（工商管理专业论文）西德福公司战略主题及生产支撑体系研究.pdf

两要 随着世界经济全球化进程的不断加快，面临着全球整合经营挑战的一些跨国公司如西德 福公司被迫对其生产经营的工厂体系乃至整个全球战略主题进行调整。 如何系统思考跨国公司在国外( 中国) 生产面临的问题，如何谋求持久的竞争优势，这 是外资企业中国分公司面临的严峻挑战。 在进行课题相关文献回顾的时候，发现在以往的研究中很少有人将战略主题的理论应用 于生产支撑系统的分析，大多数文献都是直接对生产系统或战略进行研究。因此以往对这个 问题的研究文献中缺乏理论和实际相结合的思路。因此，本篇论文希望从一个新的角度来讨 论这个问题，总的研究方乏就是理论分析和实证研究相结合，即主要是通过理论探讨和公司 案例分析进行研究。 在研究过程中，希至达到下列研究目的： l 提高对产业整体7 ，识以及对所研究企业提供实际帮助： 2 战略主题指导- f 兰产支撑系统能力提升的应用研究。 本文将围绕装配生2 垒业战略主题与生产系统这条主线展开，首先对战略主题的相关理 论进行回顾，然后通乏是乏迈克尔波特在“战略是什么文中提出的“活动体系”为分析框 架并结合“价值链”这一二丢，重点研究战略主题与生产支撑体系的适应性关系。文中对公司 的战略主题进行了识别对公司的生产活动体系进行分析。最后，结合生产系统的资源能 力，提出提升生产支撂手曩的设想和相应的计划一一计算机管理精益生产系统。 本文案例部分是一家德资跨国公司的中国分公司一一西德福液压件( 上海) 有限公司 生产经营活动为基础： 关键词：战蓐主题生产活动支撑体系战略实施 a b s t r a c t w i t ht h ep r o g r e s so fw o r l de c o n o m yg l o b a l i z a t i o n ，s o m et r a n s n a t i o n a lc o m p a n i e sw h i c h c o n f r o n tw i t ht h ec h a l l e n g eo fg l o b a lc o n c o r dm a n a g e m e n t ，s u c ha ss t a u f fc o ，a r ec o m p e l l e dt o a d j u s tt h em a n u f a c t o r ya n dt h eg l o b a ls t r a t e g i ct h e m e t h er i g o r o u sc h a l l e n g e sw h i c ht h ef o r e i g nc a p i t a lc o m p a n i e si nc h i n ac o n f r o n ta r eh o wt o c o n s i d e rt h ep r o b l e m st h a tt h ep r o d u c t i o nc o n f r o n t ss y s t e m a t i c a l l ya n dh o wt ob u c kf o rt h e e n d u r i n gc o m p e t i t i v ee d g e w h e nr e v i e w e dt h ec o r r e l a t i v el i t e r a t u r e si nf o r m e rr e s e a r c h ，t h ea u t h o rd i s c o v e r e df e wm a r l a p p l y t h et h e o r yo fs t r a t e g i ct h e m et ot h ep r o d u c t i o ns u p p o ns y s t e m ，m o s tl i t e r a t u r ea r ea l ld i r e c tt o r e s e a r c ht h ep r o d u c t i o ns y s t e m so rs t r a t e g i e s t h e r e f o r e ，t h eh o p ea b o u tt h i st h e s i si sf r o man e w a n g l et ot a l kt h i st h e m e t h eg e n e r a lr e s e a r c hd e v i c ei st h e o r ya n a l y s i sc o m b i n e 谢t l ld e m o n s t r a t i o n r e s e a r c h e s i nt h i st h e s i st h ea u t h o rm a i n l yu s et h et h e o r ya n d ，t h ea n a l y s i so f t h ec o m p a n yc a s et o d i s c u s s ， d u r i n gs t u d y i n ga n dd i s c u s s i n g ，t h ea u t