技术有限公司) 、重庆通信设备厂( 现重庆信博信息技术开 发有限公司) 等共同出资，组建了巨龙公司。普天集团取得控股权。第一任董事 长为邬江兴。巨龙公司成立以后，迅速在中国大地上刮起了一股“0 4 旋风”， 他以低成本与朗讯、西门子等国外大鳄抢夺市场。巨龙的0 4 机很快红遍中国， 鼎盛时期占据了中国交换机市场的半壁江山产品迅速覆盖了全国除西藏、海南、 台湾以外的2 8 个省、区、市，创造了高科技成果产业化的一个奇迹，并最终铸 就了通信设备制造业的知名品牌巨龙。而那时，华为和中兴的交换机才刚刚 起步。 0 4 机大规模产业化，宣告了外国交换机在中国赚取高额利润时代的结束， 据不完全统计，0 4 机参与市场竞争，迫使国外交换机大幅降价，累计为国家节 约外汇4 0 亿美元。巨龙为推动我国通信产业的发展作出了贡献，带动了国内程 控交换机产业的群体突破，形成了“巨大中华”的基本局面。 2 2 貌合神离 巨龙刚开始的运作方式很奇特：n d s c 负责开发产品，然后交给公司各厂分 头生产和销售。、总经理及财务负责人每年由各厂轮流担任。可以说，巨龙只是一 个企业的松散联盟。 但很快，轮流做庄的运营体制出了问题。股东企业之间开始打仗。由于没有 划定销售区域和销售模式，产品的价格也没有统一，每个股东厂有自己的销售队 伍，打的旗号也五花l i - j ，各股东为争夺市场，互相压价，0 4 机的价格异常混 乱。而分散生产的方式，每个厂家独立采购原材料，使得0 4 机的产品配件也五 公司重组案例研究 苎塞塑皇查兰塑主堡苎苎! 茎茎! ! 墨一 花八门。巨龙本身没有生产性的资产，只有一个空头公司，无法对股东的行为进 行约束。 技术和知识产权问题始终是困扰巨龙的顽症，1 9 9 6 年技术持有方之间爆发 了知识产权纠纷，给巨龙公司运作带来严重伤害。经过一年多的调解，问题得以 解决。然而，由于技术持有方的特殊身份，技术人员不能进入巨龙公司，公司又 没有找到有力的解决方式，使进入巨龙的技术产权失去了正常的组织依托。技术 产权是巨龙的，但巨龙又控制不了。就这样，臣龙在连绵不绝的内耗中失去了宝 贵的发展壮大机会。 1 9 9 8 年，受体制问题困扰多年的巨龙开始重组，发起了“五统一行动，即 统一市场、销售、生产、价格和采购。然而华为和中兴早已根深叶茂，通信市场 的重心也开始转向移动、互联网。n d s c 在成功开发0 4 机后，不再跟进技术发展 的潮流。仍守着0 4 机吃饭的巨龙遂大势已去。 2 3 资金链断裂 巨龙现金资本金只有1 1 5 亿元，融资渠道非常单一，只有银行贷款一条路。 而巨龙公司运营费用庞大，所需现金缺口只能通过占用各生产企业流动资金暂时 弥补。 而这些生产企业都是老国有邮电企业，资金实力并不雄厚。当0 4 机出现之 后，由于市场需求骤增，在国家政策扶持下，各生产企业的流动资金缺口都能通 过银行贷款解决。最终形成产品后，通过巨龙统一销售到全国各地电信用户。一 方面电信用户给巨龙的返款周期非常长，一般是2 到3 年：另一方面巨龙又大量 拖欠各生产企业货款。这样，资金从银行流入各生产企业，流入巨龙，流入各地 用户；而从用户流回巨龙的通道不畅，从巨龙流回各生产企业的几乎断流。 在0 4 机高速发展的初始几年，大家的利润表现均良好。然而，当银行贷款 发生问题后，生产企业的资金周转就变得异常困难，资金流先在生产源头断了。 由于资金流断裂，1 9 9 9 年初，终于集中出现了有合同但供不了货的情况，导致 用户支付巨龙货款的力度大打折扣。这时，巨龙的回款额锐减，拖欠各生产企业 的货款进一步增加，各生产企业无力组织再生产，整个产业链运作进入恶性循环。 2 4 以小控大 1 9 9 9 年在国家政企分开宏观政策调整的大背景下对巨龙公司进行重组。此 次重组，普天将两厂整体投入巨龙获得直接8 1 、直接间接合计8 9 2 6 的股权， 取得巨龙绝对控股地位，巨龙的注册资本由1 3 5 亿元增加为5 5 4 亿元，0 4 产 品生产要素的大部分整合进入巨龙，这对包括技术方的小股东们无疑是难以接受 又无法不接受的现实。作为交换条件，小股东提出股东会决议必须获得9 0 以上 的表决权支持，于是巨龙出现在其他企业看起来不可思议小股东调控，并且“合 法”存在两年之久。此次重组，也试图在上市融资方面取得突破，但由于巨龙的 体制机制等诸多方面的因素，使其夭折。