（工商管理专业论文）L通信设备有限公司发展战略研究.pdf

论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文 的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名：铆， 醐。7 舫嘶日 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电子 版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论文 进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入有 关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文。 学位论文作者签名：弓扛髟够，； 导师签名： 日期：7 年嘲枷日期叩加1 日 ，一 l 通信设备有限公司发展战略研究 专业：工商管理硕士 硕士生：苏兵强 指导教师：杨永福教授 摘要 中国通信行业的迅速发展带动了通信设备终端零售服务业蓬勃发展。经过十 多年的市场竞争和渠道整合，该行业竞争不断加剧，利润不断压缩，行业内的企 业如何在激烈的竞争中找准市场定位，根据行业发展的特点和趋势确定合适的发 展战略，突破产业瓶颈，谋求新的发展成为该行业内企业共同关注的问题。 广东l 通信设备有限公司( 以下简称“l 通信一) 是广州一家知名的手机终 端零售企业，经过十多年的发展已成为地域性的强势企业。本文以其为蓝本，在 充分收集、了解行业与企业信息的基础上，应用企业战略管理的相关理论，并通 过对企业外部环境和内部资源的分析，采用p e s t 、五力模型、s w o t 等战略分 析工具，对该企业的发展战略进行了研究。外部环境分析方面，本文主要从宏观 环境和行业环境两个方面进行充分的研究，找出了“l 通信所面临的威胁和机 遇，并通过e f e 矩阵给出综合评价。对于内部资源分析，则通过对企业的人力 资源、组织资源、财务资源等方面的研究，确定企业自身的优势和劣势，并通过 i f e 矩阵给出综合评价。在以上两方面分析的基础上，又通过s w o t 方法对企业 进行综合分析，为企业选择了同心多元化的发展战略，并评估战略风险，最后给 出保障发展战略顺利实施的各项措施。 本文通过对“l 通信”的发展战略研究，为行业内企业如何根据自身的实际 情况和行业发展趋势确定发展战略提供了指导性和可操作性的一些建议，对如何 增强企业的综合竞争能力也有一定的借鉴意义。 关键词：手机，发展战略，多元化 d e v e l o p m e n ts t r a t e g yr e s e a r c ho f lt e l e c o m m u n i c a t i o n e q u i p m e n t c0，一tdquipment 0l t o ， m a j o r ：m a s t e ro fb u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n n a m e ：苏兵强 s u p e r v i s o r ：杨永福教授 a b s t r a c t c h i n a st e l e c o m m u n i c a t i o n si n d u s t r yh a sd r i v e nt h er a p i dd e v e l o p m e n to fr e t a i l a n ds e r v i c eo fc o m m u n i c a t i o n s e q u i p m e n t a f t e ro v e rt e n y e a r sm a r k e t i n g c o m p e t i t i o na n dc h a n n e li n t e g r a t i o n ，t h ec o m p e t i t i o nb e c o m e sm o r ea n dm o r ef i e r c e a n dt h ep r o f i t sa r ec o m p r e s s e dd r a s t i c a l l y h o wt oc h o o s et h ed e v e l o p m e n ts t r a t e g y a c c o r d i n gt oi n d u s t r yc h a r a c t e r i s t i c sa n dt r e n d sb e c o m e sap r e v a l e n ti n d u s t r yi s s u e t h er e s e a r c hi nt h i sa r t i c l ei sb a s e do nt h ei n f o r m a t i o nf r o mf l l l lc o l l e c t