（工商管理专业论文）S公司员工职业生涯管理案例研究.pdf

大连理工大学专业学位硕士学位论文 摘要 企业之间的竞争归根到底是人才之间的竞争，“提高企业在人才市场上的竞争力才 能提高整个企业在市场上的竞争力”这一观点已经成为众多企业管理者的共识。越来越 多的企业意识到：吸引和保留高素质的人才不能仅依靠企业提供满意的薪酬及福利待 遇，更多的企业员工在基本的生活需求之外更加追求工作的挑战性和职业生涯的发展， 他们希望在工作中成长提高，充分实现个人的价值，这也是在相当多的企业中愈加重视 “员工职业生涯的规划管理的主要原因。职业生涯管理是一个双赢的系统，本质是提高 企业竞争力和充分实现员工个人职业潜力，达到人力资源的优化配置，提高管理效率， 最终实现企业与员工的长久利益。 本文通过对职业生涯管理理论的研究与分析，针对s 公司人力资源现状和存在的问 题，分析了因没有职业生涯管理导致核心员工的流失给企业带来的损失，从组织的角度 对职业生涯的管理进行研究，并充分考虑了员工的个性特征和职业需求，修正和完善了 一个可操作的职业生涯管理方案。同时，对方案的实施、可能影响方案实施的因素进行 了分析并提出规避措施，进而形成了独特、完善和系统的员工职业生涯管理方案。通过 对s 公司员工职业生涯的有效管理，改善了企业人力资源困乏的现状，同时为保证企业 的长足发展而吸纳和储备优秀的人力资源奠定了深厚的基础。 关键词：人力资源；职业生涯；职业发展路径 s 公司员工职业生涯管理案例研究 t h es t u d yc a s eo ns t a f fc a r e e rm a n a g e m e n to fs c o m p a n y a b s t r a c t 1 1 1 ef u n d a m e n t a lc o m p e t i t i o na m o n ge n t e r p r i s e si st h eo n ef o rt a l e n t “t oi m p r o v et h e c o m p e t i t i v e n e s so fe n t e r p r i s e si nt h et a l e n tm a r k e ts ot h a tt h ec o m p e t i t i v ea d v a n t a g e so f e n t e r p r i s e si n t h ee n t i r em a r k e ta r ea b l et ob ei n c r e a s e d ”，w h i c hh a sa l r e a d yb e e nt h e c o l x s e n s u so fm a n yb u s i n e s sm a n a g e r s m o r ea n dm o r ec o m p a n i e sa l ea w a r eo ft h a t ：t oa t t r a c t a n dr e t a i nt o pt a l e n tt h ew a yo n l yp r o v i d i n gt h es a t i s f a c t o r ys a l a r ya n db e n e f i t si sn o tf u l l y e f f e c t i v e ，b e c a u s em a n ye m p l o y e e sp u r s u ec a r e e rd e v e l o p m e n ta n dc h a l l e n g e sb e s i d e sn o r m a l l i r en e c e s s i t i e s t h e yd e s i r et od e v e l o pt h e m s e l v e sd u r i n gt h ew o r k , a n df u l l yr e a l i z et h e i r i n d i v i d u a lv a l u e s ，w h i c hi st h em a j o rr e a s o nf o rac o n s i d e r a b l en u m b e ro f e n t e r p r i s e sa r e m o r ea t t e n t i o nt oe m p l o y e ec a r e e rp a t hp l a n n i n ga n dm a n a g e m e n t c a r e e rp a t hm a n a g e m e n t i saw i n - w i ns y s t e m e s s e n t i a l l y ，i tc a ni m p r o v et h ec o m p e t i t i v e n e s so fe n t e r p r i s e s ，f u l l y r e a l i z ee m p l o y e e sp o t e n t i a l c a p a b i l i t y ，i no r d e rt oo p t i m i z eh u m a