（工商管理专业论文）西安德维公司发展战略研究.pdf

题目：西安德维公司发展战略研究 专业：工商管理 学员姓名：赵斌 导师姓名：张小民 摘要 学员签名： 导师签名： 德维公司从1 9 9 8 年成立至今，经过短短数年的努力，初步渡过 了企业从无到有的生存关，企业生产经营进入再次创业的新阶段。伴 随着企业经营业绩的快速提高，企业继续增长乏力的现象开始显现。 表现在员工，工作疲沓冲劲不足，表现在销售业绩上，增长速度下降。 纠其主要原因在于各业务单元缺乏明确的目标，企业缺乏适应于发展 阶段的企业发展战略。 本文通过对德维公司发展战略的研究，旨在解决企业发展中的现 实问题，同时发现最具活力的中小企业，如何从无到有发展壮大的创 业一般规律、途径和方法。文章运用了战略分析的一般原理和方法， 通过对企业内、外部环境的详尽分析，指出了公司优势、劣势，机遇 和挑战。通过竞争分析对主要竞争对手进行比照，发现公司的核心竞 争力所在，最后运用s w o t 组合的方法筛选得出了公司战略方案， 并结合战略需要进行了组织机构设计和业务流程的重组，同时提出了 战略的实施和控制建议。 通过本论文的研究可以得出以下结论： 企业的发展战略的制定和实施有着与一般战略不同的特点。它更 注重竞争分析，在战略选择上兼顾眼前和长远的同时强调战略的灵活 性和组织的动态适应，也就是说发展战略较一般的战略更具有柔型： 注意整个战略过程围绕发现和培育企业核心能力展开；将销售系统的 组织设计和业务流程的再造的成败，将成为企业能否获得发展资格的 首要条件：需要设立专门的跨部门的专业委员会对战略的实施、控制 定期进行评审，及时纠偏。 【关健词】：发展战略，中小企业 t i t l e ：r e s e a r c ho fd e v e l o p i n gs t r a t e g yo fd e w e l l c o m a j o r ：m b a s t u d e n tn a m e ： t l l t o in a m e ： b i n z h a o x i a o m i nz h a n g s t u d e n ts i g n a t u r e t u t o rs i g n a t u r e ： a b s t r a c t e s t a b l i s h e di n1 9 9 8 ，d e w e l ll t do n l ys p e n ts o m ey e a r st or e a c ht h e b r e a k e v e np o i n twa n de n t e ri n t oa nn e wp e r i o d u n d e rt h ep r e s s u r eo f r a p i dd e v e l o p i n g , l a c k i n go fi m p e t u sb e c o m ef a c i n gt ot h e c o m p a n y , s u c ha sl e s se n t h u s i a s mf o rd e p a r t m e n ts t u f f e r r , d e c e l e r a t i n go f s a l e s r e c o r di n c r e a s i n ge t c t h em a i nc a u s ei sn od e f i n i t et a r g e tf o rb u s i n e s s u n i ta n dn oe n t e r p r i s e sd e v e l o p i n gs t r a t e g y t h r o u g ht h er e s e a r c ho fd e w e l ll t di n d u s t r yc o ，l t d sd e v e l o p i n g s t r a t e g y , t h i sp a p e ri s a i mt os o l v et h ep r e s e n tp r o b l e md u r i n gt h e c o m p a n y sd e v e l o p i n ga n df i n dt h ea p p r o a c h ，r u l ea n dm e t h o dt og r o w a n de x p a n dt h em e d i u m - s m a l le n t e r p r i s e s a d o p t i n g t h e s t r a t e g i c a l a n a l y t i c a lm e t h o d ，t h i sp a p e rd e t a i l e d l ya n a l y s et h e i n n e ra n do u t e r e n v i r o n m e n to ft h ee n t e r p r i s ea n dp o i l i to u te n t e r p r i s e sc o r ec o