i o na n d l e a r n i n go ft h ei n d u s t r ya n dc o m b i n e dw i t hs t r a t e g i cm a n a g e m e n tt h e o r ya n ds t r a t e g y a n a l y s i st o o l s ，i n c l u d i n gp e s t ，f i v ef o r c e sm o d e l ，s w o t f o re x t e r n a le n v i r o n m e n t , t h er e s e a r c hm a i n l yf o c u s e so nt w oa s p e c t s ：m a c r o - e n v i r o n m e n ta n di n d u s t r y e n v i r o n m e n t , a n dt h e nf i n dt h eo p p o r t u n i t i e sa n dt r e a t s u s et h ee f em a t r i xt og i v e t h eg e n e r a le v a l u a t i o n f o ri n t e r n a la n a l y s i s ，t h er e s e a r c hi si n v o l v e di nh r ，f i n a n c e , o r g a n i z a t i o na n ds oo na n df i n d st h ea d v a n t a g e sa n dd i s a d v a n t a g e s a n da l s og i v et h e g e n e r a le v a l u a t i o nb yu s i n gi f em a t r i x b a s e do nt h ea b o v et w oa s p e c t s ，u s es w o t m e t h o dt oa n a l y z et h ew h o l ec o n d i t i o na n dh e l p “l t oc h o o s et h ec o n c e n t r i c d i v e r s i f i c a t i o ns t r a t e g y ，t h e ne v a l u a t et h es t r a t e g yr i s ka n dp r o v i d et h em a n ym e a s u r e s t oe n s u r et h es t r a t e g yi m p l e m e n t a t i o n t h j sa r t i c l ec a np r o v i d es o m eg u i d a n c ea n df e a s i b l er e c o m m e n d a t i o n sf o rt h e s i m i l a rc o m p a n ya b o u th o wt oc h o o s et h ed e v e l o p m e n ts t r a t e g ya c c o r d i n gt ot h e a c t u a ls i t u a t i o na n di n d u s t r yt r e n d s i ta l s op r o v i d e ss o m er e f e r e n e 璐a b o u th o wt o e n h a n c et h ec o m p e t i t i v e n e s sf o rc o m p a n y k e yw o r d s ：t e l e c o m m u n i c a t i o n , d e v e l o p m e n ts t r a t e g i e s ，d i v e r s i f i c a t i o n n 目录 摘要。i a b s t r a c t 。一。i i 目录。i l l 第1 章绪论一。1 1 1 论文的选题背景1 1 2 研究的目的和意义l 1 3 研究方法与思路。2 第2 章 理论综述一4 2 1 战略管理研究概述4 2 2 几种重要的战略管理理论5 2 3 几种战略分析方法1 0 第3 章 “l 通信一案例陈述与外部环境分析一1 4 3 1 “l 通信刀情况简介1 4 3 2 “l 通信刀的一般环境分析1 6 3 3 “l 通信一的行业环境分析2l 3 4 竞争对手分析2 6 3 5 “l 通信一外部环境综合评价2 8 第4 章 “l 通信一的内部资源分析一一一一。一。2 9 4 1 组织资源分析2 9 4 2 人力资源分析3 0 4 3 财务资源分析3 2 4 4 企业文化分析3 4 4 5 营销分析3 4 4 6 企业内部资源分析的综合评价3 7 第5 章“l 通信一的战略选择。