nr e s o u r c e s ，i m p r o v e m a n a g e m e n te f f i c i e n c y ，a n du l t i m a t e l y a c h i e v et h e l o n g - t e r m b e n e f i t sb e t w e e nt h e e m p l o y e e s b a s e do nt h er e s e a r c ha n da n a l y s i so fc a r e e rp a t hm a n a g e m e n tt h e o r y ，c o n s i d e r i n gt h e c u r r e n th u m a nr e s o u r c e ss t a t i l sa n dp r o b l e m so fsc o m p a n y ，t h i sp a p e ra n a l y s e st h el o s so f b r a i nd r a i n sd u et ot h el a e ko ft h ec a r e e rm a n a g e m e n t t h i sp 印e rc o n d u c t ss t u d i e so nc a r e e r p a t hm a n a g e m e n tf r o mt h ep e r s p e c t i v eo ft h eo r g a n i z a t i o n ，t a k i n gi n t oa c c o u n tt h es t a f f p e r s o n a l i t yv a r i e t ya n dc a r e e rn e e d s ，d e s i g n so u ta l lo p e r a t i o n a lc a r e e rm a n a g e m e n tp r o g r a m b e s i d e s ，t h ef a c t o r so ft h ei m p l e m e n t a t i o no ft h ep r o g r a m ，t h ep o s s i b l ef a c t o r st h a tm a ya f f e c t t h ei m p l e m e n t a t i o no ft h ep r o g r a ma n dt h ec o r r e s p o n d e n te v a d a b l em e t h o d sa r ea n a l y z e da s w e l l ，s ot h a tau n i q u e ，p e r f e c ta n ds y s t e m i cs t a f fc a r e e rp a t hm a n a g e m e n tb l u ep r i n ti s g e n e r a t e d k e yw o r d s ：h u m a nr e s o u r c e ；c a r e e r ；c a r e e rd e v e l o p m e n tp a t h i i 大连瑾工大学专韭学位硬士学位论文 大连理工大学学位论文版权使用授权书 本人完全了解学校有关学位论文知识产权的规定，在校攻读学位期间 论文工作的知识产权属于大连理王大学，允许论文被查阅和借阙。学校有 权保留论文并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，可以将 本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、 缩印、或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 学位论文题管： 作者签名： 导师签名： 、s 公司员工职业 日期：；迸年上月尘日 寄期：兰坚年二l 月上王旨 大连理工大学学位论文独创性声明 作者郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下进行研究 工作所取得的成果。尽我所知，除文中已经注明引用内容和致谢的地方外， 本论文不包含其他个人或集体已经发表的研究成果，也不包含其他已申请 学位或其他用途使用过的成果。与我一同工作的同志对本研究所做的贡献 均已在论文中做了明确的说明并表示了谢意。 若有不实之处，本人愿意承担相关法律责任。 学位论文 作者签名 大连理工大学专业学位硕士学位论文 己l耆 丁i 口 随着我国市场经济改革的不断深入，对于员工，企业由以前的只注重简单的劳资行 政管理开始向复杂的人力资源管理方向发展。现代人力资源管理理论认为，与其他被动 性的生产要素相比，人力资源作为在经济活动中占主导地位的能动性资源是企业运营中 最积极、最活跃的生产要素。在现代组织中，管理者的思想也从单纯的“以利益为中心” 扩展到“以人为本、高度满意”的双重管理目的。 对职业生涯管理的研究始于2 0 世纪6 0 年代的西方国家，随着社会经济形势的发展， 研究的重点也在不断的变化着。