h o rh o p e st oa c h i e v et h ef o l l o w i n gr e s e a r c hp u r p o s e ： 1t ou n d e r s t a n dt h em a c r o c o s mo ft h ei n d u s t r ya n dh e l pt h em i c r o c o s m i ce n t e r p r i s e ； 2u n d e rt h eg u i d a n c eo f t h es t r a t e g i ct h e m et h es t u d ya n da p p l i c a t i o no f t h e p r o d u c t i o n s u p p o r ts y s t e m sc a p a c i t yp r o m o t i o n t h et h e s i sw i l lb ed e v e l o p e ds u r r o u n d i n gt h ep r i n c i p a ll i n eo f t h ea s s e m b l i n gp r o d u c t i o n e n t e r p r i s e ss t r a t e g i ct h e m ea n dt h ep r o d u c t i o ns y s t e m t h ea u t h o rf i r s tr e v i e w st h er e l a t e dt h e o r y o f t h es t r a t e g i ct h e m e t h e nt h ea u t h o ru s e st h em i c h a e lp o r t e r “sa c t u a t i o ns y s t e m i nh i sa r t i c l e w h a t 捃t h es 伊a m g e ma n dt h e v a l u ec h a i n ”t of o r mt h es t r a t e g i ct h e m eo f t h ec o m p a n y a tt h es a l l l e t i m et h ea u t h o ra n a l y z e st h ep r o d u c t i o na c t i v i t ys y s t e mo f t h ec o m p a n y f i n a l l y ，b a s e do nt h e r e s o u r c ec a p a c i t yo f t h ep r o d u c t i o ns y s t e m ，t h ea u t h o rs u b m i t st h ea s s u m p t i o no f t h ei m p r o v e m e n t o f t h ep r o d u c t i o ns u s t a i ns y s t e m t h ec o m p u t e rm a n a g e m e n tl e a n p r o d u c ts y s t e m t h ep r o d u c t i o na n dm a n a g e m e n ta c t i v i t i e so fs t a u f f h y d r a u l i cc o m p o n e n t s & s e r v i c e ( s h a n g h a i ) c o , e t a a r et h eb a s eo f t h i st h e s i s k e y w o r d ： s t r a t e g i ct h e m e p r o d u c t i o na c t i v i t ys u p p o r ts y s t e m s t r a t e g yo p e r a t i o n 哩监世叁亘j 磕h 王越擅士亡皇谨娅叠世五 图表目录 表1 1 竞争战略基本类型 表1 2 适应战略基本类型一 表2 一i 西德福公司公司s w o t 分析 表4 1 客户满意度调查表 图l 一1 西德福液压件( 上海) 有限公司组织结构图 图l 一2 基于资源和能力的竞争战略生成模型 1 5 3 5 2 4 图i 一3 顾客价值一般性模型一一一一一一一6 图1 4 论文框架图 图2 1 驱动产业竞争的力量图 图2 2 西德福公司公司的价值链图 图3 1 西德福公司的战略主题与生产支撑活动体系的关系图 图4 1 二班制时间分配表 图4 2 准时生产时间图一一 图4 3 精益生产组织图 l o 1 4 2 8 4 l 一4 2 图4 4 精益生产方式最终的组织结构方式图 4 3 些监强筮引亟赴王立l l 越二_ j ：! ! ! - i l 埕j 墅宝j l 童- 一一 第一章绪论 2 1 世纪初，经济全球化加速发展。跨国商品、服务及国际资本流动规模迅速扩大，技 术广泛传播，这些使各国经济相互依存性增强。