m p e t i t i o n b yu s n gt h em e t h o do fs o w t , e s t a b l i s ha no p t i m i z a t i o ns t r a t e g i c a l s c h e m ea n dt a b l ea p r o p o s a lo fi m p l e m e n ta n dc o n t r o la g a i n s t t h e c o n s t r u c t i o nd e s i g n i n ga n do p e r a t i o nf l o wr e f o r m b a s e do nt h ea b o v er e s e a r c h ，t h e p a p e r r e a c h st h ef o l l o w i n g c o n c l u s i o n ： l a y i n ga n di m p l e m e n t i n gt h ee n t e r p r i s e sd e v e l o p i n gs t r a t e g yi sv e r y d i f f e r e n tf r t n no t h e rs t r a t e g i e s t h ef o r m e r o n e e m p h a s i z e s t h e c o m p e t i t i v ea n a l y s i sm u c hm o r et h a nt h el a t t e ro n e ，g i v e s a t t e n t i o nt o b o t hs h o r tt e r ma n dl o n gt e r ms t r a t e g y sd e c i s i o n a n ds t r a t e g i c a lf l e x i b l e a n do r g a n i z a t i o n sa d a p t i n g f o c u so nt h ew h o l es t r a t e g i c a lp r o c e s s b a s e do nd i s c o v e r i n ga n dd e v e l o p i n gt h ec o m p e t e n c eo fe n t e r p r i s e sc o r e 3 t h es u c c e s so rf a i lo fs a l e so r g a n i z a t i o na n do p e r a t i o n sp r o c e s sr e f o r m w i l lb e c o m et h ec a r d i n a l q u a l i f i c a t i o n f o rt h ed e v e l o p i n g as p e c i a l c o m m i t t e ec o v e r i n gs e v e r a l d e p a r t m e n t sw i l lb eb u i l tt oi m p l e m e n tt h e s t r a t e g y , e v a l u a t i n gt h ec o n t r a c ta n dr e t e s t i n g k e yw o r d s ：d e v e l o p i n gs t r a t e g y , m e d i u ma n ds m a l le n t e r p r i s e s 4 西北大学学位论文知识产权声明书 本人完全了解学校有关保护知识产权的规定，即：研究生在校攻 读学位期间论文工作的知识产权单位属于西北大学。学校有权保留并 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版。本人允许论文被 查阅和借阅。学校可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据 库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学 位论文。同时，本人保证，毕业后结合学位论文研究课题再撰写的文 章一律注明作者单位为西北大学。 保密论文待解密后适用本声明。 学位论文作者签名：幺望指导教师签名： 埘年心月日3 蹈年2 月，日 西北大学学位论文独创性声明 本人声明：所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工 作及取得的研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地 方外，本论文不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含 为获得西北大学或其它教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我 一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的 说明并表示谢意。 