从8 0 年代开始有组织地进行职业生涯开发，到了9 0 年 代职业生涯管理研究开始追求在公司和员工之间的平衡，最大化地开发员工个人职业潜 能被看作一种战略步骤，是企业取得全面成功的途径之一。 本人就职于x m z 旗下的合资厂之一，但因为公司所处的特殊地理环境和历史背景。 使s 公司面临的人才匮乏和人才流失的情况严重到了令人难以相信的地步。随着德国总 部对s 公司投资的不断加大，如何吸引和留住人才来保证公司生产经营的正常运行成为 s 公司人力资源管理的当务之急。 本文针对s 公司人力资源现状的分析，以及在实施和修正职业生涯管理的研究中发 现，对于员工职业生涯管理，s 公司的组织与员工之间并未有达成相同的目标，在实施 相关职业生涯管理方案的过程中也未能及时纠正和改进不恰当的措施。 s 公司员工职业生涯管理案例研究 1绪论 1 1选题背景 x m z 工业透平机械( 葫芦岛) 有限公司( x m zi n d u s t r i a lt u r b om a e h i n c r yc o ，l t do f h u l u d a o ) 以下简称s 公司，成立于2 0 0 5 年9 月，是x m z 发电集团与全国化工设备生 产的龙头企业锦化机集团( 以下简称j c m g ) 共同出资组建的。x m z 出资比例为7 0 。 企业期工程投资贰亿四千万人民币，目前正在兴建的二期工程预计投资两亿元人 民币，是葫芦岛地区规模最大的合资企业。 s 公司是国内唯一一家可以同时生产压缩机和汽轮机的公司，压缩机和汽轮机的单 项生产厂家在国内也不超过五家。而汽轮机和压缩机目前在市场上的行情非常走俏，几 乎每个生产厂都不需为订单发愁，可以说市场前景极为可观。 s 公司的c e o 、c f o 均为外籍人员，h r 经理和生产经理等高层管理人员分别由中 外人员担当。因为合资之初，j c m g 集团的合资条件之一就是x m z 必须将隶属其下的 透平机械车间的人员全部收并，而且为了减轻自身的负担，j c m g 集团也借着合资的机 会将很多“老弱病残 和其他问题员工转给了s 公司，因此s 公司的人员结构整体年龄 偏大，文化素质不高，人员结构复杂成为公司特定的历史问题之一。 1 2 本案例研究的目的和意义 本文以s 公司为研究对象，结合公司的发展历程及人力资源现状、公司发展战略、 员工对职业生涯发展的需求和期待等，运用m b a 课程的理论知识分析问题产生的原因， 设计出适合公司发展的员工职业生生涯管理体系运行模式，这些职业生涯发展方案的设 计可以有效的改善公司现有人力资源的不足，最大化的保留公司的优秀人才，同时希望 通过员工职业生涯管理方案的实施，增加公司在人才市场上的竞争力，以吸引更多的优 秀人力资源加入，对公司长远的战略发展起到积极推动的作用。 该案例研究的意义还在于以下几点： ( 1 ) 改变现有员工由于职业管理制度不健全、不完善导致对公司的发展失去信心的 情况，通过保留企业的核心人才保证和推动企业的正常发展。 ( 2 ) 提高人力资源管理效率，通过保留核心员工和吸引优秀人才来减低企业的人力 资源管理成本。 希望通过本次研究，对其他合资企业尤其是地处二、三级城市的新型合资企业的员 工职业生涯管理有所帮助。 一2 一 大连理工大学专业学位硕士学位论文 1 3 本案例研究的思路和方法 本文基于现实的环境背景，对s 公司的发展历史和人力资源现状进行了分析，通过 核心人员的流失对企业的发展造成的损失的描述，阐明了建立和实施员工职业生涯管理 系统对s 公司的重大意义。 在思路上，明确组织为了顺利实现目标，必须依靠成员们的努力和业绩，使用好本 组织的人力资源。组织进行职业生涯规划，是组织管理工作的基础和重要内容。 按照帕芝的理论学说，组织对于职业生涯管理有效性的评价，包括工作绩效、职业 态度、职业生涯认同、职业变化的适应性四方面的指标。组织的职业生涯管理对人的 职业态度和职业认同有显著的影响。 根据这一思路，利用人力资源管理理论，结合s 公司的人力资源发展战略，与s 公 司的外方高层、中方中层及技术骨干等做深入的沟通，共同分析公司在实施员工职业生 涯管理过程中出现的问题，制定进行细致的原因分析，更进一步的了解员工在职业发展 方面的需求和员工职业发展影响的潜在因素，并制定出相应的解决方案。在对s 公司实 施职业生涯管理系统整个过程的研究中采取的是以下技术路线： 确定研究主题 上 建立研究框架 j r 【案例描述与分析 上 文献收集整理 图1 1 本文技术路线 f i g 1 1t e c h n o l o g i c a lp a t ho ft h i sp a p e r 本文采用了系统科学与实际案例研究分析相结合的方法。系统的科学方法即把组织 对员工的职业生涯管理的过程与环节视为一个相互联系、相互作用的过程，通过案例和 s 公司员工职业生涯管理案例研究 数据统计分析，阐述理论，寻找规律性，为s 公司员工职业生涯管理的实施提出意见和 方法。案例的获取主要依靠本人在日常工作中观察、访谈、工作报告及问卷分析的方法 来获得。 