形成这种局面的一个重要因素在于跨国公 司采用不同的战略主题使其生产支撑体系向国际生产一体化迅速发展。 当今日益变化的市场对传统的生产企业提出了挑战，为了面对变化的市场，必须形成 自我竞争优势，增强企业的应变能力。本文认为企业的生产系统应具有持续的动态发展性， 需要从战略的角度重新审视生产管理。目前，无论是在传统的还是全新的工业企业中，精 益生产原则在生产管理者心目中的地位越来越高，而且对计算管理系统运用的需求也在增 长。 这其中，跨国公司的分公司战略主题如何实施，生产支撑体系如何来支持这种新形势 下的生产关于这方面的论述还不多。而且这两个方面联系得十分紧密，无论是战略主题政 策的制定，还是生产支撑体系实务的操作，如果单纯从某一方考虑均难免有失偏颇，从 而难以达到预期的效果，甚至产生继发的各种问题。如何系统思考跨国公司在国外( 中国) 生产面临的问题，如何谋求持久的竞争优势，这是外资企业中国分公司所面l 临的严峻挑战。 外资企业中国分公司其有自身的特殊性，正如迈克尔波特教授所指出的：竞争迫使 企业提供给客户更多的价值，企业持续改善品质和降低成本的基本动力，就是创新【”。因 此，必须从战略主题上使整个系统的各个层面都具有竞争力，并由严苛的竞争推动创新。 中国西德福公司正是这样的跨国公司在中国的分公司，它是德国曼逊集团世界著 名的液压附件制造商的主要成员公司，至今已有五十年的历史。 西德福公司的总部设在德国北莱茵威斯特法伦州的w e r d o h l 市。西德福公司不但 在德国本土进行生产和销售，而且在欧洲的其它国家以及美洲、大洋洲、亚洲不断地拓展 业务。至今已在法国、英国、意大利、美国、加拿大、巴西、澳大利亚、新西兰、日本、 印度和中国设立了分公司，建立了生产或销售基地，并在全世界所有工业国家设有其代表 处和仓库。 中国西德福公司是德国西德福总公司在华建立的独资企业集团，属于这个企业集团的 有：西德福国际贸易( 上海) 有限公司、西德福液压件( 上海) 有限公司、西德福液压件 有限公司北京分公司、西德福( 山西) 液压件有限公司、西德福公司广州办事处。 【美】迈克尔波特著，高登第等译，竞争论北京：中信出版社，2 0 0 3 四盛幽墼引照蜕土础担土亡塞崖挫垂蛆血 本文主要论及的是西德福液压件( 上海) 有限公司，以下简称西德福公司。该公司装 配生产滤芯、球阀、高压软管总成、测试软管和其它液压元配件。西德福公司是一个规模 较小的企业，目前员工总数约为六十人左右。公司组织结构如图1 1 ： l 邑经理 if ff 匠匡固区回国匝匠习医 厂上l i 生产助理i 成本会计 出纳 i 产品设计工程师 瓷料来源：公司资料 图1 1西德福液压件( 上海) 有限公司组织结构图 第一节西德福公司面对的战略挑战 随着世界经济全球化进程的不断加快，面临着全球整合经营挑战的一些跨国公司如西 德福公司被迫对其生产经营的工厂体系乃至整个战略主题进行调整。 一西德福公司面临的宏观环境挑战 战略主题和生产方式的转变：当前市场环境已发生了巨大变化，一方面表现为生产竞 争全球化和现代产业技术革命。交通、通讯技术的发展及各国对贸易限制的减少使得市场 沿地域合并。另一方面，消费者的价值观念发生了根本的变化，需求日趋主体化、个性化 和多样化，在此情况下，制造业面临一个被消费者偏好分化、变化迅速且无法预 贝! | 的买方 市场。为适应全球经营环境的变化，跨国公司生产体系不得不进行战略主题调整。总体上 看，有三大因素直接促成了跨国公司竞争经营战略的调整。一是经济自由化。2 0 世纪9 0 年代以来，全球范围内贸易、投资、金融管理的自由化趋势方兴未艾；二是技术变革。信 息技术革命正在改变企业竞争的方式，企业开始利用信息技术彼此对抗。企业间的竞争趋 向快速、灵活、自动化和全球化i 三是竞争的加剧迫使企业朝着灵活、高效、反应迅速的 方向不断变革，即不断探索提高经济效益的新方式。其中包括合理安排生产区位，根据经 一 酉磕谒垒雪醯鹜主题压主芒童拄睦丞蛆盆 营需要实行不同的管理模式，加强国际战略联盟的广度和深度等。 由于战略主题的调整，大批量生产的生产方式对此难以适应，所以出现了众多的新的 制造业生产方式，例如精益生产、敏捷制造等。 计算机管理精益生产系统是现在众多生产系统中的一种，即使是大企业也无力负担其 所有部件的自产，所以便产生了外包、外协和o e m 。西德福公司的计算机系统管理的装配 生产模式是一种主要依靠外协和外购原材料或半成品进行组装加工的生产方式，现代社会 的大分工给这种生产方式提供了生存的土壤。 二公司面临的行业内挑战 液压件是现代机械工业的重要基础零部件，具有应用领域广、技术密集和带动行业面 宽等特点，在实现机械传动和控制的自动化技术中占有重要地位。 ( 一) 成本上的竞争压力 波特指出产业在经历了高速发展时期之后，会进入到一个有节制增长的时期，这就是 产业的成熟时期“1 ，液压件行业目前正处于这一时期。在成熟期内用户已经饱和，企业主 要依靠重复购买来获得市场。企业为增加市场份额面竞争，强调高效率与低成本，西德福 公司在行业内面对的一个重要挑战就是国内液压件企业具有低成本的明显优势，而且有些 企业在性能质量方面不亚于国外驰名品牌产品。 ( 二) 技术上的竞争压力 液压领域的高技术产品( 机电一体化、与电子信息产品相结合的产品) 的阵地基本是 国外产品占据明显的主导地位，即使是常规的液压产品也是德、美、日等液压强国的产品 的占据先机，并且二流如台湾地区液压产品也在不断蚕食市场。这些国外公司相互间存在 着激烈的竞争。 液压产品与电子信息技术相结合是当今液压技术发展的主要方向。西德福公司总部在 开发新技术方面不遗余力，但远没有达到独领风骚的地位，就全球液压件行业来说西德福 集团的技术及总体实力可以说是第三名。在与其它液压件企业作技术横向比较时，西德福 公司经常会在到某些技术方面有所欠缺。 ( 三) 日益增长的国际竞争压力 我国国产液压、气动产品年销售额约2 4 亿人民币。据海关统计，国内液压、气动产品 年进口量为2 亿美元左右，如果把作为主机配件的液压产品也统计在内，则液压、气动产 川h u p ：w w w c a s s n e t c n w e b n e w f i l e 2 0 0 3 1 0 2 9 9 5 9 t h i m l 2 】【美】迈克尔波特，竞争战略，华夏出版社，2 0 0 1 年 些虚硒叁剪鹾竖王蛰照主芒童埕连垂磷巍 品进口远超过2 亿美元，国外生产的液压产品占中国市场的5 0 左右。我国现已加入wt 0 ，但2 1 世纪中国的液压工业仍将是外方独资或外方控股的合资企业快速发展的时代， 液压工业产品将面临更激烈的竞争。 三公司自身资源和能力分析及面对的挑战 现代战略理论的前沿资源基础理论认为，企业的竞争优势主要来源于企业内部优质 的、特异的资源。基于资源和核心能力的竞争理论认为，竞争战略是为开发核心能力、获 得竞争优势而设计的一组整合的、协调的决断和行动。由此设计了如下获取竞争优势的模 式。 圉卜一2 基于资源和能力的竞争战赂生成模型 资料来源：作者整理 ( 一) 西德福公司企业内部资源结构 1 财务资源：西德福公司的融资能力不强，创造现金收益的能力视其财务政策及运作 能力而定。 2 物化资源：生产设备是西德福公司很重要的一环。一方面现有设备需更新及增加： 另一方面扩大再生产也要求不断追求生产设备的先进。生产布局则受企业最初规模的影 响，往往是发展到一定规模就要购置新厂房或兼并重组。设备的好坏对无专门设备维修部 门的西德福公司也是一个难题，设备新度只有6 0 。而国外液压技术先进企业几乎没有普 通机床，广泛采用加工中心。陈i b 的设备是造成西德福产品性能低、质量不稳定和劳动生 产率低的主要原因之一。 3 技术资源：西德福公司装配生产的液压件技术含量并不高，但产品一般都具有其特 色的技术知识。 4 创新资源：西德福公司也提倡创新是企业发展的灵魂，而且也明白现有的液压件装 配生产产品不可能长盛不衰。因此从人力和设备上很重视将来的转型，但这方面的准备和 实旌都有很大的难度。 5 商誉资源：西德福公司很注意发展与大企业的合作隶属关系，尤其是声誉较高的或 酉醒蝠煞国缝堕主蹈厦生芒童攫睦孟鲤宜 要求严格的企业，这从侧面增加本身的商誉。作为跨国集团下属的西德福液压件公司也充 分利用了德国西德福总公司生产管夹的世界信誉。 ( 二) 液压件装配生产小企业的能力和独特竞争能力 进行液压件装配的西德福公司是一个通过外协组装加工的企业，技术来源于总部，其 核心竞争力难以概括，但其独特竞争力优势可概括如下： 不断灵活创新的能力以及组织协调企业各生产要素进行有效生产的应交能力。 这种创新不一定必须是实质性的创新开发，重要的是在于顾客能感觉到的创新。 同时企业还具有随时发展的能力，即随外界环境变化对资源与能力进行更新。这种更 新的能力包括：适应、整合和配置内部和外部的组织技能、资源和功能的能力，以及企业 更新上述能力的能力【1 。 第二节理论回顾 本文联系公司的环境分析，从顾客价值、价值链以及竞争战略分析战略主题与外部环 境的适应性，根据战略主题对生产活动体系的要求提出计算机管理精益生产系统。在此， 首先对相关理论进行综述和整合。 一、顾客价值理论 优异的顾客价值是造就忠诚顾客的根本性因素。这被许多学者和企业经理看作是企业 竞争优势的新来源。 竞争优势在市场上的表现形式多种多样，但从顾客角度来说，竞争优势的实质是企业 的产品或服务能为顾客提供最大的价值1 2 1 。当顾客能够以同等的价格买到质量和性能更优 异的产品时，或顾客能以更低廉的价格购买到同等质量和性能的产品时，顾客就会毫不犹 豫地做出购买选择。企业间的竞争最后都归到点产品或服务的竞争。企业只有提供 满足市场需求的产品或服务，即满足消费者的需求，企业的活动才有存在的意义。 尽管目前对顾客价值还没有统一的和被广泛接受的定义，但众多学者对于顾客感知价 值的认识趋向一致，即感知利得与感知利失之间的权衡。感知利失是顾客购买时所付出的 所有成本，如购买价格、获取成本、交通、安装、订单处理、维修以及失灵或表现不佳等 风险。感知利得既包括物态因素如从产品本身所获得的利益，也包括服务因素，如从服务 中获得的价值，还包括心理因素，如从品牌、企业和企业人员中获得的心理满足感和自豪 【1 l d a v i djt c e c e & g a r yp i s a n o a m ys h u a n ，“d y n a m i cc a p a b i l i t i e sa n ds t r a t e g i cm a n a g e m e n t , s t r a t e g i cm a n a g e m p j o u r n a l1 9 9 7 【2 1 王娅军柳茂平，战略管理，南开大学出版社， 2 0 0 3 5 一 酉耍擅筮司战1 5 士题厦生亡耍攫| 奎垂班五 感。