+ 这次重组的一个重要成果就是成立巨龙研究院，意图是进一步解决技术外置 问题，真正形成研发、制造、销售、服务的一体化。但事实上，在研究院组织边 界不清、利益不清、规则不清的状态下，这次重组后，作为小股东的技术持有方， 认为多年以来对巨龙经营活动的控制权和自身利益保障有所减弱，与巨龙紧密捆 绑的信心产生动摇，技术外置更趋明朗化。研究院游离在公司体系之外，投入了 公司重组案例研究 苎室些皇查兰堡圭兰兰 苎! 墨茎! 二墨一一 大量的开发费用也不能解决巨龙后续再发展的问题。 基于以上原因，再加上事实上1 9 9 9 年的第二次重组前巨龙的危机就已经发 生，重组虽然使资产膨胀了，延缓了巨龙的资本债务失衡的局面，但它没有解决 根本性的问题，巨龙在不健康的轨道越滑越远，巨龙财务危机更加严重，融资困 难，现金流中断，常常是有合同，却没钱组织生产，造成供货迟缓，甚至长期不 能为用户开局，人员大量流失，在很短的时间内，巨龙在技术、产品、资金、管 理、市场、服务，已没有任何优势而言，用户对巨龙内部及外部的争斗失去了信 心，产生怀疑与动摇，市场急转直下，巨龙便脱离了通信产业的第一方阵，远远 被对手抛在后面，昔日的“大哥大”，迅速沦为小弟弟。 1 9 9 9 年重组以失败而告终，巨龙本部及洛阳厂、长春厂仍然连年巨额亏损， 0 4 机在中国的市场份额迅速下降，在不足一年的时间里巨龙的整体状况迅速滑 向底谷。 2 5 巨龙衰落的深层次原因 从巨龙发展的历程来看，巨龙的衰落几乎是必然的。托尔斯泰说：幸福的 家庭是一样的，不幸的家庭各有各的不幸。又道是：家家有本难念的经。巨龙 的不幸主要在以下几个方面： 2 5 1 巨龙成也0 4 机，败也0 4 机 每一种产品都有它的生命周期，每一项产业也有它的盛衰枯荣，作为一种 组织形式的企业也是如此，万物一理。企业的发展是以产品和产业的发展为依托 的，新产品的出现，可能会带动一项新产业的兴起，新产业的兴起会造就一大批 成功的企业，反之，随着某些产品的衰亡，原先的朝阳产业可能会进入它的暮年 期，同时会使得大批企业走向下坡路，直至出局。因此，一个将其业务范围固守 于一种产品或产业的企业将难逃衰亡的命运。一个企业的衰亡那么的简单容易， 真可谓“其兴也薄焉，其亡也忽焉。” 巨龙的成立源之于0 4 机，衰败也因为0 4 机。巨龙成立的目的是为了尽快 实现0 4 机的产业化，尽可能的从0 4 上获取利润。由于0 4 机的历史意义和高额 利润，作为企业的巨龙的实际上完全是依附于0 4 机这个产品雨存在的。在电信 设备制造领域，技术的发展和产品的更新换代如此之快，0 4 机很快就走到了生 命周期的尽头，巨龙的衰落也就成为了必然。 同样命运的还有大家熟悉的三株集团和沈阳飞龙。这些企业都是对一个产 品的依赖性太大，从而忽视了对企业本身的建设，使得企业缺乏可持续发展的 能力，当所依赖的产品出了问题，企业的生存发展就岌岌可危。这样的企业还 有很多：企业的创立、成名都是源之于一个好的产品或构想。这些企业的人士 下意识里就把企业和某个成功的构想或产品划上了等号，当这个构想或产品失 败了，他们可能放弃企业；如果这个构想或产品恰好成功，他们对之在感情上 产生一种羁绊，并且在企业应该前进，追求其他目标时，还沉浸于其中。他们 实际上是把实施一个构想，利用一次市场机会当成了目标，而不是把建立一个 具有伟大制度、能永续经营的公司当成目标。如果把公司当成最终目标，在企 业的经营过程中，建立与完善企业制度，培育企业的核心理念和企业文化，就 能超越一个构想的成败和一个产品的生命周期，坚持下去，向构建一个卓越的 公司迈进，使企业能持续不断的提供优越的产品和服务，这就是造钟和报时的 公司重组案例研究 北京邮电大学硕士论文 第5 页共2 7 页 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ - _ _ _ - - - _ - - _ _ _ _ - _ _ - 一一一一一 区别。( 见基业长青詹姆斯c 柯林斯、杰里i 波勒斯著。) 2 5 2 巨龙始终不是一个真正意义上的完整的企业 巨龙是在0 4 机的研制完成以后成立的，应该说巨龙的成立之初，环境条件 比华为、中兴等企业好得多，因此不存在生存问题。