通过以上研究思路和方法，得出了s 公司持续发展的重要前提是必须继续实施员工 的职业生涯管理，并将员工职业生涯管理方案的研究作为人力资源发展和重要战略之 一4 一 大连理工大学专业学位硕士学位论文 2案例正文 2 1 公司整体概述 s 公司成立于2 0 0 5 年9 月，是由世界5 0 0 强之一的x m z 发电集团和j c m g 集团有 限公司( 以下简称j c m g ) 共同出资组建的合资企业。s 公司集两个合作伙伴的优势于 一身，提供最为完整的透平机械解决方案。业务范围包括压缩机组、驱动透平的设计与 制造，现场服务、备品备件、修理、维护及改造等服务。目前公司共有员工4 2 3 人。 2 1 1 公司成立背景 在与x m z 合资之前，j x 化工机械集团的透平机械车间是在全国有名的空压机生产 企业，共有职工2 0 0 多名，年盈利至少是整个j x 集团的3 0 ，因此有一个车间就可以 养活整个集团的说法。在与x m z 合资之前，来自美国、法国的两家著名的透平机械生 产公司都试图与j c m g 的透平车间合资和收购，都遭到集团领导和工人的强烈抵制，在 j c m g 甚至在葫芦岛地区都没有群众愿意把一个效益如此好的车间转让给外国的公司。 x m z 的合资项目也运作了相当长的时间，最后在省、市政府的干预下才得以合资成功。 因此在s 公司成立之初，中外双方的管理人员几乎是以敌对的态度在工作。这也给后来 的管理带来了很大的麻烦。 2 1 2 公司的行业背景 透平机械的主要客户都集中在石油、化工、化肥、炼化等国家大型基础企业，而且 每个机组的价值都在几千万元。除此之外，机组配件和售后维护、维修的利润也很可观， 产品的附加值很高，因此市场前景极佳，在国内被称为“朝阳产业”。 6 0 年代中期由美国凯洛格公司在美国德克萨斯州的美国石油公司的日产6 0 0 吨单 系列氨厂投产，该厂是世界上第一家采用离心式气体压缩机的厂家。此后越来越多的合 成氨厂家采用离心式气体压缩机作为主要的生产设备。在中国，七十年代以前，所有的 大型离心式气体压缩机全部为进口产品，七十年代后才逐步开始国产化。国家在“七五”、 “八五 和“十五 期间，多次组织国内的离心式生产厂家的技术人员一道组成“科技 攻关小组”，共同研究离心式气体压缩机的核心技术，为离心式气体压缩机国产化打下 坚实的基础。目前，除了特大型的装置仍需进口外，其它类型的离心式气体压缩机组已 经完全达到国产化要求。 在国内，真正能生产离心式气体压缩机的厂家只有沈阳鼓风机厂、陕西鼓风机厂和 s 公司三家。因为该产品技术含量极高，一般的中小型生产企业根本不具备生产能力， s 公司员工职业生涯管理案例研究 而空气压缩机和汽轮机的使用厂家基本上属于国家重点扶持企业，市场行情一直很好， 几乎没有厂家为订单发愁。 2 1 3 公司发展状况概述 s 公司于2 0 0 5 年成立后，高层的管理人员均为外籍人士。第一任总经理由一位比 利时籍的职业经理人担任，另有x m z 中国有限公司指派的c f o 和h r 经理与合资方 j c m g 集团指派副总经理及财务经理，组成公司的管理委员会，由其共同决定公司的重 大决策，但c e o 有最终决定或否决权。公司刚成立时共有3 0 1 名员工，其中2 8 9 名来 自j c m g 。主要产品有离心式压缩机和工业驱动汽轮机，这种大型机组的每个订单都在 1 5 0 0 万元_ 4 0 0 0 万元之间，市场需求也不错。合资方之一的j c m g 厂是化工部从事化 工装备生产的大型老企业，该厂曾获得劳动部化工部颁发的三类压力容器设计制造单位 许可证，为国家二级企业。合资另一方x m z 公司则是压缩机行业中的技术龙头，在该 产品国产化之前，国内所需设备8 5 都为进口的x m z 的产品。但公司成立第一个财年 的工作重点放在了如何将中外双方的文化和管理方式尽快融合，尽管市场极好，但经营 上的结果并不理想，亏损了2 0 0 0 多万元人民币。第二任总经理上任后，把开拓市场， 争取订单当作公司经营的首要目标，亲自带领销售人员去各地参加招投标，并积极的与 德国总部沟通，争取到了最先进的空压机转让技术，终于在财年末扭亏为盈，让一些对 s 公司发展失去了信心的员工又重新燃起了希望。截止到本财年末，员工总数增加到4 2 0 名，共有8 组价值1 2 3 亿元人民币的新订单，产值达到了1 2 6 亿元人民币。 但公司在发展过程中也遇到了一系列的问题。因为公司的c e o 、c f o 必须由外籍 人士担任，通常他们在中国尤其是在葫芦岛这样一个经济和文化都不发达的地区停留的 时间都不会太长( 一般不超过一年) 因此造成频繁更换c e o 、c f o 这样对公司发展至 为关键的高层岗位。三年来，c e o 、c f o 己换过三届，目前c e o 职位仍然空缺，由一 名主管生产的德国人暂时代理总经理职务。在这种体制下，公司的各项工作都无法很顺 利的开展和完成，尤其是在人力资源管理和技术转让两大问题上，外方高管和中方中层 管理人员的分歧很大，人员和市场都在不断的流失。所幸德国总部已从今年的业绩情况 上发现了此问题带来的巨大弊端，并决定聘请有大型外企工作经验的中国人来担任总经 理来管理s 公司。 2 2 公司的组织机构 一6 一 大连理工大学专业学位硕士学位论文 图2 1 公司的组织机构图 f i g2 1o r g a n i z a t i o nc h a r to f t h ec o m p a n y 从组织机构图中可以看出，s 公司目前共有1 7 个主要部门，分别向c e o 和c f o 汇报。