由此可以看出，顾客价值就是预客所获得的所有利益减去其为获得利益而付出所有成 本的差额。这个差额越大，顾客感受的价值就越多，对企业及其产品也就越满意。 顾客价值关注的是企业通过产品和服务而提供的属性，目的是创造目标细分市场中的 顾客忠诚度和满意度。若要了解顾客满意度、争取率、延续率、市场和顾客占有率这些核 心量度，就必须要研究影响顾客价值的驱动因素，一般为产品和服务的属性( 包括功能、 品质、价格、时间) 、形象及关系。如图l 一3 所示。 团2 臣圈+ 因+ 困 卤磕 圉1 - - 3j i j i 客价值的一般性横型 资料来源：r o b e r ts k a p l a n d a v i dpn o r t o n m e b a m n c e d s c o r e c a r d ：t r a n s l a t l n g s t r a t e g yi n t o a c t o n h a r v m r db u s i n e s ss c h o o lp r e s s ，1 9 9 6 ，p 6 8 顾客价值与战略主题的关系：顾客需求的变化带来市场需求的变化，这必然会引起企 业战略主题的改变，而企业战略的调整势必也要影响到生产系统的设计与结构的改进。 ( - - ) 实藏成本领先战略 企业可以通过实施有效的成本领先战略，努力降低自己产品的总成本，进而降低价格， 从而达到降低顾客利失，提升顾客价值的目的，每个行业都有驱动其战路行为的定的成 本组合。成本领先并非仅由企业价值链中的一二个环节的成本控制来达到，企业更应注重 价值链中每项活动之间的联系，即总体上成本控制的卓越。企业不仅应该通过有效的管理、 技术工艺的创新和厉行节约等方式来降低价值链中的各项成本，还更应把最大的注意力放 在自己的最大成本上，从战略上来减少这些成本。企业应认真研究分析顾客对产品属性的 利益需求，尽量保留产品属性中满足顾客需求的利益属性，减少不必要的或者可有可无的 利益属性，以此来降低产品的成本和顾客的付出。通过实掩成本领先战略，努力降低产品 的价格，这不仅会增强企业的竞争优势，也为企业向顾客让利仓u 造了更大的空间，从而达 到了提升顾客价值的目的“1 。 ( 二) 实施差异化战路 1 自长虹，“西方顾客价值研究及其实践启示”，南开管理评论，2 0 0 1 2 3 酉盛i 苗坌司缝竖主盐厦生亡立攫坯孟蛆珏 企业实施差异化战略的目的就是要形成自己鲜明的特色。所谓特色是指本企业具备而 竞争对手没有或是优越于竞争对手的因素。很明显，特色是企业提供给顾客的一种重要价 值，也是吸引顾客购买产品的重要因素。差异应是有意义的差异，即企业形成差异的因素 对顾客是有吸引力和有价值的，这种价值不仅是指实际的使用价值，也应包含顾客心里需 求上的满足。实施差异化战略主要从两个方面入手。 第一产品差异化。产品差异化表现在特色、性能、致性、耐用性、可靠性、可维 修性、风格和设计等方面。其中“设计”又是形成产品差异的重要前提之一。美国布朗公 司著名的设计师迪特尔拉姆提出了好设计应遵循的十条准则：好设计是创新；好设计能 增强产品的效用：好设计体现了美学观念；好设计能体现一个产品的逻辑结构，其形式符 合其功能；好设计是谨慎的；好设计是诚实的；好设计是耐久的；好设计与具体内容融为 一体；好设计应具有生态意识；好设计是简约的设计。因此要通过好的设计来体现产品的 差异性。 第二服务差异化。在很多情况下，由于技术、工艺等方面的原因，不同企业生产的 同类产品之间很难形成明显的差异，这时就需要企业在产品之外的服务上比竞争对手做得 更好、更完善。企业的竞争力越能体现在对顾客的服务水平上，市场差异化就越容易实现。 服务差异化主要表现在订货方便、送货、安装、顾客培训、咨询、维修等方面。在产品质 量、价格不变的前提下，优质、完善的服务能明显提高顾客的价值。企业提供的优质、完 善的售后服务，不仅是顾客购买、使用产品所必需的，而且也是降低、消除顾客购买后失 调感和不满意感最重要的措施。需要强调的是，由于服务具有不可专利性和模仿性强的特 点，企业实施服务差异化战略应该有很强的创新意识和创新能力。1 。 二、价值链理论 正如迈克尔波特所说，“把企业作为一个整体来看待，是无法理解企业的竞争优势 的。”实际上，企业的竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程和辅助过程 中所进行的许多相互分离而又相互衔接的活动，正是这些活动为企业的相对成本地位和差 别化程度奠定了基础。竞争 生战略就是要做到与众不同。它要求企业家精心选择一组不同 的经营活动来表达一种独特的价值理念“1 。 企业价值链是指以企业内部价值活动为核心所形成的价值链体系。 