反过来也就缺少残酷的市 场竞争的洗礼，缺少华为、中兴等企业面对激烈市场竞争的灵活应变能力和顽 强的生命力。 刚开始时巨龙公司的组建基于0 4 产业的成功，同时也将0 4 产业“放火烧荒” 的原始运作模式相应地复制到巨龙的运营当中，这种从“革命”中移植来的制度 和文化成为巨龙体制中的先天不足。在巨龙运作过程中，虽然也按照公司法 规定成立了股东会、董事会、监事会，但多重利益主体并存，股东、生产企业 混为一体。由于0 4 机的巨大成功，各方为眼前利益所诱，股东表面上代表了资 本方，但实际运作中，股东却分别代表了资本方、技术方，债权方和供货方， 大家站在不同的立场上说话，利益之争不断。这种实际运营体制的股东会、董 事会并不讨论和决定巨龙作为一个独立于各方利益的企业实体的生存和发展之 道反而成了各方权益角逐的战场。股东代表及其派出董事一方面要在股东会和 董事会行使表决权，另一方面在决策时又各自考虑从巨龙经营活动中如何取得 短期收益，如何给技术支持定位，如何保护债权人和供货商的利益。股东各方 祟尚不受约束的权利，追求不择手段的控制，不顾商业规律和准则获得资源， 追逐利益。所有权与经营权的掺杂不清，使巨龙在许多重大问题上的决策自相 矛盾。 巨龙的大股东主要是普天集团旗下的几个子公司。巨龙再运营中各股东轮 流坐庄，正应了那旬古话：皇帝轮流作，今年到我家。这种绝对平均主义不是 一种适合现代公司制的运营模式。如果说这是各股东方博弈的结果，那么普天 集团没有及时派人入住巨龙，以协调各股东企业的利益，降低内耗，这就很令 人奇怪了。 在上述状态下，决策的随意性很难避免，董事会在经营决策上不能发挥作 用，公司频繁更换总裁，也造成经营策略上的多变。造成的失误给巨龙带来无 法挽回的影响：公司接入网的研发方面要领先其它企业至少一年以上时间，本 应在这个领域大有作为，但是却放弃了获得新经济增长点的大好机会；在g s m 项目产业化过程中，大量投入换来的只是一个实验网，产品一套没推出；3 g 领 域，公司做了投入，但至今无所作为。 1 9 9 9 年第二次重组之前，巨龙是一个轻型销售公司，研发、制造两头在外， 经过重组，按理应该实现研发、制造、销售、服务的一体化。但是内部矛盾依 然存在，整个企业没有形成一个有机整体，必要的核心竞争力还没有形成，整 个企业缺乏创新能力和快速应变能力。而此时的通信市场的热点早已转到移动、 数据通信领域，华为、中兴等已成长为强大的竞争对手。巨龙只好眼睁睁看着 中国电信业高速发展的机遇，却无法抓住，而竞争对手个个发展壮大。 2 5 3 巨龙始终没有一个合适的领军人物 由于外部竞争环境的复杂性，企业的经营业绩发生起伏是很正常的，关键 问题是巨龙管理层从1 9 9 9 年到现在长达5 年的时间里对此束手无策，造成巨龙 的市场份额额丧失殆尽、经营业绩大幅下滑，这就很难让人理解了。 公司重组案例研究 北京邮电大学硕士论文 第6 页共2 7 页 i b m 的规模之大、利益格局之复杂，是巨龙远远不能望其项背的。郭士纳 重组i b m ，第二年企业就扭亏为盈了。问题的关键是巨龙缺少象华为的任正非、 中兴的候为贵那样的企业家：他们几乎是白手起家，曾经为了生存苦苦挣扎， 经过十几年奋斗，把企业做到目前这样的规模，自身已经和企业血脉相连融为 一体；他们对企业的生存发展比任何人都关心，每天考虑的最多的就是如何把 企业做大、做强；他们对企业的目标有着清楚认识，对商业原则有深刻的领悟 和坚定的把握，在如何建设和运作大型企业方面积累了丰富的经验。 而巨龙的领导人要么是技术专家身分、要么是原国有企业的厂长，他们的 市场意识、对市场变化的敏感性和把握都远不如对手，尤其更缺少的是对市场 竞争的残酷性的理解：他们一般还有其他的社会兼职，这占去了很多的时间和 精力，不能完全代表巨龙的利益一心一意扑在企业的运作上，从来没有致力于 去建立大家共同认可的价值体系和制度体系。这些问题在企业处于顺境时看不 出来，一遇到复杂的环境和强劲的竞争对手就暴露无遗。对0 4 机技术外置和小 股东控股这两个长期困扰巨龙最大的问题居然一直没有一个妥善的解决办法， 对巨龙不断下滑的业绩没有采取果断措施，这充分说明了巨龙过去的领导人运 作大型企业能力欠缺。 第三章第三次重组 3 1 巨龙再次重组的基础 巨龙还有一定的市场价值。