c e o 阳c f 0 具有平等的管理权利并且互相监督，这也是x m z 公司一直推行的“四眼原则 。人 匀资源、工程、项目、销售和售后服务部门的经理为公司的一线经理，直接向c e o 汇报。 人力资源部经理同时为公司管理委员会成员。部门经理的平均年龄在4 6 岁，平均学历为 犬专，6 3 的部门经理都来自原国营工厂。这些部门经理的共同特点是都在透平行业工 怍超过十年以上，行业工作经验非常丰富，很多人是技术领域的专家，在行业内有很高 拘知名度；但他们的管理理念仍旧停留在老的国营企业模式上，思维模式较为陈旧，不 愿意接受新变革，对新的管理理念和方法会有排斥心理，因为外语较弱、学历不高造成 们在外企环境下的职业上危机感，使得他们不愿意将自己的技术、经验等与他人分享。 区些部门经理主管工程、项目、生产计划、财务和质量部门，而其它3 7 的部门经理分 副来自北京、天津、沈阳等地，这些经理的优势是年龄较轻、教育背景很好、大部分有 田名外企的工作经验，有很多先进的管理理念，观察力敏锐，接受新事物的能力很强。 图为外语优势明显，与德国总部的沟通较为顺畅，也就较容易承担一些重要的工作；这 s 公司员工职业生涯管理案例研究 些“空降兵经理 的缺点是没有透平行业的工作背景，且来自于大城市，在与当地的文 化习俗、工作习惯融合上较为困难。 从以上可以看出，公司的管理还存在着一些有待改善的问题。 2 3 公司的人力资源现状 2 3 1 公司人员情况介绍 表2 1 公司人力资源现状 t a b 2 1t h ec u r r e n th u m a nr e s o u r c eo ft h ec o m p a n y 二l = 连理工大学专业学位硕士学位论文 雏 | ! c a t e g o r y g e n d e r a g e 司羽 图22 公司从成立以来到目前人员变化情况 f i 醇2e m p l o y e ee h a n g i n gs i n c e t h ec o m p l y w a s s du p 从这个表中我们可以看出，公司从成立至今，年龄结构逐渐年轻化，教育背景也呈 上升势态，这对公司的人力资源管理来说是有利的一面。而存在的问题是，随着公司人 数的小断增加，技术人员的比例却在下降，且行政管理人员明显增加，与工人几乎为1l 的比例，这在一个以生产大型机组为主体的制造企业应该是不太合理的分配。 232 人力资源管理问题描述 ( 1 1 公司人力资源管理直接向c e 0 汇报，在人力资源管理流程 受x m z - p 国总部人 力资源部的指导和监督。人力资源部配有人力资源经理、招聘专员、薪资福利专员、培 训专员和行政专员共5 人，负责公司古实习生在内的4 2 0 余人的人事管理工作。因为公司 特定的历史原因，公司成立三年来已换过三届人力资源经理第一任在公司工作过十一 个月，第二任人事经理只在公司工作两个半月，本人为第三任。每任人事经理上任时间 都与前任至少间隔半年以上，囡此造成了人事管理工作上的不连续性。 ( 2 ) 公司所处的行业狭窄，在全国范围内，可以同时生产压缩机和汽轮机的厂家不 超过五家，而罡这个行业的高端技术岗位( 如设计工程师) 和基础技术岗何( 如车、钳 铣等) 部需要至少五年以上的一线实际工作经验，人才储备对行业内的每家公司来说都 是主要问题，也因此造成了行业之间的人才激烈竞争。s 公司的主要竞争对于有沈阳鼓 风机厂和沈阳g e 透平有限公司和北京的阿尔斯通公司，这三家公司无论在知名度、薪 资待遇和地理位置上都要优于s 公司，因此公司很多年轻的技术和管理人才被他们挖走。 0 7 年末由原j c m g 和从s 公司离职的部分人员叉在与s 公司附近建立了两家生产小型压缩 机组和配件的丁厂，这两个工厂以高薪为诱饵，对s 公司很多年龄偏大但技术成熟的本 地员上产生了相当大的影响。 b芒o s p i 至g p 蚍 u i e 口d p “l口me l j 0 i g d 引。【d6 m e o l _ j m 育 | a n _龄。船 1 v i-一= 一一雏孰。 s 公司员工职业生涯管理案例研究 ( 3 ) 除了与行业内有人才竞争问题外，s 公司还要面临x m z 集团内部的人才竞争， 舭在中国有三大集团九十多家实体公司，在上海、北京、深圳、沈阳等城市招聘时 都是“一个职位百人争”，在这些大城市里，如果能进入x m z 这样的大牌公司，职业背 景就足够让人羡慕的了，更何况这些地区因为有众多著名的5 0 0 强公司，为了保持市场 竞争力，当地x m z 的福利待遇也相当不错。而s 公司就所处的地理位置来讲没有任何 的吸引力，而福利待遇因参考当地生活标准而制定，尽管在当地来说已算不错，但对外 来人员则没任何的竞争力。因此无论在行业内还是在集团内不仅不具有地域优势，在薪 资福利、职业发展等人力资源措施上也不具备竞争优势。s 公司的人力资源管理是x m z 旗下九十多家合资企业中最薄弱的一家。 2 4s 公司职业生涯管理现状 作为一家世界著名5 0 0 强企业的子公司，s 公司在体系上沿用了x m z 总部的一套 比较完善的员工职业生涯管理体系，并从公司成立的第二年开始实施员工的职业生涯管 理方案。