迈克尔波特更进一步地把九类价值行为归并为两组，其中五类行为被称为主要价值 行为，是指那些包含在产品和服务的实体创造、运输、销售和售后服务过程中的行为；另 倪自银，“顾客价值提升的定位及途径” j ，企业经济，2 0 0 3 1 m 刘英主编，战略：4 5 位战略家谈如何建立核心竞争力，中国发展出版杜，2 0 0 2 1 酉簋墒叁司战略主题厦生芒童_ f l 谴j _ 丑互1 l 一一 外的四类行为被称为支持性价值行为，它们为主要价值行为提供投入物和基础设施，使主 耍价值行为得以进行。通过分类和解释，迈克尔波特提供了个了解公司行为的框架， 也为后面即将展开的战略主题和生产支撑体系的论述打下了基础。 价值链理论与战略主题的关系：公司价值行为和价值链对公司竞争优势的大小有重要 影响，那么公司在国际竞争中应该以什么样的战略主题方式来分布其价值行为呢? 迈克 尔波特认为，公司价值行为在各东道国的分布方式包括以下两个方面的内容：第一，公 司在世界范围内的行为构造是指公司将各价值行为分布在哪些东道国，共有多少个东道 国；第二，公司在世界范围内的行为协调是指公司在不同东道国的价值行为是怎样相互联 系相互协调的。公司的行为构造和行为协调方式都可以有许多选择，行为构造可以在集中 化和分散化两种方式之间变动。集中化指公司将某种价值行为定位在一个地方，并以该价 值行为的成果支持世界其它地方各子公司的营销活动。分散化指公司的每个价值行为都要 分散到各东道国，在每个东道国( 或几个相邻的国家) 都设置一条完整的价值链。公司的 行为协调方式则在无协调和高度协调之间变动。全球战略主题强调行为构造方式的集中化 或对分散的价值行为的紧密协调。 三、竞争战略理论 战略，战略是企业在竞争环境中，为创造价值而谋划出的一个完整方案，是企业在对 抗环境中，为实现成长目标而设计出的经营模式创新方案“3 。 公司的战略主题，即主题发展战略，是公司经过战略研究形成的公司的使命、发展方 向、战略目标、战略方针和战略指导思想，是公司战略框架的主要要素，是公司的战略重 点、特殊资源与核心竞争优势、公司各阶段业绩等。它与公司发展战略重点、核心竞争优 势的发挥和创造核心优势的目标、公司新的特殊资源的形成和公司业绩的阶段性目标的达 成，以及如何分配资源、采取措簏实现公司的战略目标一起构成了公司的整体发展战略嘲。 企业战略有很多种，许多学者都对战略进行过系统的研究，并尝试将企业实际采用的 战略进行归纳和分类。如a a k e r 在s t r a t e g i cm a r k e tm a n a g e m e n t 一书中，将战略区 分为十二种形态：差异化战略、低成本战略、集中战略、撤资战略或清算战略、挤乳战略 或收获战略、固守战略或维持战略、渗透战略、扩张战略、垂直整合战略、多角化营运战 略、事业收并战略和跨国公司战略。在适用于中小企业的战略中，比较著名的是迈克尔波 特的研究，他在c o m p e t i t i v es t r a t e g y 一书中提出了竞争战略的三种基本类型：成本 王迎军柳茂平，战略管理，南开大学出版社2 0 0 3 2 杨华江，“集团公司战略风险管理的理论探讨”，南开管理评论，2 0 0 2 年第3 期。 一8 一 曲匿堪筮虽地瞄主题厦生亡重捏磕丞蛆五 领先、标歧立异、目标集聚。斯蒂芬p 罗宾斯在其管理学专著中也提出适应战略的四 种类型：防御者战略、探索者战略、分析者战略、反映者战略。1 分别见表卜1 和卜2 。 表卜1 竞争战略基本类型 战略特征 成本领先战略 在一产业中咀低成本取得领先地位。 标歧立异战略 将产品或服务差异化，在全产业范围内树立独特性。 目标集聚战略 主攻某个特殊的客户群、某个细分市场或某一地区市场。 资料来源：迈克尔波特，竞争战略，陈小悦译，北京：华夏出版社，2 0 0 1 ，第3 3 - 3 9 页制表 表1 2 适应战略基本类型 战略 特征 防御者战略 寻求向整体市场中的一个狭窄细分市场稳定地提供有限的产品，努力奋斗以防止竞争对 手进入。 探索者战略 追求创新，其实力在于发现和发掘新产品、新市场和新机会。 分析者战略 复制探索者的成功思想，靠追随和模仿生存。 反映者战略 随机反应绩效髓反应灵敏度和把握机会情况而定。 贾料来探：新帚再p 。罗其斯，冒理学，北京：中国人民大学出版社1 9 9 7 第1 6 9 1 7 1 页制表 本文主要遵从波特教授的竞争战略理论，并从竞争战略理论中提炼出战略主题用以指 导公司的竞争行为。 第三节研究方法与框架 一、研究思路及方法 本文的研究将围绕西德福公司的战略主题与生产系统这条主线展开。首先将对战略主 题的相关理论进行回顾，继而对西德福公司的战略主题的概念加以界定。公司战略主题涉 及较多不同的方面，本文主要是针对生产支撑体系进行论述。 本文在对战略主题与生产系统相互关系的进行探讨时主要将波特教授在战略是什 么一文中的“活动体系”作为基本构架，并结合价值链”这一工具对战略主题与生产活动 体系的关系进行分析。 在理论回顾与论述的基础上，结合西德福公司的相关环境，尝试以战略主题指导提升 美】迈克尔波特陈小悦译，竞争战略，北京，华夏出版社，2 0 0 1 【2 】【美】斯蒂芬p 罗寅斯，管理学，北京，中国人民大学出版社，t 9 9 7 酉磕溘筮司醢鹭主题厦生芒蔓控述垂蛆直 生产支撑系统的竞争力，构建竞争优势。并对重构的生产支撑系统所需的支持、条件加以 分析论述。最后结合生产系统的资源能力。提出提丹生产支撑系统的设想和相应的计划。 