其价值主要体现在：一是巨龙品牌的无形资产， 作为“巨大中华”曾经的一员，巨龙在业界内外的影响力还在，尤其在资本市场 还有一定的号召力；二是0 4 机目前在通信网上的总量还有一千多万线，巨龙的 市场根基还没有完全丧失；三是巨龙在海外市场尤其是古巴市场取得的价值2 亿美元的工程总包合同的分年度执行，给了巨龙延续生存的机会：四是作为巨龙 大股东的中国普天集团，没有放弃巨龙，在巨龙引进战略投资者从顶层进行重组 中给予了大力支持，并在巨龙所欠洛阳厂和长春厂债务问题上采取了灵活务实的 态度。 巨龙1 9 9 9 年重组的失败，再明确不过地表明，不从根本上解决巨龙的症结 问题，重组救不了巨龙。巨龙的问题不是简单的经营问题，也不是市场问题，症 结是巨龙的体制存在严重问题。巨龙自始至终就没能构造出一个完整、真正的企 业，所有权制度不健全，也无从健全完善的法人治理结构；知识产权不清：技术、 生产甚至销售等企业的主要要素始终外置，或者是受制于外。两次重组的失败， 已经明确地说明了一个道理：如果不能对症下药，解决体制上的“顽疾”，仅仅限 于资产层面的重组已经无法让巨龙起死回生。 2 0 0 0 年8 月，巨龙最大的股东普天作出重大抉择，立即着手对巨龙实施重 组，并决定不采取自己向巨龙增资的办法来进行，决定引进外部战略投资者重组 巨龙，彻底解决巨龙问题。 公司重组案例研究 苎室塑皇查兰堡主笙苎 堡：墨苎! ! 蔓 一一 3 2 第三次重组 3 2 1 第三次重组方案 第三次重组的目标为：一是解决根本性的机制问题：机制、制度和文化问题 不解决，巨龙不可能翻身。二是解决紧迫性的资金问题。三是完成巨龙的战略性 产业结构调整。巨龙重组的三个原则为：一是巨龙重组必须是顶层重组：二是巨 龙重组必须是顶层现金投入；三是巨龙重组必须彻底解决巨龙症结问题和历史遗 留问题，彻底划清知识产权边界，实现对自身( 包括知识产权在内的) 资产的真 正意义上的拥有和掌控。 巨龙重组不能仅仅单纯解决资金来源问题，也不只是简单的资源整合，更不 是建立在新利益机制上的再分配，它应是解决巨龙现实生存与未来发展的完整方 案。通过本次重组，巨龙要一次性彻底解决一系列历史遗留问题，完成面向未来、 面向市场的战略性产业调整与结构搭建。通过本次重组，巨龙要建立持续不断纳 入新的增量资本的渠道，并使原有资产得到有效保全和增值，使业务获得良好发 展的环境和起点，以尽可能靠近最终客户端为冒标进行转移，为在信息化应用领 域形成核心竞争力，面向未来搭建起以开放为灵魂、以应变为目标的整体灵捷结 构奠定基础。 重组方案的基本框架是：在既定的方针、原则下，将巨龙重组为相互支撑a 、 b 、c 三个业务单元以及在资本层面与巨龙”同构”的d 单元共四个部分。c 单元是 以市场、研发、资本运营为主导业务的母公司；a 单元是由以拥有核心技术与核 心产品的信息网络系统集成商与总包商为主的上市子公司及相关企业群构成的 平台，它利用巨龙的品牌及已形成的市场能力利用资本运作的方式不断拓展巨龙 的市场规模，以市场需求为导向不断丰富支持被称为巨龙b 系列的产品线；b 单 元是以核心技术产品制造为主导的企业群，发挥巨龙体系中的制造平台及产品链 的组织作用。d 单元为巨龙现有内部债务的”承债工具”，由于巨龙存在的诸多问 题，巨龙融资能力较弱，而巨龙重组实现耨的腾飞是离不开新资金的进入，因此 只有暂时将内部债务剥离，才能成就新资金进入的条件，否则巨龙将失去资产重 组的机会。在巨龙d 单元的设立方案中，并不是简单剥离负债延缓偿债，更为重 要的是在各债权之间建立新的偿债规则其中尤为重要的是利用对5 3 7 、5 1 3 厂 两个亿的偿债与巨龙重组同期力争两个厂的全面解困。 重组方案的基本思想是：第一就是要让巨龙增强融资能力和融资条件；第二 就是引入上市公司硬约束，彻底摒弃巨龙现有不良机制、制度和文化，即使在选 择上市公司风险很大的情况下，这次重组也非选择上市公司不可。除了装进上市 公司，再也找不到抑制现有不良机制、制度和文化的办法；第三就是完成巨龙战 略转移，实现巨龙战略性产业结构调整，搭建一个灵捷、开放的整体结构。 对于重组后的预期，巨龙公司已经提出了三年规划，巨龙将利用三年时间， 完成科研、生产、经营、服务一体化的业务体系和开放运营平台的建设：并在此 基础上形成两个核心竞争力：其一是集硬件、软件、服务于一体，与运营商紧密 结盟，对全国中等以上城市形成有效覆盖的营销体系：其二是体制转轨、制度创 新、产业整合整体运作的资产和资本运营能力。