总体来说，s 公司的员工职业生涯管理执行的相对较好，每年都会有员工按照 本套体系在职务或职级上得到晋升。在员工的职业生涯管理方面，公司一直秉承“卓越 的人才创造卓越的业务 理念，希望能通过职业生涯管理使公司的人力资源工作更上层 楼。 2 4 1 职业生涯管理框架 公司的员工职业生涯管理是基本下图中所示的框架程序进行的。首先由人力资源 部与各部门经理一道确认核心员工，并针对核心员工进行其职业生涯的重点管理。职业 生涯管理的流程包括员工职业生涯的测评、职业目标和职业通道的设计及方案的实施 等。八 删一x 絮筹 王曹员上 h r 员工 丰管经理 h r 员工 部门经理主管 核心员工确定h 员工职业生涯测评l l 职业生涯目标设计i - t 职业通道设计 图2 3 员工职业生涯管理体系图 f i g 2 3e m p l o y e e c a r e e rm a n a g e m e n ts y s t e m 大连理工大学专业学位硕士学位论文 根据这一框架，我们首先就要了解什么是核心员工? 核心员工如何界定? 核心员工 对企业的意义是什么? 2 4 2 核心员工的涵义 ( 1 ) 核心员工( c o r es t u f f ) 是组织中最重要的人力资本，其重要性的认识也是随着 社会的发展而不断发展的，尤其是经济全球化的发展更赋予它新的内涵。组织的管理者 在追求组织自身发展的同时倍加关注和珍惜来之不易的核心员工但是，核心员工的定 义，不同的人从不同角度给出了不同的观点。 美国联帮航空管理( f a a ) 对核心员工的定义为：占据组织核心位置的员工， 在组织内无法立刻找到替代者，他的职责无法转让给其他员工。他因突发事件而被赋予 另外职责时，将严重影响和损害原部门的功能和连续性乜1 。 早期的多数管理学家认为：核心员工是指有较强的专业技术和技能，丰富的从 业经验和经营管理才能。对企业的生产经营起关键作用的员工。 著名的意大利经济学家帕累托的- - ) k 原理的出现，使核心员工的界定又有了新 的发展。即，在任何组织中，重要的因子只占少数，而不大重要的因子占大多数。8 0 以上的企业价值利润是由最核心的2 0 员工创造的，是企业生产运营和发展壮大的动力 源，也是企业管理的重心所在口3 。根据这一原理，企业的重大效益在很大程度上取决于 2 0 起重要作用的员工的能力与努力，而这部分员工就是核心员工。 杨佑国认为，所谓核心员工必须是核心价值岗位即关键岗位上的人员。比如对 企业的目标和经济效益影响很大的岗位：是知识面宽、经验丰富的员工：是培养周期长 的员工：专业特殊，难以找到替代者的员工h 3 。同时，核心员工必须是理解企业核心价 值观的人才。核心员工包括有创新能力的及时创新者，有杰出管理才能的企业家，有丰 富销售经验的销售经理，有较高专业技能的财务总监等。 根据资源基础理论的观点，一种拥有持续竞争优势的资源必须符合以下条件： 它必须能为企业创造价值，不可替代，不能被模仿，并具有稀缺性。因此，许多人力资 源专家把核心员工界定为能给企业创造价值，在企业内不可替代，不能被模仿的稀缺性 员工。 ( 2 ) 核心员工的特征 核心员工一般具有以下特征： 创造、发展企业的核心技术； 建立和推动企业的技术和管理升级： 扩大企业的市场占有和提高企业的经济效益； s 公司员工职业生涯管理案例研究 务实、忠诚、积极和有牺牲精神。 基于这些特征，结合各位专家、学者在不同的时期和站在不同的角度对核心员工所 做出的界定，根据本公司的实际情况和未来发展方向，核心员工在本企业可以定义为： 核心员工是处于企业发展战略实现所必须的关键岗位、具有较高人力资源稀缺性和不可 替代性、其价值观与企业的价值观趋向一致、左右企业生存和发展的员工群体。如项目 组长，担任项目组长的员工必须首先非常熟悉公司的产品结构，设计流程，采购流程， 市场状况，客户方的情况等等，除要有较好的沟通能力外，还要有应付突发事件的能力。 还有在前文中提到的压缩机工程师，这个职位也属于“从事的时间越长，市场价值越高” 的特点，还有像一些镗工、铣工等需要多年的实践经验且因年轻人不愿意从事该行业， 都具有较高的人力资源稀缺性。 ( 3 ) 核心员工分类 从为企业创造价值的来源看，可以把核心员工分为具有专业技能的核心员工、具有 广泛的外部关系的核心员工和具有管理技能的核心员工。 具有专业技能的核心员工。他们所掌握的专业技能是企业的核心竞争力，其工 作绩效的优劣影响着企业经营的正常运转。如工程部的压缩机、汽轮机设计工 程师，生产车间技术工人的等。 具有管理技能的核心员工。他们不仅承担着管理员工的工作，还负责制定公司 发展目标、管理制度的执行和激励员工士气等职责。他们的表现与公司的生死 密切相关。 2 4 3 核心员工的界定方法 确定一个组织的核心员工，对于组织清楚认识自己的人力资源管理重点、留住和激 励关键人才为其发展服务，是组织可持续发展的重要任务。由于核心员工是关键岗位上 的关键人，核心员工的确定就要分两个步骤来实施；一是界定这些关键岗位上的关键人。 这两步都可以应用国际国内较为通行“因素评分法”进行，该方法采用的是对评价因素进 行量化打分的办法来实施的。 ( 1 ) 关键岗位的界定 其具体步骤是：首先组织应做好职位分析工作，撰写职位说明书，同时对职位进行 等级；其次，确定影响职位价值的关键评价因素。