3 8 5 1 “l 通信 的发展现状与问题一3 8 5 2 “l 通信弦的s w o t 分析3 8 5 3 “l 通信一的使命、愿景和战略目标4 0 5 4 “l 通信一的发展战略选择4 2 5 5 “l 通信一的战略风险分析与控制4 5 第6 章 “l 通信一的战略实施和改进措施。一。4 8 6 1 与发展战略相适应的人力资源建设4 8 6 2 与发展战略相适应的企业文化建设4 9 6 3 与发展战略相适应运营战略实施5 0 6 4 与发展战略相适应的市场战略5 3 6 5 与发展战略相适应的财务战略5 4 第7 章 结论与展望一。5 6 参考文献。5 8 后记。6 0 i i i 图表目录 图i - i 论文分析思路与框架。3 图2 - 1 三种基本竞争战略比较6 图2 - 2p e s t 分析模型lo 图2 - 3 波特五力模型1 2 图3 - 12 0 0 3 - 2 0 0 7 年国内生产总值及其增长速度1 7 图3 - 22 0 0 3 - 2 0 0 7 年城镇居民人均可支配收入及其增长速度。1 8 图3 - 32 0 0 3 - 2 0 0 7 年农村居民人均可支配收入及其增长速度1 8 图3 - 4 中国人口素质状况2 0 图3 - 52 0 0 3 - - 2 0 0 7 年中国手机销售渠道结构2 3 图3 62 0 0 5 - 2 0 1 0 年中国手机售后服务市场规模与增长速度2 4 图3 - 72 0 0 4 - 2 0 0 7 年中国手机售后服务结构2 4 图3 - 82 0 0 5 - 2 0 0 7 年三年大广州区整体市场份额示意图2 6 图4 - 1 搿l 通信一管理组织架构图2 9 图4 - 2 “l 通信一管理人员学历比例一3 l 图4 - 3 普通员工学历比例3 2 图6 _ l 波特价值链模型图5l 表2 - 1 三种基本竞争战略对比一7 表2 - 2s w 0 1 分析矩阵。o l l 表3 - 12 0 0 7 年中国主要人口数据1 9 表3 - 2 手机销售行业的进入壁垒现状分析2 2 表争3 广州地区的竞争对手分析2 6 表3 - 4 广东省内3 、4 级市场的竞争对手分析2 7 表3 - 5 全国家电连锁企业优劣势分析2 7 表3 - 6 移动、联通等电信运营商优劣势分析2 7 表3 - 7 “l 通信e f e 矩阵分析2 8 表4 - 1 “l 通信 的管理人员基本概况3 l 表4 _ 2 “l 通信一各区财务指标3 3 表4 - 3 。l 通信一对外投资概况3 3 表4 - 4 搿l 通信一i f e 矩阵分析3 7 表5 - 1 “l 通信s w o t 分析4 0 i v 第1 章绪论 1 1 论文的选题背景 近几年来，随着人们物质生活水平的提高及通讯科技的发展，手机逐渐成为 大众通讯工具。我国的手机产业发展迅速，自我国1 9 8 7 年开通第一部手机后， 手机在我国的普及速度逐年提高。据中国信息产业部统计显示，2 0 0 8 年上半年， 中国国内市场手机销售量达到9 6 4 0 3 万部，比2 0 0 7 年上半年增长1 7 5 2 。换机 用户和新增用户不断增长等利多因素导致2 0 0 8 年上半年国内手机销售市场规模 不断扩大。根据工业和信息化部7 月2 3 日公布的我国电信业数据统计，截止到 今年6 月，我国移动电话用户数量达到6 0 1 亿户，新增用户为5 3 4 5 1 万户。新 增用户购机是导致内销量增长的重要因素。手机已经成为部分居民的必备通讯工 具。 作为通讯产业的中间渠道，手机销售尽管属于传统的产品销售行业，但是其 发展短暂，行业特性突出，经过多年的市场竞争和资源整合，手机销售也已由原 来的运营商捆绑销售模式转向市场自由竞争模式。长期以来，持续增长的用户需 求是拉动我国手机市场快速发展的强大动力，但是从近期迹象看来这种情况正悄 然发生改变。据有关数据显示，换机需求在我国手机销售中的比重在日益增加。 另外，随着国家新的法律、法规的出台进一步规范手机销售市场，国际手机巨头 的销售模式创新与市场渗透，手机销售行业进一步加剧。传统营销渠道的整合和 国际互联网的迅速发展进一步拓宽了手机销售总体市场。 对于从事手机销售的企业，如何面对日益复杂的竞争模式，认清行业趋势， 制定企业目标，打造自己的核心竞争力，是一个急切且现实的问题。对手机销售 行业的进一步研究，既对手机销售模式的未来发展提供了探索依据，同时也将为 更好地促进通讯行业的健康发展提供理论支持。 1 2 研究的目的和意义 本文通过对手机销售行业的研究，结合“l 通信的实际经营和内部管理情 况，针对手机销售行业的发展现状及未来可能的发展模式进行了深入的、客观的 和系统的分析研究，同时结合战略管理的相关理论知识和分析工具，为“l 通信 在新的形势下的发展和创新商业模式提供正确的发展思路和战略措施。