学位论文作者签名：兰点 渺净f 娟j 1 导论 1 1 选题的背景 随着国家鼓励个人创业和市场环境的好转，以及计算机技术的成 熟，1 9 9 9 年，几位刚毕业不久的大学生从建筑设计院辞职，创立了 西安德维科技咨询设计有限公司( 以下简称“德维公司”) ，最初公司 业务主要是为建筑师服务，从事建筑方案的计算机表现。由于当时市 场环境较为宽松，加之创业团队技术过硬，业务发展迅速。公司经过 5 年发展，业务也包括了上游的设计和房地产咨询，装饰工程和代理 销售建筑材料和建筑电器等。但是随着公司规模的扩大，并没有带来 相应的经营效益。反而出现了骨干的流失、客户的抱怨、服务质量的 下降、效益的下滑等一系列问题，要想进一步作大作强很困难。作为 管理者，也尝试通过企业管理，强化各种规章制度，加强内部学习， 但仍然没有解决目前的所存在的问题。 我认为，这一切的问题主要与公司没有明确的发展战略目标和方 向有关。在与众多创业型企业的接触观察中，我发现，没有进行战略 规划和设计是此类企业普遍存在的现象。 在m b a 的学习过程中，我对公司战略管理在原来感性认识的基 础上，有了进步的系统认识。希望通过分析德维公司的特点，结合 企业发展战略理论，对德维公司进行比较深入的分析和研究。 1 2 选题的目的和意义 本论文的研究目的和意义主要有2 点： ( 1 )首先具有现实意义。通过对德维公司内外部环境的分析，找 出公司的核心竞争力，明确企业的竞争优势和发展战略，使 企业走出困境。 ( 2 ) 其次具有理论意义。西安德维公司的闯题在中小技术企业创 业中，具有一定的代表性。通过德维公司的研究，对同类企 业的发展有借鉴意义。 1 3 研究内容和研究方法 1 3 1 研究内容 本文主要研究德维公司未来的发展战略，着重研究解决以下2 方 面的内容。 ( 1 ) 通过对德维公司的历史，创业动机、目前存在的问题的分析， 并分析目前公司的内外部环境，制定出适合德维公司进一步 发展的战略和方法； ( 2 ) 对目前成长期的企业的发展战略的制定作出构想，指出应当 如何建立适合自身内外资源的发展战略。 1 3 2 研究方法 ( 1 ) 运用s w o t 分析法分析企业的内外部环境，找出企业的核 心竞争力，确定以此为基础的企业发展战略； ( 2 ) 案例分析的方法；分析国内外同类型企业成功的经验和失败 的教训； ( 3 ) 深度访谈的方法；与公司主要骨干和主要客户座谈，搜集信 息。 1 4 研究的基本框架 中小企业发展阶段的战略是关系到企业创业发展的大事，在目前 激烈的市场竞争中，尤显其意义的重大。出于实践和理论两方面的需 要，本文探讨发展战略这一主题。本文从德维公司发展实际出发，站 在实证的视角，对中小企业创业进行战略探索。经过调查、数据搜集、 理论分析的过程，最后建立战略方案并对与之相对应的组织设计和实 施控制进行了重点研究。作者力求实践性、科学性的统一。结构可以 分为问题提出、问题分析、解决问题三大部分，框架如图： 3 2理论综述 2 1 中小企业和企业创业论述 2 1 1 中小企业 研究2 0 世纪之前，世界上几乎没有什么现代意义上的大企业， 企业大多是传统的中小模式1 1 1 。到了2 0 世纪初，美国杜邦公司和通 用汽车公司采用的公司总部和事业部相对分离的多事业部模式，大幅 度提升了企业的管理能力和运行效率后，在全球范围才掀起了兼并、 多元化和跨国经营的高潮【2 】。 但到了2 0 世纪8 0 年代，随着全球贸易的加速，巨大的投资逐渐 让步于灵活的生产和市场。大批中小规模的新创企业席卷而来，锐不 可当。在美国和世界其他地区，创业者和小企业每年创造着7 0 以上 的新就业机会和7 0 以上的新产品和服务【3 1 。美国前总统比尔克林 顿认为“小企业是我们自由经济制度的心脏和灵魂。”中小企业的研 究也开始受到人们重视。中小企业的研究集中在特点分析、外部环境 营造、企业诊断和战略选择上。 中小企业长盛不衰的根本原因在于现代经济社会中有其能够生 存发展的深厚基础，很多学者对此发表了各自看法，1 9 7 4 年，著名 学者舒马赫出版了小的是美好的的一书，并迅速引起了很大反响。 舒马赫认为，西方国家的专业化、大型化的生产模式看上去是解决“生 产问题”，但实际上只是一种假象。这种生产模式导致了经济效率低 下、环境污染、资源枯竭，并产生了许多社会问题，包括大量失业、 农村衰落、农村人口向城市大量转移、贫富差距增大等，因而不能成 为经济发展和工业发展的方向。要使社会持久发展，必须走小型化、 中间化的发展道路，特别是要发展小企业和“中间技术”。他所指的 “中间技术”是指：一种具有人性的技术，它不是使人的双手和大脑 成为多余，而是使人的大脑变的比任何时候的生产能力都大得多。舒 马赫的贡献主要有两个：指出了大型化和自动化的发展误区，提倡发 展中小型的中间技术。 财富杂志报道，在美国成长最快的是那些把顾客的利益放在首 位并对环境具有迅速和灵活反应的小型企业。彼得德鲁克指出“小 企业的成功依赖于它在一个小的生态领域中的领先地位。”