同时，将继续关注海外市场，初 步实现国际化经营。 公司重组案例研究 3 2 2 第三次重组所采取的措施 从开始重组到现在的两年多里，巨龙依照重组的原则和既定方案，采取了以 下措施。( 见下表) 表3 1巨龙重组措施总结 方案 措施评价 顶层重组拉开序幕巨龙公司的创始人邬江兴不再担任此举意在引进了民营资本和外部 名誉董事长职务；欧阳忠谋董事长管理力量。 改任名誉董事跃，中国普天聘请王 瑛代表普天出任巨龙公司董事，并 经巨龙董事会选举出任巨龙董事 长，她是巨龙有史以来第一位全职 董事长：原巨龙公司运营总裁张书 华出任巨龙公司总裁，任期三年。 a 系列托起巨龙明手笔之一：收购太光电信1 、太光电信是我国在宽带a d s l 天的太阳2 0 0 2 年7 月3 0 日，巨龙公司签署关产品领域具有核心产品和技术的 a 系列一期的构造是于太光电信的股权转让协议，受企业，与巨龙的产品、市场有互 通过收购太光电信、让太光电信法人股1 9 8 3 万股f 占总动性，巨龙与太光的合作有利于 中创软件，设立巨龙股本的2 4 2 4 ) ，并于8 月2 日完成双方的市场拓展；同时巨龙公司 东方国际、巨龙数码受让太光电信信息披露及过户手可借助太光电信上市场公司的平 科技等相关步骤完续，成为太光电信第二大股东：9台完成自身产业、与融资渠道的 成初步实现”以尽可月2 6 日，巨龙公司与太光电信共同构建。 能靠近最终客户端投资成立北京巨龙东方国际信息技 2 、巨龙东方国际和巨龙数码科技 为目标大幅度转移” 术有限责任公司( 巨龙国际) ，巨龙公是两家资产规模不大但盈利能力 的战略思想。实现从司占股9 4 ，太光电信占股6 。巨很高的公司。在国内传统电信市 传统的基础电信设 龙国际将于近期增资，增资后，巨场利润空间日趋下降的时候，眼 备制造商向自身拥 龙公司将占股5 5 ，太光电信将占光瞄向发展中国家通信市场的巨 有核心技术与核心股4 5 。 龙东方国际，将为巨龙体系带来 产品的信息化和基手笔之二：成立巨龙东方国际了新的利润增长点；巨龙数码科 础电信及增值业务信息技术有限公司，成立巨龙数码 技定位于拥有核心技术和核心产 的系统集成总包商科技有限公司 品的信息网络系统集成商和解决 的战略转变巨龙以海外业务事业部为主要基础 方案的提供商，业务以尽可能靠 进行整合，巨龙东方国际信息技术近最终客户端为目标大幅度转 有限公司，主要从事海外基础电信移，以品牌、服务、标准为核心 工程的总包业务。巨龙以现有的网内容建立起业务体系。 络产品事业部、网络安全产品事业3 、目前已开始实施2 亿美元的古 部和数据产品部为主要基础，进行 巴项目，是古巴电信全网总包， 资源整合，成立巨龙数码科技有限近期是基础电信总包大型项目， 公司。 中长期则是面向信息化和电信增 手笔之三：与中创软件联手值总包的大型项目，但巨龙公司 2 0 0 2 年1 0 月1 9 日，巨龙公司中创没有能适应并能实施战略转变与 软件签订了合作框架协议，确定扩张的完整队伍，其存量市场和 了双方合作目标、合作原则、合作 产品处于维持状态，对应的存量 内容和合作基本框架、合作步骤。队伍不足以支撑战略转变，作为 公司重组案例研究 ! ! 塞坚皇奎兰堡主笙兰 一翌巳苎兰王垦一 双方确定在共同完成合作方案后， 传统电信设备制造商的巨龙与中 同时启动股权收购置换以及巨龙公 创软件具有先天的优势互补，巨 司与中创软件重组的程序。中创软 龙在向拥有核心技术和核心产品 件工程股份有限公司是一家面向宽 的信息网络集成商的转变过程 带时代，以自主版权支撑的应用软 中，需要一支技术过硬、人员稳 件开发与系统集成服务为主营业务定的软件研发队伍，业务全面向 的高新技术企业。近十年来，中创客户端转移，根据客户需要，量 软件每年以1 0 2 速度持续增长。已 身定做软件产品及解决方案。 成为中国电子信息百强企业，首批 4 、这一步是巨龙重组的未来的希 通过信息产业部计算机信息系统集望，但是其中的不确定性很大， 成一级资质认证，首批通过信息产由于太光电信有大量的隐形债 业部”双软”认定，与巨龙一同被科务，并且技术人员大量流失，生 技部命名为国家”8 6 3 ”成果产业化产基本陷于停滞，业绩一直无法 基地。