同时对于 市场中同类手机销售企业如何明确自己的发展途径，如何明确自己的市场定位， 如何随时代与技术的进步而创新商业模式，在中国经济高速发展和通讯行业高速 发展的机遇中谋得进一步的发展，提高对外竞争力，保护国内市场，也有一定的 借鉴意义。 1 3 研究方法与思路 1 3 1 研究方法 本文以“l 通信 有限公司为主要研究对象，在充分收集、了解行业与企业 信息的基础上，通过运用企业战略管理理论、资源理论、竞争战略理论、多元化 战略理论，以及在外部分析( p e s t ) 、波特五力模型、s w o t 分析等研究方法和 理论的基础上，结合供求理论、价值链的分析，探索适合该企业战略模式和发展 途径。本文以案例研究和实证分析为主，通过对相关数据的处理，分析列出s w o t 矩阵，结合外部环境和内部资源的分析，确定“l 通信 的发展战略，在新的形 势下，以成本优势和服务创新开拓市场，争取更大的发展。 1 3 2 研究思路 对于“l 通信”而言，如何根据通讯产品销售行业自身的行业特点和手机市 场的潜在机会，立足自身的资源优势而制定发展战略，从而使“l 通信 在严峻 的形势下快速摆脱危机，走出一条适合自己的发展道路是本文研究的主题。本文 将主要从以下几个方面展开探讨： ( 1 ) 结合“l 通信的实际情况，揭示研究目的和意义并提出研究框架与内 容。 ( 2 ) 结合战略管理的经典理论和文献，以此作为本文研究的理论依据。 ( 3 ) 以外部环境分析为出发点，通过对整体经济形势、通信产品销售整体环 境及手机销售行业环境的现状和发展趋势分析，确立“l 通信”在市场中面临的 机遇挑战。 ( 4 ) 以内部分析为主体揭示影响“l 通信”发展的关键性资源因素，包括人 2 力资源分析、组织资源分析、财务资源分析等等，明确“l 通信 的优势、劣势， 进一步明确公司的定位和发展方式。 ( 5 ) 在内外部分析的基础上，运用s w o t 矩阵分析，结合价值链分析，得 出“l 通信”的发展战略。 ( 6 ) 以上面五个方面的分析为基础，制定“l 通信”的发展战略措，同时通 过风险分析，提出战略的改进措施。 ( 7 ) 最后是本文的总结部分，归纳本文的基本理论、主要观点、不足之处以 及进一步的研究方向。 图1 - 1 论文分析思路与框架 第2 章理论综述 2 1 战略管理研究概述 “战略”最初的意思是“将军指挥军队的艺术”，是战争指挥者为取得胜利，依 据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，根据战争规律制定和采取的方略。 而企业战略的概念是随着产业革命和经济的发展而逐步形成的。战略管理理论研 究的发展经历了一个层层深化的过程，存在萌芽、探索、反思、重振等几个清晰 的、已经得到普遍认可的研究阶段，从战略管理理论的发展历程来看，大致可分 为三个阶段。1 企业战略管理研究的萌芽期( 2 0 世纪3 0 年代末期至6 0 年代初期) 现代意义上的战略管理思想，最早出现在美国经济学家巴纳德( b a m a r d ) 的代 表作经理的职能一书中( 1 9 3 8 年) ，巴纳德运用战略的思想对企业各种因素 以及它们之间的相互影响进行了分析，首开企业经营战略研究之先河，使企业战 略思想更加得到学术界和企业界的重视。1 9 6 2 年，美国经营史学家钱德勒( a l f r e d d c h a n d l e r , j r ) 发表了战略与结构g 工业企业史的考证，尽管他没有对企业 战略本身进行具体分析，但却为企业战略管理研究开辟了道路、奠定了基础，揭 开战略管理研究的序幕。 企业战略管理研究的探索期( 2 0 世纪6 0 年代末期至8 0 年代初期) 1 9 6 5 年，安索夫( i g o ra n s o f f ) 发表企业战略论，对企业成长的基本原 理、理论和程序进行了研究，初步形成了企业战略管理研究的理论框架。战略研 究主要集中在战略的概念与构成要素等理论问题上。哈佛商学院的安德鲁斯 ( k e n n e t h a n d r e w s ，1 9 7 1 ) 在其公司战略概念一书中，首次提出了公司的战 略思想问题，提出了s w o t 分析框架。随后安索夫相继发表从战略计划走向 战略管理( 1 9 7 6 年) 、战略管理论( 1 9 7 9 年) ，为战略管理理论研究的发展做 出了突出贡献。 企业战略管理研究的争鸣与反思期( 2 0 世纪8 0 年代初期至9 0 年代初期) 这一时期，企业经营环境的变化日益明显，技术创新加剧，国际竞争激烈， 1 程新章企业竞争优势理论综述云南财贸学院学报2 0 0 3 ( i ) 4 顾客需求日益多样化，不确定性对企业管理的挑战越来越大，战略理论研究从过 分重视企业中物的要素和过分理性化的研究方法转变为重视企业中人的因素、文 化因素和非理性因素，重视研究方法的方向性和有效性，战略研究围绕企业竞争 优势展开，提出了基于资源、基于能力、基于知识等崭新观点，并对战略联盟进 行了深入的研究。该时期出现了主流学派与非主流学派的区分，先后出现了三大 具有代表性的主流学派：结构学派、能力学派、资源学派。非主流学派中具有较 大影响的是创新战略学派、交易费用学派、新制度经济学派等。