譬如该职位对企业的影响程度、职责 大小、工作难度( 包括解决问题的复杂性、创造性等) ，对任职人的资格要求等：再次， 对每个评价因素赋予不同的分数( 即权重) 。分数的大小视该因素在影响职位所有因素 中所占的重要性而定，同时对每一因素进行分级计分，给出每档所对应的分数的多少进 行排序，最终就可得出关键岗位清单。 大连理工大学专业学位硕士学位论文 ( 2 ) 核心员工的界定 根据关键岗位清单，结合这些岗位的现有人员，再次运用因素评分法进行评价。评 价的关键因素要侧重员工工作业绩、技术熟练程度、被替代的程度以及对组织的忠诚度 等。通过对每个人的各个因素的评分进行统计，最终得到一份由高到代排列的员工名单； 结合组织实际确定关键员工比例，就可行到组织核心员工名单。 核心员工不是一成不变的，它需要随着组织战略而变化、组织的发展阶段和市场的 变化而做出不断调整。 2 4 4 核心员工非正常流失原因分析及其组织的影响 核心员工非正常流失原因分析： 在人力资源对企业发展重要性日益凸现的今天，核心员工的稀缺性决定了他们在人 才市场倍受青睐。在s 公司，这一点表现的更为明显，一些具备优秀技术专业能力的工 程技术人员是同行业争夺的目标。s 公司的部分技术人员包括技术工人的离职都会给公 司正在进行的项目造成很大的损失。公司曾发生过一个技术纯熟的焊工突然辞职，为了 保证按时交货，生产部不得不指派另一名技术一般的工人接替他的工作，结果这名工人 因不熟悉情况又缺乏相应的指导和技术水平，造成一根价值7 0 万元的转子在焊接时报 废，不仅造成了巨大的经济损失，还因此而延迟了交货时间，给公司的名誉也带来了极 其负面影响。 基于核心员工对组织的重大影响，企业在确定核心员工这一问题上应该非常慎重。 2 5s 公司员工职业生涯设计原则 2 。5 1明确员工的职业生涯发展需求 按照职业生涯管理体系的程序，公司首先要明确员工的职业生涯发展需求。为此公 司在实施员工职业生涯管理之前，指定人力资源部及各部门经理一起进行“抽样式员 工访谈，在“抽取 的5 6 名员工中都对“职业生涯管理 表示出极大的兴趣，并积极赞 成公司实施职业生涯管理。还有一部分未被访谈到的员工也通过邮件和电话的形式，向 人力资源部表达了在职业生涯规划方面的需求。此外，公司人力资源部还与当时确定的 核心员工进行了一对一的面谈，这种面谈会比问卷更有效和直接的了解到员工对职业生 涯发展规划的需求、期望和建议等，在面谈的同时，人力资源部也在向员工传达一个重 要的信息：“职业生涯规划尽管是公司人力资源的一部分，但严格说起来是个人的努力 也会保证整个职业生涯发展的成功。”我们之所以向员工强调并传达这一点是想让员工 清楚的意识到，职业生涯管理是对一个员工未来职业发展的设计和规划，在具体的实施 s 公司员工职业生涯管理案例研究 中，公司会为员工提供必要的资源，但如果员工本人不努力，不配合，不坚持，职业生 涯管理也就失去了其意义和效果。 2 。5 2 职业生涯目标的确定 职业生涯目标的确定是职业生涯规划的核心。一个员工职业发展的成败，很大程度 上取决于于有无正确而适当的目标。目标的设定，是在继职业选择、职业生涯路线选择 后，对人生目标做出的抉择， 职业生涯目标侧重于职业生涯过程中的内心感受，包括观念、掌握新知识、提高心 理素质和工作能力、工作成果、处理与他人的关系等目标强3 。美国成功学家拿破仓希 尔指出，事业生涯的愿景目标包括明确的假定、详细的目标计划、远景令人振奋、切合 实际和坚定的原则五个基本要素呻3 。根据这五个基本要素和公司的发展战略，s 公司与核 心员工一起确定他们的三年期职业生涯目标。 “核心管理”部分的员工设定的职业生涯目标是三年内成为公司合格的中层管理人 员，并为进入高层管理奠定一定的基础。 “核心技术 部分的员工设定的目标是在三年内将自己发展成公司的技术骨干，同 时利用技术优势为公司培养出至少十五人的成熟技术队伍。在这一部分中，还有两名员 工为自己设定了技术、管理同时发展，三年后能成为核心技术部门的经理的职业发展目 标。 “核心技能 部分的员工设定的目标是在基础技术岗位上成为本岗位的最优秀人 才，同时每名“核心技能 员工负责带3 - 5 名徒弟，让这些徒弟与自己共同提高，三年 后能变成合格的师傅。 2 5 3 员工职业开发的通道 根据我们核心管理、核心技术和技术技能的三大分类，我们为员工进行了横向职业 通道、纵向职业通道以及双重职业通道的设计。 职业开发的通道是一个人在职业领域所经历的一系列岗位、职务或职业所形成的通 道，在组织内部为员工设计一条有远见又可操作的职业开发通道，是实现个人生涯目标 的有力保障，也是实现组织目标有有力途径。 ( 1 ) 横向通道 横向通道指员工在同一个管理层次或一个技术、技能等级上不同岗位或不同工种之 间的变动通道。横向通道的发展有助于员工准确确定生涯定位，扩大视野，培养能力， 缓解晋升压力。这种职业通道能够给员工及组织同时带来巨大的便利，对于个人而言， 它为普通员工带来更多的职业发展机会，有些部门机会较少时，可以转换到一个新的工 大连理工大学专业学位硕士学位论文 作领域开始新的职业生涯；也便于员工找到真正合适自己的工作，找到与自己兴趣相符 的工作，实现个人职业目标。对组织而言，增加了组织的应变性，当组织战略发展转移 或环境变化时，能够顺利实现人员转岗安排，保持组织的稳定性。 