改善，巨龙无法通过太光进行融 资，这次并购实际上没有达到目 的。巨龙目前正在转让太光的股 汾。重组中借助外力当然好，但 是应该和发挥自身优质资产的能 力结合起来，自身有一定的实力， 才能吸引来好的合作者。要尽力 做好巨龙数码科技和巨龙东方国 际的业务，使之能成为巨龙的两 大支柱。 b 系列巨龙的现实手笔之一：巨龙总部整合交换产品可以作为竞争对手的大分销商， 选择事业部、市场部、系统集成产品事在系统集成和电信总包项目中用 b 系列作为拥有自主业部，合并成立交换系统事业部，到一部分竞争对手的产品，为客 技术和产品、拥有广寻找机会重组巨龙交换专业公司。户提供最为满意的解决方案。 泛市场基础的通信手笔之二：与昔日竞争对手合作， 设备制造，是重组后形成产品线组织上的战略联盟首先 巨龙集团制造能力与国内外有实力的电子信息设备供 的运营单元群体，为应商合资合作，构建巨龙产品链组 巨龙集团的其它营织，构建巨龙新的核心技术和核心 业单元提供制造、加 产品( b 系列) ； 工能力，并作为产品 中试基地，与研发平 台密切合作。 c 巨龙体系的母体，负责制定巨龙体系的发展战略、谋 新兴产业的孵化器求所持有下属板块或单元权益的增巨龙将充分利用和发展巨龙整体 定位于巨龙体系的值，在业务和技术上向下属板块或平台的功能，优化资源配置，以 管理中心、投资中心单元提供服务、协调各板块或单元尽可能靠近最终客户端为目标大 和研发中心，是巨龙之间的协作，孵化新的项目，形成幅度转移，以品牌、服务、标准 体系市场、科研、投消化处置体系内外非经营性或低效为核心内容建立市场营销体系； 融资三个核心竞争的资产能力，并经营直属事业部。以吸收消化、收购兼并为基本手 力的培育主体。 段，消化、盘活、盘赢存量资产， 公司重组案例研究 ! ! 塞塑皇查兰竺主笙苎 苎兰l ! ! 茎三l 堕一 完善自身产业链、产品链的建设， 形成产业平台、资本运作平台。 d 担负起历史的重 定位于巨龙体系债务重组的工 重组巨龙一大难题是小股东也包 任具和解决洛阳巨龙和长春巨龙问题 括曾是巨龙股东、现为巨龙两个 获得洛阳巨龙、长春 的工具和载体。控股子公司的洛阳巨龙和长春巨 巨龙两厂中高层及1 、锁定债权暂时”休克”，以此争取 龙主要的债权人加起来近二亿元 全体员工的支持，获 新投资人的进入：的债务。上述大部分债权人的债 得洛阳巨龙、长春巨2 、成立d 公司支持巨龙重组但又保 权已是该企业净资产的大部或全 龙两厂当地政府和全债权，同时保证债权人应急解困 部。如果象一般重组那样卸掉这 银行的支持，获得中需要的还债规则； 批债权，一批企业就得破产，如 国普天对巨龙重组3 、采取一系列措施利用用两个厂最果重组只能使其沦为破产，他们 的产业支持，以向两有效的两块资产，进行两个厂的重又凭什么支持重组，但一开始就 厂偿债的2 亿元资组与解困。还债就不会有任何投资人会进 金，在一至一年半的入，重组失败债权人的出路仍是 时间内，实现洛阳巨破产。 龙、长春巨龙两厂向 软件加工等新产业 转变的产业调整 系列) 。 可以看出，巨龙这些措旌彻底打破了原有的管理格局，并试图在当前资金及 研发队伍相对薄弱的情况下，借助产业中合作伙伴的力量，将自己从传统设备制 造商的角色向网络集成商、电信及城市信息化总承包商转变。巨龙正在一步步实 施重组方案，向既定的目标迈进。 第四章巨龙战略转型分析 巨龙的第三次重组实际上是一种有计划的战略转型，即”以尽可能靠近最终 客户端为目标大幅度转移”的战略思想为核心实现从传统的基础电信设备制造商 向自身拥有核心技术与核心产品的信息化和基础电信及增值业务的系统集成总 包商的战略转变。要成功地实现战略转型，必须对此有一个系统地分析。在此用 g e m i n i 咨询公司提出的有计划战略转型的管理过程模型来对巨龙的战略转型进 行分析。 4 1 有计划战略转型管理的4 r 模型 g e m i n i 将一个组织看作具有头脑、机体、精神和与环境互动的活的有机体。 他相信企业战略转型在四维上进行：即再思、重组、恢复活力和更新。见图4 1 。 公司重组案例研究 北京邮电大学硕士论文 第1 1 页共z 7 页 e n v i f o n m e n t ) 头脑 ( m i n d ) 嚏譬_蕊蕊圈圈蹬 机体内部 ( 占。咖w i t h i n ) 图4 1 有计划战略转型的4 r 模型 基星 再思涉及组织的“头脑”。