1 9 8 0 年战略管 理专家、结构学派的创始人迈克尔波特( m i c h a e le p o r t e r ) 出版的竞争战略 和1 9 8 5 年出版的竞争优势将整体分析方法与经验分析方法相结合，研究了 影响企业战略选择的因素，开创了企业经营战略的崭新领域，并首次提出价值链 理论。而另外一些学者在波特的竞争理论上进行发展，提出了竞争优势观和核心 竞争力等一系列新的理论与模型。 企业战略管理研究的新发展期( 2 0 世纪9 0 年代初期至现在) 聋 这一时期，市场一体化进程的加快和全球化竞争日益激烈。经典的战略管理 理论渐渐显露出其不足之处。2 0 世纪9 0 年代以前的企业战略管理理论，大多建 立在对抗竞争的基础上，都比较侧重于讨论竞争和竞争优势。进入2 0 世纪9 0 年 代中期，在新的环境下，企业逐渐认识到，竞争是为了生存和健康发展，必须超越 这种以竞争对手为中心的战略逻辑。1 9 9 0 年，普拉哈拉德( c k p r a h a l a d ) 、哈默 ( g h a m e l ) 发表了公司核心竞争力，开始着重研究企业内部的资源、能力和知 识对竞争优势的影响。进入了企业核心竞争力理论为代表的企业战略管理新阶 段。企业核心竞争力理论以资源理论为基础，对照环境变化实际情况，通过对企 业资源的配置达到与环境的一致，从而发挥自身的能力优势。这一理论强调了企 业的主动性，企业可以通过对其组织资本和社会资本的有机结合与发挥，在所从 事的行业中获得占优势地位的资源和能力。 2 2 几种重要的战略管理理论 2 2 1 迈克尔波特竞争战略理论 迈克尔波特( m i c h a e le p o r t e r ) 于1 9 8 0 年出版了竞争战略一书，总 结出了五种竞争力：行业中现有对手之间的竞争状态、来自市场中新生力量的威 胁、替代的商品或服务、供应商的还价能力以及消费者的还价能力，这就是著名 的”五力模型”。在激烈的商业竞争之中，只有灵活运用战略才能胜出，波特为企 业提供了三种卓有成效的战略：成本优势战略、差异化战略和缝隙市场战略。 ( 1 ) 成本优势战略 成本优势战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业 的全部成本低于竞争对手的成本，从而获取竞争优势的一种战略。成本优势战略 要求一个企业是成本领先者，而不只是争夺这个位置的若干厂商中的一员。成本 优势的来源因产业结构不同而异，它们可以包括追求规模经济、专利技术、原材 料的优惠待遇和其它因素。低成本战略要求最大程度的控制研发、运营、市场营 销、服务等方面的成本支出，从而获得优于对手的竞争优势。沃尔玛公司、格兰 仕电器公司就是成本优势战略的典型代表。 ( 2 ) 差异化战略 差异化战略是将产品或提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独 特性的东西，从而在产业中赢得超常的收益，使企业获得竞争优势。波特认为， 推行差异化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾，推行差异化战 略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。这一战略与提高市场份额两 者不可兼顾，在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价。 全 产 业 范 围 竞 争特 范定 围细 分 市 场 竞争优势 低成本优势别具一格的特性 1 成本优势战略2 差异化战略 3 a 成本集中战略 3 b 差异集中战略 图2 - i 三种基本竞争战略比较 6 ( 3 ) 集中化战略 集中化战略是指企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一 部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有 效的服务来获得竞争优势的一种战略。集中化战略同低成本战略、差异化战略的 区别在于集中化战略的注意力在于集中整体市场的一个狭窄部分，其它战略则以 广大市场为目标。集中化战略具体有两种形式：一种是成本集中化战略，即在细 分市场中寻求低成本优势；一种是差异集中化战略，即在细分市场中寻求差异化 优势。 选择何种战略，既有主观能动性的作用，同时又受到内、外条件的制约。不 同的战略选择对企业组织与资源的要求也不相同，三种基本战略的使用条件和组 织要求如表2 1 所示。 