技术道路。对白领阶层的员工而言，走技术专家的道路通常是多数人的选择。这条 道路要求人们“比较多的考虑自身的因素，特别是自身的创新意识和创新能力，同时要 考虑企业产品结构调整的方向、技术发展走向以及企业关于技术管理的政策、硬件设施 条件。 对于员工而言，走这条道路的优点是可以“对竞争对手的因素考虑较少，在通 常情况下，组织对高级技术专家岗位限制较少，甚至是多多益善口功 “核心技术”和“核心技能 这两部分员工的普遍特点是技术专长优势明显，但因 为年龄和语言的弱势，或者本人不愿意从事管理等方面的原因，在管理岗位上得到进一 步提升的可能性相对较小，因此我们采用横向职业发展通道，在技术地位和薪酬待遇的 提升来认可他们对组织的贡献。 ( 2 ) 纵向通道 就是对员工在管理、技术、技能和薪酬等级上上下变动次序的设计。从理论上，纵 向变动可有两种情况，即上向和下向，但一般情况下，是指上向。纵向通道通常被称为 经理人通道的职务晋升和专业职务晋升两种形式。 经理人职务晋升是职业发展的常见形式是成功的标志。对经理人晋升的渴望是一种 积极的动机，可以使员工创造出更好的工作业绩，对处于职业生涯早期和中期的员工激 励效果更为明显。员工的专业职务晋升越来越成为职业发展的重要形式，特别是随着组 织机构扁平化的发展。组织机构的管理层进一步削减，上层的空间越来越小。如何留住 大量的普通管理人才，通过工作丰富化的“原地成长”予以解决，日益成为共识。专业 职务晋升包括工作范围的扩大、观念的改变和工作方法的创新等内容哺1 。 管理道路。走管理者的道路，对于组织中的人来说，则有着岗位数量的限制和内部、 外部的竞争以及企业组织变革因素的局限，因此。其岗位机会的数量相对较少组织则根 据自身的发展目标与战略，规划组织的职位结构，从而也规划了人们的管理道路并付诸 实施。这给了要走管理道路的员工提供了发现生涯前景的机会。 ( 3 ) 双重通道 双重通道的目的是解决那些具有很强的专业技能或很强的工作绩效的普通员工，本 人不期望、个性不适合或没有更多机会通过正常组织程序从事管理工作的员工的职业发 展问题。由于他们对组织的贡献是显然的，也是组织需要的，因此组织应该在其他方式 上体现其价值。在十二名核心员工中，我们将符合上述条件的员工采用“项目经理”制 s 公司员工职业生涯管理案例研究 的发展通道，这样虽不能提供给他们这种终身制的职务上的晋升，但可以按照他们的工 作能力和技术专长来安排相应的项目，对于他们和公司来说是真正的“双赢”。 在任何组织中，“技术专家”和“管理者”两条不同的职业生涯发展道路，对于员 工所从事的职业岗位来说，都有着工作任务性质的差别。根据工作性质的不同合理地选 择人员，根据个人的素质潜能帮助其寻找合适的工作目标并进行培训，是组织对员工进 行职业生涯设计的重要任务。 根据美国学者巴达维的分析，技术专家与管理者在工作任务方面，具有十个方面的 差别旧1 ，如表2 2 ： 表2 2 管理者与技术者的差别 t a b 2 2d i f f e r e n c eb e t w e e nm a n a g e ra n dt e c h n i c i a n 企业在进行岗位设计时，须对各个岗位设置多条职业发展通道，做到通道内上升路 径畅通，在通道内的不同层次给予相应的待遇，以鼓励员工积极向上发展。由员工个人 对自己的能力、兴趣及今后的职业发展的要求和目标进行分析和评估后，选择适合自己 职业发展的通道。同时，通道之间还应具备畅通的转换途径。当员工希望全面发展或认 为自己当前的职业通道不适合自己、对其他职业通道感兴趣时，可以转换职业通道。这 样，企业才能形成内部畅通的员工晋升和流动机制，促进入力资源的优化配置，形成内 部公平的竞争环境，不会造成员工身份、初次选择的不同而有从一而终的遗憾n 0 1 。 s 公司的职业发展通道分为管理通道、技术通道和双重通道三部分。管理通道主要 是为了培养具有管理潜质又愿意从事管理工作的员工，分为职业经理和职能经理两个层 面。技术通道主要是为技术研发人员开辟一条上升通道，帮助他们成为技术专家。双重 通道是为既有坚实的技术背景，又愿意和有能力从事管理工作的员工而设计，沿着这一 大连理工大学专业学位硕士学位论文 通道发展的员工走的是项目经理制发展通道，从小型项目的参与者开始，逐步在中、大 型的项目中作为参与者和团队领导的角色出现，最后发展成为一名能独立带领一个项目 组工作的管理者。 目前公司项目部经理z 女士，就是这条职业通道成功的典范。在2 0 0 6 年公司刚实 施职业生涯管理时，她只是工程部的一名普通辅机设计人员，按照公司的职业生涯管理 体系，她与人力资源部及工程部经理一起，分析了自己的职业优势和职业发展前景，并 确定了将项目经理作为自己的职业发展目标。按照此目标，她努力工作，公司也积极提 供相应的培训和工作机会，经过一年后，她晋升到工程部的设计室主任，在担任这个角 色期间，公司有意安排她参与一些中型项目工作，积累更多的经验；而她本人在实际工 作尤其是在与客户接触的过程中也充分显示出了优秀的沟通能力和应变能力，0 7 年初， 她被任命为项目部经理，0 8 年3 月升职为高级项目经理。 s 公司的职业发展通道如下图2 4 和图2 5 所示： 商务经理 职能经理项目经理技术专家 技术总裁 一项目* 总监 高级首