问“组织到底为什么存在? 组织可以开创什么新 的机遇和挑战? ”。本文第二章对巨龙历史的回顾和其衰落的原因分析已经对此 作出了阐述，即巨龙必须回答企业的存在是为了利用一次市场机会还是建立一个 具有伟大的制度的永续经营的公司。 重组 重组处理组织的“机体”结构问题，本文第三章对此作除了详细的叙述。 迭复i 勉 恢复活力过程就是要在组织和环境之间寻求一个好的匹配；一个“好的匹配” 将使公司成长和繁荣。这就要通过分析企业的能力与环境，使企业能发现新的机 遇，我们再4 2 节将对之做详细的论述。 重堑 更新涉及组织的“精神”，并保证个人获得使公司前进的必要的技能、和一 个可接受的文化变革。在4 3 节将对之做详细的阐述。 4 2 企业的三层业务链 巨龙要摆脱困境，走上健康发展的道路，还必须对企业所处的外部环境进行 分析，必须对企业目前的形势有一个清醒的把握，对企业有那些可利用的优势劣 势做到心中有数，找出适合企业发展的机会。 4 2 1 外部环境分析 ( 1 ) 宏观经济分析 从2 0 0 1 年到2 0 0 2 年，全球电信业已经历了两年衰退。预计从2 0 0 3 年开始 将有所回升，其原因主要基于以下因素：首先，从2 0 0 3 年开始，全球经济有望 缓慢复苏。部分国家经济的好转将有效刺激企业间通信往来的增加，商业客户的 公司重组案例研究 北京邮电大学硕士论文 第1 2 页共2 7 页 价值将显著提升，带来电信业务收入的增加。其次，电信业泡沫已基本挤兑完毕， 劣势企业逐步淘汰。2 0 0 2 年第三季度电信设备制造业已出现回暖迹象，世界三 大手机制造商于2 0 0 2 年1o 月公布的第三季度财务报告显示，财务状况有所好转， 在一定程度上证实了这一论述。 2 0 0 2 年，我国国内经济继续保持稳定增长，g d p 增长率为8 。未来几年， 我国的宏观经济仍将保持稳定增长。稳定良好的外部环境为电信业的持续发展提 供了广阔的空间。 党的十六大报告围绕全面建设小康社会的目标提出了“优先发展信息产业， 在经济和社会领域广泛应用信息技术，积极发展对经济增长有突破性重大带动作 用的高新技术产业，用高新技术和先进适用技术改造传统产业”的要求，以信息 化带动工业化，实现跨越式发展已经成为我国的基本战略。电子政务、电子商务、 企业信息化等的推进，对政府、企业、个人的影响也越来越大，电信业将有更大 的市场空间。党的十六大报告还提出了“全面繁荣农村经济，加快城镇化进程” 的要求，城镇化水平的逐步提高对于孕育新的电信市场、提高电话普及率有积极 的推动作用。 ( 2 ) 电信市场和技术分析 一、全球电信市场未来发展特点 鱼筐些釜缝捡殴整麴焦! 童堂丝：夔握垡挂延差在 未来几年，全球电信业务结构将会发生一些变化，其主要特征是在用户或收 入上移动超过固定、宽带超过窄带、数据超过话音。但转变的发生要受到当地经 济发展水平以及业务结构发展状况等综合因素的影响。这些转变在不同地区将分 阶段进行：一般而言，发展较好的发达国家和地区及部分发展中国家的部分发达 地区将有可能首先发生上述三个转变；发展中国家和落后地区中发展较好的地区 有可能完成上述三个转变中的两项：落后国家和地区则有可能发生其中某一项转 变。但同时受业务结构发展状况的影响，部分低收入国家由于电信业起步较晚， 传统业务尚未得到发展，替代性较强的新业务便已进入，在使用费用水平较接近 的情况下，传统业务的需求可能被更具优势的新业务所取代，从而甚至先于经济 较为发达的国家或地区实现如上三个转变中的某项，如在部分低收入国家中移动 话音用户数已经超过固定话音用户数。 塞短些盘装型：捡占堑数些丕直扬 经过盲目扩大规模所带来的惨痛教训，各运营企业对效益的重视程度将超过 对增加用户的热情。运营企业将尽可能地避免降低资费吸引低端用户的扩张性做 法，而加快成长性较好的新业务领域的扩张力度，把市场经营的重点放在商业用 户和个人高端用户的增加以及用户价值的进一步发掘，这将成为各跨国运营企业 的核心战略之一。 囝终建送鉴回坦墨挂 在干线传输网层面，全球以往投资积累的网络能力还需要消化，因此，象以 前那样的大规模的光缆投资很难再现。但是，在业务网络层面，各运营企业将根 据市场需求进行逐步的网络扩容和升级。