表2 - 1 三种基本竞争战略对比 对技能和资源的一般性对组织的一般性要 战略类型一般适用条件 要求求 价格竞争非常激烈 持续的资本投资和 能够严格控制 产品是标准化或者同质获得资本的途径成本 成本优势 化的 生产加上工艺技能 结构严谨的组 产品的使用方式相同 认真的劳动监督织和责任体系 战略 消费者转换成本很低设计容易制造的产 基于严格控制 消费者具有较大的降价 品 的量化目标的 谈判能力 低成本的分销系统 激励机制 产品与服务的差异化途 较强的研发和营销 销售渠道强有 径很多且差异对顾客有 能力 力的合作 价值 研发及市场营 差异化战 顾客需求存在差异 企业具有产品质量 采用类似差异化途径的 或技术领先的声望 销等职能部门 略 具备能吸引高级研 之间具有很强 竞争对手很少 究人员、创造性人才 的协调性 技术变革很快，市场上的 和高技能职员的物 吸引人力资源 竞争主要集中在不断地 质设施 的政策、文化和 推出新的产品特色氛围 较强的专业优势 对特定目标的成本 集中化战 公司的战略选择 对特定目标的成本优势 优势与差异化战略 各与差异化战略以上各政 以上各政策的组合 策的组合 7 2 2 2 企业资源理论 企业资源理论的主要思想来源于p e n r o s e ( 1 9 5 9 ) 的企业成长理论、 n e l s o n & w i n t e r ( 1 9 8 2 ) 的经济演化理论。后经w e r n e r f e l t ( 1 9 8 4 ) ，b a r n e y ( 1 9 8 6 ，1 9 9 1 ) 和p e t e r a f ( 1 9 9 3 ) 等人的发展，现在已经成为一种基本上为学界 所认可的企业理论。该理论认为，企业的竞争优势来源于企业拥有和控制的有价 值的、稀缺的、难以模仿并不可替代的异质性资源( b a r n e y ，1 9 9 1 ) 。企业资源 的异质性将长期存在，从而使得竞争优势呈现可持续性。识别关键资源并对之进 行有效地开发、培育、保护和提升是企业战略管理的重要内容( g r a n t 1 9 9 1 ) 。 概括地讲，资源基础理论主要包括以下3 方面的内容： ( 1 ) 企业的竞争优势来自企业特殊的异质资源 与竞争战略理论不同，资源基础理论是从组织内部寻找组织竞争优势的一种 理论。该理论认为在资源方面的差异是企业获利能力不同的重要原因，公司不同 时期表现的差异是由它们独特的资源与能力的组合所引起的，并非行业的结构特 征所致。一般来说，资源本身并不能产生竞争优势，只有当组织认识到其拥有的 资源的价值，然后采取适当的战略，才成为竞争优势的资源。一种竞争优势可能 会来源于几种资源的独特的组合。 ( 2 ) 竞争优势的持续性来源于资源的不可模仿性 按照经典的经济学理论，长期的产业竞争会趋于一个动态平衡，即企业将会 获得无差异的利润机会，能够获得高额利润机会的产业必然会被其他竞争者的进 入而逐渐减少，换句话说，企业竞争优势及经济租金的存在说明优势企业的特殊 资源肯定能被其他企业模仿。资源基础理论则认为有三个原因仍然可以保持企业 资源的不可模仿性：a 企业经营的高度复杂性而带来的因果关系模糊使其他企业 无法真正了解要模仿的东西，b 环境的变化而造成的路径依赖性是其他企业无法 再次获得同样的竞争优势c 不确定性造成的高昂的模仿成本将阻止其他企业的 模仿行为。因此，企业仍然可以依据资源的不可模仿性而获得持续的竞争优势。 ( 3 ) 特殊资源的获取与管理 该理论认为企业的发展有赖于特殊资源的获耿和管理，但它并没有提出具体 的操作方法，只给出一些方向性的建议：a 通过组织学习提高员工的知识能力从 而增强企业的知识和能力b 对知识微观活动过程进行管理，有助于企业获取特 殊的资源，增强竞争优势。c 通过建立外部网络来学习优势企业的知识和技能。 2 2 3 多元化战略 企业多元化战略是由著名的“产品一一市场 战略大师安索夫于2 0 世纪5 0 年代提出的，它是指企业发展到一定阶段，为寻求长远发展而采取的一种成长或 扩张行为。多元化是企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，开发有潜 力的产品，或通过吸收、合并其他行业的企业，以充实系列产品结构，或者丰富 产品组合结构的一种经营模式。企业多元化战略类型主要有： ( 1 ) 同心多元化战略( c o n c e n t r i cd i v e r s i f i c a t i o n ) ，亦称集中多元化或同 心多样化，指公司增加与企业现有产品或服务相类似的新产品或服务。考虑实施 集中多角化战略时，新增加的产品或服务必须位于企业现有的专门技能和技术经 验、产品系列、分销渠道或顾客基础之内。当一个企业所处的行业j 下处于上升阶 段时，集中多角化对于强化它自己具有的知识和经验的领域地位是十分有用而可 行的。 ( 2 ) 垂直多元化经营战略( v e r t i c a ld i v e r s i f i c a t i o n ) ，是一种向前后两 个方向扩展企业现有经营业务的增长战略。根据方向上的不同具体又可分为前向 一体化战略和后向一体化战略。前向一体化是指组织的业务向消费它的产品或服 务的行业扩展，而后向一体化是指企业向为他目前的产品提供作为原料的产品或 行业扩展。 ( 3 ) 复合多元化战略，是一种增加与企业目前的产品或服务显著不同的新产 品的增长战略。 