除以上所述之期望外，在本文研究和探讨过程中，尚希望达到以下研究目的： 1 提高对产业整体认识以及形成对所研究企业提供实际帮助： 2 战略主题指导下生产支撑系统能力提升的应用研究 二、研究框架 本研究除了广泛搜集资料外还结合本人工作及与相关小企业领导进行探讨，并根据相 关文献探讨以及研究目的来建构研究框架( 如墨l - 4 ) ： 问题提出 理论整合 理论 图1 4 论文框架图 战略 析 曲盛强筮剪战吩主题厦芏芒鱼埕坯孟蛆e 一一一 第二章西德福公司的战略主题 在制定西德福公司企业战略时首先分析企业的竞争环境，并以企业自身的资源和能力 为基础，通过对企业的整体认识形成企业的战略主题。 第一节竞争环境分析 一、宏观环境对西德福公司造成的影响 ( 一) 政策和法律环境：国家在政策、资金上偏重于大型企业，并且企业无论大小， 都要严格受工商、税务和环保等方面的制约，而且国家对外资企业原有的优惠待遇己变成 国民待遇。因此西德福公司在政策和法律方面面临着同样甚至更为激烈的竞争。 ( 二) 经济环境：我国经济体制改革不断深化的这二十多年是国内小企业发展的黄金 时代，但德国本土经济却不乐观，西德福公司的德国总部经济一直不振，而国内小企业竞 争激烈。西德福公司要想脱颖而出，必须在管理、产品和服务方面均有强势竞争力。 ( 三) 社会环境：市场疲软和消费需求不足导致竞争白热化，这制约了企业扩大再生 产，使得很多企业产品开发亦步亦趋，钻进市场成熟产品的围城得过且过，与多样化个性 化的消费市场不相适应。西德福公司如要摆脱这个圈子，必须要有差异化的产品。 ( 四) 技术环境方面，企业无论大小都要受到技术标准、环保体系等方面的制约。西 德福公司也通过了i s o 的质量管理体系和环境管理体系的认证，为公司高质量地产出精品 创造了一个较好的环境。 二、西德福公司面对的产业环境挑战 公司面对的产业环境挑战主要来自图2 1 所示的几个方面，下面按五力模型进行分析： 图2 - 1 驱动产业竞争的力量图 酉l 基谣叁自蝤蜮主题厦芏芒童蝗墟丞鲤五 ( 一) 潜在进入者的威胁：西德福公司的产品无论是滤芯、球阀还是软管，产品技术 含量都不是很高。投入产出规模不大，资本和技术构成较低，从而导致竞争能力、抗风险 能力低下。本身无规模经济可言，无力实旋低成本战略。这就要求公司另辟蹊径，走差异 化的道路。企业要想在竞争中取胜就必须出精品和提供优质服务。 ( 二) 替代的威胁：这种替代较多的是广义替代，西德福公司的顾客自己承担起这些 产品的生产或供应商自己承担起装配生产的工作。 ( 三) 买方和卖方的议价能力：顾客和供应商是西德福公司直接面对的竞争力量。供 应商的集中程度对采购价格有一定的影响。一些特定元配件产业能够借助“地区规模经 济”和“零部件规模经济”取代企业内部的规模经济，通过企业内部分工外部化，大量的 小企业聚集在某个地区，在某一产品的上下生产链条上进行分工，形成企业集群的形式。 在集群企业之间共享资源，降低交易成本，从而提高了集群整体和单个企业的竞争力。比 如西德福公司在采购装配生产球阀用的球体时，温州某个地方几乎家家做球体，故可供选 择的供应商较多。虽然当地形成了自己的生产链，但选择众多也为西德福公司的原材料供 货方面的选择提供了帮助。 在后向一体化的能力方面，西德福公司拥有一定的上游产品的加工能力，自行购买c n c 机床，生产球阀用的阀体，这就构成了钳制交易伙伴的力量。这就使西德福公司在谈判中 容易占据主动，并为要求供应商提高质量和准时供应提供了有力的支持。 西德福公司生产用的材料多是采购而来，故努力形成供应商的转换成本是明智之举。 供应商若放弃供货则意味着专用模具全都报废，从而限制了一些供应商停止合作。公司同 时着力于建立长期友好合作关系，这有利于准时供应和相互协调。 西德福公司外购的原材料或部件如果对本方的产品的质量、性能有重大影响时，自身 的价格敏感性就会减低，外购投入占总成本比重较大时，价格敏感性会上升。 ( 四) 企业间竞争分析：液压件的产业集中情况一般比较分散，西德福公司可能很难 找到明显的竞争对手。市场需求变化较大，从而影响公司在不同时期的竞争策略不同。 三、西德福公司的价值链分析及s w o t 分析 ( 一) 西德福公司价值活动的主要内容 l 价值活动 西德福公司存在的五种基本的价值活动： ( 1 ) 内部后勤：指公司内部的后勤活动，与生产经营物资的接收、存储和分送相关 联的各种活动。例如公司的仓库负责的物资材料的入库、仓储、库存控制、材料发放和搬 酉瘟堪丝到战竖士趣厦生芒童蝗垃垂鱼! 直 运、车辆调度、向物资供货商退货等。 ( 2 ) 生产作业：指与将投入转化为可以向客户提供的产品( 服务、的各种相关活动， 例如公司的滤芯生产、球阀装配、软管生产、设备安装和设备调测等。 ( 3 ) 外部后勤：指与客户的后勤活动以及集中、存储和将产品0 1 搽务) 发送给客户 有关的各种活动。对西德福公司来说，就是客户向公司提出一个业务需、k 之后，公司为了 在时限内向客户提供业务的一系列活动，如订单受理、计划排产、发货逆货等。 ( 4 ) 市场营销：指提供一种客户购买产品( 服务) 的方式和引导f 也们进行购买的有 关的各种活动，例如公司的产品展览宣传、业务咨询、营销队伍管理等。 ( 5 ) 售后服务：与提供售后服务以增加或保持产品( 服务) 的价c i ! 