此外，客户对服务质量的要求会提高、 业务创新要加速、运营企业自身也要加强细分业务市场的管理，这些因素将导致 运营支撑系统、客户管理系统等方面投资的增加。 二、国内电信市场特点 公司重组案例研究 北京邮电大学硕士论文 第1 3 页共2 7 页 电信直扬盏塞挂缍缝篓 由于我国各电信业务的普及率还较低，未来随着国内需求的进一步扩大，电 信消费能力的提高，电信市场规模还将继续扩大， 从个人通信消费来看，2 0 0 1 年的人均通信消费支出为2 8 0 元左右，比2 0 0 0 年上升了2 0 。随着我国电话普 及率的迸一步提高，电信业务的创新和应用会与人民生活联系更加紧密。我国的 个人通信消费支出还有一定的增长空间，这也将使我国电信市场规模进一步扩 大。 电篮壹扬鉴囱五越直夔二全直焦童釜直色蕉屋 随着原中国电信的拆分重组，我国各业务市场的竞争格局初步形成，主导运 营企业的市场垄断力量大大下降。见表4 1 。 表4 1 国内主导运营商的主要业务和策略： 运营商主要业务 策略 中国移动g s m 、g p r s 、短中国移动继确立“移动梦网”品牌后，彩信业务也初见成效， 消息、彩信、移又与4 0 0 多家s p 伙伴建立联盟，确立了在移动数据领域的先 动数据接入机优势。 中国电信固话、宽带接1 向北渗透、建设完整的全国性网络2 在各自地盘上进行相 入、小灵通对垄断陛的经营，而在对方地盘展开针锋相对的竞争3 用小 灵通进入移动业务，为将来运营3 g 积累客户和经验 中国嘲通固话、宽带接1 向南渗透、建设完整的全国性网络2 在各自地盘上进行相 入、小灵通对垄断性的经营，而在对方地盘展开针锋相对的竞争3 用小 灵通进入移动业务，为将来运营3 g 积累客户和运营经验 中国联通g s m 、c d m 、短1 联通用“联通在倍”、“联通新时空”、埘s “彩e ”与移 消息、彩信、移动抗衡：2 在全国设立联通长话营业厅，占领长话市场份额 动数据接入、宽 带接入、固话 ( 主要是长话) 中国铁通围话、宽带接入经营还主要局限于铁路通信网 一方面随着管制力度的增加、业务的融合和替代，未来市场的竞争将在激 烈的优胜劣汰中逐步走向有效竞争市场格局。另一方面，产业的价值链也将延伸 分化，走向进一步开放：从以网络运营企业为核心的“需求扩散模式”逐步过渡 到网络运营企业、业务运营企业、设备制造商、内容供应商、接入服务商等相关 利益主体共同合作和培育开发市场的“需求互动模式”。 随着技术的进步和业务的创新，运营企业之间的竞争将不再局限于单一的业 务市场，而是全方位、多业务的竞争。移动电话对固定电话的分流构成了移动运 营企业对固网运营企业的异质业务竞争。在接入市场上，随着无线局域网、宽带 接入等方式的兴起，融合了话音、数据等多业务的几大基础运营企业间的全方位 竞争将拉开序幕。激烈的竞争一方面将为消费者带来更多的选择，另方面也有 可能加剧不规范竞争，但随着市场的成熟，运营企业之间的竞争会逐步走向成熟 和理性。 三、电信设备制造业特点 通詹固定童亡燕童直压整鲤 尽管中国通信设备制造业在全球电信业低迷的大势下受到一些影响，但从总 公司重组案嘲研究 兰塞塑皇查兰堡圭堡兰 一一里兰三- _ 茎三2 墨一 体上看，中国通信设备制造业的发展前景依然光明。这将主要得益于以下几个积 极因素：一是国家宏观经济运行良好。今年g d p 增幅有望接近8 ，未来几年内， 我国经济仍将保持较快速的增长。二是中国电信运营业仍在快速发展，业务总量 和业务收入仍保持两位数以上的增幅。特别是移动通信仍处于高速增长阶段，中 国电话普及率未来还有较大发展空间，各种通信新业务发展前景广阔一三是由于 电信主管部门采取了稳健务实的发展政策，中国电信运营业没有类似3 g 牌照拍 卖那样的硬伤和过多的泡沫，理性的投资拉动将使制造业恢复快速增长a 四是信 息化建设浪潮的兴起，为制造业发展提供了更大的市场机遇。五是海外市场卓有 成效的拓展，为中国制造业提供了新的经济增长点。 电信设备制造业的发展与通信固定资产投资有密切关系。通信固定资产投资 在2 0 0 2 年急剧下降、基数较低的基础上，可能会有所转暖。原因包括，一是中 国电信和中国网通因南北渗透、建设全国性的网络而部分加大建设投资，二是中 国联通若能实现2 0 0 3 年发展1 3 0 0 万c d m a 用户的目标，必然也需进行网络优化 和扩容，加之不断增加的g s m 用户，联通2 0