企业进行多元化的原因既受到外部环境的影响，也受到内部因素的制约，作 为企业扩张的基本战略之一，多元化优劣势并存： ( 1 ) 开展多元化经营，可以进入利润机会较多的产业领域获取高额回报率， 从而规避风险，实现资源共享。多元化有助于企业实现经营模式和业务的转变， 实现可持续发展。 ( 2 ) 多元化分散了企业资源，增加了管理难度，容易造成盲目扩张，丧失核 心竞争力，经营效率下降。 9 2 3 几种战略分析方法 2 3 1 p e s t 分析 p e s t 分析是指通过对政治( p o l i t i c a l ) 、经济( e c o n o m i c ) 、社会( s o c i a l ) 和技术( t e c h n o l o g i c a l ) 等因素进行分析，来确定这些因素的变化对组织战略管 理过程的影响。这些是企业的外部环境，一般不受企业掌握，这些因素构成了组 织的宏观外部环境，是为组织提供市场机会和造成环境威胁的主要社会力量。 图2 - 2p e s t 分析模型 政治会对企业监管、消费能力以及其他与企业有关的活动产生十分重大的影 响力。一个国家或地区的政治制度、体制、方针政策、法律法规等方面。这些因 素常常制约、影响着企业的经营行为，尤其影响企业较长期的投资行为。 经济要素主要包括宏观和微观两个方面的内容。由于企业是处于宏观大环境 中的微观个体，经济环境决定和影响其自身战略的制定，经济全球化还带来了国 家之间经济上的相互依赖性，企业在各种战略的决策过程中还需要关注、搜索、 监测、预测和评估本国以外其他国家的经济状况。 不同的社会因素决定了社会成员不同的社会态度、爱好和行为，从而表现出 不同的市场需求和不同的消费行为，从而影响企业的产品种类、特征及营销方式， 从而影响企业的战略选择和管理。 1 0 技术环境不仅包括发明，而且还包括与企业市场有关的新技术、新工艺、新 材料的出现和发展趋势以及应用背景。科技不仅是全球化的驱动力，也是企业的 竞争优势所在。技术因素将直接影响企业的生产模式和企业的战略选择。 在进行p e s t 分析时，正确的做法是从所有因素中筛选出一些关键因素，对 其从较深的层次上分析。关键因素的识别方法有头脑风暴法、因果分析法、集体 讨论法、关键事件法等等，然后根据各个因素对于企业的具体影响来赋予各个因 素予权重并按照企业现行的战略对各个关键因素评分，从而发觉各个因素对企业 的影响，确定机遇与威胁，为制定科学的战略提供依据。 2 3 2 s w o t 分析 s w o t 分析法又称为态势分析法，由旧金山大学的管理学教授韦罩克于2 0 世纪8 0 年代初提出来的。s w o t 是组织的优势( s 扛e n g t h s ) 、劣势( w e a k n e s s e s ) 、 机会( o p p o r t u n i f i 懿) 和威胁( t h r e a t s ) 的英文缩写。s w o t 分析实际上是将对企业内 外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威 胁的一种方法。s w o t 分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情 况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。通过s w o t 分析，可以帮助企业 把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方。 表2 - 2s w o t 分析矩阵 一 优势s劣势w 外部分析列出优势列出劣势 s o 战略( 增长性战略)w o 战略( 扭转型战略) 机会0 依靠内部优势，利用外部机会， 列出机会 利用外部机会克服内部弱点 s t 战略( 多种经营战略)w t 战略( 防御型战略) 威胁t 利用内部优势，减少内部弱点， 列出威胁 回避外部威胁回避外部威胁 s w o t 分析包括机会与威胁分析( o t ) 和优势与劣势分析( s w ) ，优劣势分析 主要是着眼于企业自身的实力与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放 在外部环境变化对企业的可能影响上。在分析时，应把所有的内部因素( 即优劣 势) 集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。在决策阶段，企业 将机会、威胁和优势、劣势相匹配，就可产生四种匹配结果( s o 、s t 、w o 、w t ) ， 对s o 、s t 、w 0 、w t 策略进行甄别和选择，就可确定企业目前应该采取的具体战 略与策略。 由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，在做优劣势分析时，必须从整 个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。