【有关的各种活动， 例如公司的产品维修、客户培训、客户技术支持、零部件供应等。 西德福公司的辅助价值活动也可分为四类： ( 1 ) 采购：指购买用于企业价值链中各种投入的活动。外购投入电括原材料、储备 物资和其它易耗品，也包括各种资产。例如机器、实验设备、办公设备f 1 】房屋。还包括各 种外购的服务，例如设备测试服务、会计事务服务等。采购遍布整个公司的各种价值活动。 另外公司除了采购部有采购职能外，其他的部门也都拥有小量物品的采购权，公司有时为 节省人力将很多业务分包给了一个代买公司。采购目前是西德福公司的一个薄弱环节。 ( 2 ) 技术开发：公司中的每项价值活动所包含的技术成分各不相同，包括产品设 计、开发信息和工艺设计。公司各个部门中各项活动中所应用的技术非常广泛。 ( 3 ) 人力资源管理：与其他任何企业一样西德福公司的人力资源管理包括所有人员 的招聘、雇佣、解雇、培训、开发、评价、晋升和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对 公司的单个价值活动起到辅助作用，而且还支持公司的整个价值链。 ( 4 ) 企业基础管理设施：西德福公司的基础管理设施由大量活动组成，包括公司的 总体行政管理、计划、财务、质量管理和生产设备等。基础管理设施与其它辅助活动不同， 它是通过整个价值链而不是单个活动起辅助作用。 2 价值链 下图2 2 表明西德福公司公司的价值链： 酉磕通筮豆毡啮主题厦生芒童攫谴垂盟直 基5 出管理设施( 所有制：德资独有i 结构功能：小型：管理方式：中德结合) 人力资源管理( 来源：招聘、推荐；技能：培训交流) 技术开拉( 总部的技术中一t l , ，分公司和总部的技术协调)企 采购( 人员较少，开发新供应商困难，薄弱环节)业 内部后勤：生产作业：外部后勤：市场营销：售后服务：利 物资入库产品生产代买公司业务宣传客户培训 仓储生产姐建设 物业管理 广告技术支持 润 库存控制( 薄设备安装营销活动零部件供应 弱)设备调试 业务咨询 发货桑，l 生生产 送货 - 陡速矗立 车辆调度 图2 2 西德福公司公司的价值链图 资料来源：作者整理 仔细观察上图，看出西德福公司在生产制造、技术开发方面具有优势。通过对构建的 总体制造企业竞争力研究发现，它的综合实力不是很高。究其主要原因关键在于企业的辅 助性。 辅助活动中的两部分企业基础设施与采购管理存在一定的问题，公司组织结构为生产 经营型管理方式，缺乏长远的战略性规划，整个管理体系方式有待进一步提高。由上图可 知，处于企业“价值链”上方的辅助增值部分是影响公司竞争力的首要因素，而且公司的 各个环节较为散乱，没有成为一个高效的整体。尤其是在推动生产体系方面，企业需要审 时度势，明确识别出战略主题。在战略主题的支持主导下采取新的有效的管理方式。 综合西德福公司面对的液压件产业环境及现况等影响因素，分析公司面临国际竞争的 优势、劣势、可能面临的威胁及发展机会等，拟定西德福公司s w o t 分析如下表2 1 。 厂illl、lll厂iill，弋lll 辅 助 活 动 基 本 活 动 础幽幽虹必虹型监鼬址， 表2 1 西德福公司s w o t 分析 内部因素 女进：丕星： 知名的市场领先者。成本劣势。 较可靠的产品质量。产品种类狭窄。 快速反应能力。 基础设旖受限及库存管理较弱。 先进的技术。财务负担重。 产品更新能力。 没有形成自己的企业管理特色。 灵活的生产方式。 企业的企业文化有不足。 自有资产少，资产负债章高。 外部因素 丑塑：照监： 今后一定时期，液压件的局部需求参差不 液压件国外市场总体供求基本平 齐，如市场开拓得力势必拉动西德福产品需求的 衡，市场容厦、产量不可能大幅度增长。 增长。 国内液压件市场竞争激烈，主要集 液压件是中等技术产品，客户对名牌产品 中在质量、品种、价格和服务上。 有品牌忠诚。 液压行业因利润下降导致付款能力 液压件生产技术拄展很快，可使成本大大降 降低，从而引起液压件行业资金周转困难。 低，增强产品竞争力。 资料来源：作者整理 通过分析西德福公司的优势、劣势、机遇与威胁，公司应着眼于扬长避短，利用 自身的灵活走差异化道路，为克服自身人财物的限制则而集中服务自己的细分市场。 对于公司运作方面的主体生产业务则需要出精品以超越竞争对手。 坚持差异化原则可以利用客户对品牌的忠诚，以及由此产生的对价格敏感性的下降， 使西德福公司避免与大企业发生正面冲突，这样可以增加利润却不必追求低成本。西德福 公司为保持在特定市场上的优势地位，不以扩大市场规模为目标，面是以开发具有高附加 值的、有别于大企业的产品为方向，力求达到无人可敌的境地。这样做自然可获得丰厚回 报，避免同行企业的趋同和局部激烈的竞争，形成企业自身的明显优势。 集中服务细分市场有助于企业扬长避短，液压件装配生产企业的装配技术一般来说 不是很高，对处于基本成熟、规模较大的液压件行业中的西德福公司，一是可以尝试实旌 酉磋谣垒虱照疃主题厦生芒墓攫照垂蟹珏 市场发掘战略模式。这要求公司要努力发现和寻找在当前市场状况下客户不满意的产品和 现有产品的市场空白点，然后集中公司资源针对这一具有较大市场潜力的细分市场重新设 计和装配产品阻满足市场需求。凭借先发优势，迅速占领市场，同时构筑自己的优势地位， 防止其他竞争对