企业在维持竞争优势 过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦 在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经 过一段时期的努力，建立起某种竞争优势：然后就处于维持这种竞争优势的态势， 竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或 采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。所以，企业应保证其资源 的持久竞争优势。 2 3 3 迈克尔波特五力模型分析 波特( m i c h a e le p o r t e r ) 五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析，主 要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。五力分析 模型如下图所示： 图2 - 3 波特五力模型 1 2 根据波特的观点，一个行业中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行，而是 存在着五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还 价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。这五种基本竞争 力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的 获利潜力以及资本向本行业的流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益的能 力。 迈克尔波特指出这五种力量扩大了竞争范围，界定了行业结构，也决定了 一个行业竞争互动的本质。通过了解这些竞争力量及其内在原因，我们可以发现 一个行业当前获利能力的来源，并可以预测和影响长期竞争状况和获利能力。了 解行业结构对于有效的战略定位也是至关重要的。 第3 章“l 通信 案例陈述与外部环境分析 企业作为一个有机组织，其发展必然受n ； i - 部环境的影响。在当今市场经济 的浪潮和全球一体化的背景下，外部环境的变化更加趋向于复杂化、迅速化，给 企业带来更大的挑战。通过分析外部环境对企业的影响，可以帮助决策者认清企 业发展的现状，找出外部有利的条件，回避不利因素，从而选择有效的战略应对 挑战。外部环境分析可分为一般环境分析与微观环境分析。影响通讯设备销售的 一般环境( 非控因素) 包括政治、法律因素，经济因素，社会文化、人口、信仰 因素和技术因素。微观环境因素主要包括产业环境和市场环境两个方面，主要体 现在行业竞争、供应商、购买者、潜在进入者与替代品的力量分析上，对市场需 求与竞争的经济学分析能够深化对微观环境的理解与认识。 3 1 “l 通信隋况简介 广东l 通信设备有限公司( 以下简称“l 通信 ) 成立于2 0 0 3 年4 月，注册 资本3 0 0 0 万元，总部设在广州，前身是创立于1 9 9 6 年的广州l 通信设备有限 公司，在广东省内设有3 家分公司，1 7 个城市设有办事处。公司业务分布全国 重要省份，如北京、四川、西藏、山西、河北、海南等省市员工超过1 5 0 0 人。 “l 通信 通信主要从事手机及配件的零售、手机维修、分销、各项移动业 务代理、手机增值服务及手机电子商务等业务，是广东省业务范围最全面、管理 最规范，综合实力居前列的移动通信终端服务商之一，拥有良好的口碑和品牌满 意度。十多年来，“l 通信”凭借不断自我超越，坚持不懈，在广州迅速崛起， 发展成为广州最大的移动通信产品经销商，是中国移动、中国联通的战略合作伙 伴，并成为诺基亚、索尼爱立信最大的零售伙伴及华南地区最大的直供商，是广 州手机零售市场的龙头企业。先后获得了诺基亚、索尼爱立信、三星、摩托罗 拉、联想等品牌的专卖店经营资格与售后维修授权。 “l 通信 旗下拥有营业厅4 0 多间，厂家授权的售后服务中心2 0 多间，连 锁网络分布在广州各大购物中心、繁华路段及周边城市，经营总面积达2 0 0 0 0 1 4 多平方米，日接待客流在5 万人次以上，年销售手机5 0 万台，售后维修1 8 万台， v i p 客户8 万多名，校园卡发行l o 万张。 “l 通信”前身为国有大中型企业的业务部门，经过几年的拼搏，公司已经 转变观念，树立了市场竞争意识和服务意识，形成了良好的企业文化。“l 通信一 秉承服务创新、追求卓越的经营理念，以新服务、新形象，专注于构建移动通信 终端服务平台，为广大的消费者提供专业的信息服务。“l 通信”经过十余年的 发展取得了较好的经营业绩，已经从单一的手机零售渗透到售后服务、通信咨询 等等领域，并成为广州地区手机销售行业的翘首，积累了巨大的市场和顾客资源， 为顾客创造了巨大的价值。 “l 通信”的发展获得许多荣誉，赢得了客户和供应商的信赖 陵园诺基亚西专卖店： 荣获2 0 0 1 年诺基亚华南区授权专卖店销售一等奖 花都诺基亚