理查德l 德夫曼认为“小型组织具有扁平化的、有机的、自由流动的管理方式 可以鼓励创新，小企业在人际关系上也能促进激励和履约”【4 】。中小 企业具有灵活机动、沟通决策迅速、管理简单高效等优点，也具有资 源有限、实力薄弱、经营单一和规模不经济等劣势。中小企业的竞争 战略一般选择为：“小而专小而精战略、钻空隙战略、特色经营战略 和联盟战略、依附战略。”美国学者詹姆斯c 科林斯在中小企业 管理一书中提出v _ i e 模型( 愿景一内部分析一外部分析) 阐述了适 合中小企业的战略管理模型。彭崛的国内中小企业的成长问题认 为影响中小企业成长的问题有外部环境问题、企业产权和治理结构问 题、管理问题、传统文化问题和管理者问题 5 1 。 2 1 2 创业企业 在创业研究中，创业者与企业家一直使用着同一名称” e n t r e p r e n e u r ”。荣斯戴特( r o b e r tc r o n s t a d t ) 定义企业家和创业为“创 业是一个创造增长财富的动态过程。财富是由企业家承担资产价价 值、时间、事业承诺或提供产品或服务的风险。产品和服务未必是全 新的或唯一的，但其价值是由企业家通过获得必要的技能与资源并进 行配置来注入的”。1 6 】斯蒂文森( h h s t e v e n s o n ) 强调创业是一个过程 “创业是个人一不管是独立地还是在一个组织内部一追踪和扑获机 会的过程。这一过程与其当时控制的资源无关” 7 1 。 国内学者郁义鸿等在创业学中指出“创业的过程包括创意来 源、创业计划、创业融资和创业管理几部分。”他同时认为“创业者 必须使企业采用崭新的组织形态、内部过程或员工行为来适应成长的 需要，以消除成长过程中增加的因素和活动引起的企业内部不必要的 混乱紧张和企业组织中各部门之间的矛盾”嘲。文章还讨论了企业扩 张失控会出现的现金枯竭、骨干离职等状况的“快速成长失控现象”。 邱杰尔和路易斯1 9 8 3 年区分了企业成长应特别关注的八类因素，其 中与组织有关的有财务资源、人力资源、系统资源和经营资源，其他 与创业者或企业所有者有关，它们是企业基本能力、企业和个人目标、 管理能力和战略规划能力1 9 j 。 在组织生命周期理论中，企业的组织发展要经历四个主要阶段： 创业、集体化、规范化和精细阶段。从创业开始随着企业的发展，企 业会沿着生命周期的演化，组织的结构、创新和目标等都会发生变化。 企业的创业阶段重点是生产产品和在市场中求得生存，随着组织的成 长，雇员增加会带来问题。危机出现时企业主必须调整组织结构以适 应不断的成长或产生更能干的管理者【埘。 李志能在新创企业中认为“随着科学技术的高速发展，企业 产品生命周期越来越短，有些企业根本没有机会经历组织的整个生命 周期，因而明确企业生命周期各阶段己变得不可能或非常困难。新创 企业不一定因为发展而弱不禁风，象y a h o o 这样成立两年股票市值就 高达1 5 0 0 亿美元的奇迹成为可能，发展企q p ( e m e r g i n go r g a n i z a t i o n ) 与成熟企：业( e s t a b l i s h e do r g a n i z a t i o n ) 应该用企业互补性资产、知识和 技能、企业内部过程和企业价值四维来对比分析” h i 。 2 2 企业发展战略研究 2 2 1 战略 “战略”( s t r a t e g y ) - - 词来源于古希腊文，原是一个军事术语。上 世纪五十年代末，战略开始进入管理领域，成为企业管理学中的一个 范畴。而这一概念真正应用到管理理论中是在美国经济学家安索夫的 企业战略论一书中。关于企业战略，钱德勒教授给出的定义是： 企业的经营战略是决定企业的基本的长期的目标与目的，选择企业达 到这些目标所遵循的途径，并为实现这些目标与途径而对企业重要资 源进行分配。它指导企业最大限度的利用环境所提供的机会，同时使 环境对企业的威胁降到最低。 企业战略是关于企业发展的方向，企业未来的目标、实现目标的 途径和政策的选择。这种决策可能涉及企业经营方向和范围的改变， 新产品、新市场的开发，新设备或新企业的购入，组织机构和领导方 式的调整，等等。 第二次世界大战以后，随着科学技术的进步和世界经济的恢复发 展，从1 9 4 5 年到1 9 7 0 年，美国经济进入了高速增长期。1 9 4 5 年到 1 9 7 0 年，美国国民经济总值由2 1 1 9 亿美元增长到9 7 6 4 亿美元。产 生了象i b m 、施乐等跨国公司。然而进入7 0 年代以来，世界经济、 科技、社会价值观等方面发生了巨大的变化，整个经营环境充满了变 化，许多公司不适应这种充满危机的环境，经营陷入了困境。管理者 意识到不能只重视企业内部资源的利用，不能只追求短期利益，不能 只重视企业的职能管理。在这种情况下，企业开始重视发展战略，关 心外部环境，追求长期的战略目标。 企业战略的概念形成后，战略的主流学派研究基本形成了以安索 夫为代表的资源配置学派、以安德鲁斯为代表的目标战略学派和波特 代表的产业组织战略学派的研究态势 1 2 3 8 0 年代中后期以来，各学 派战略管理研究和争论基本都是围绕“寻求与维持竞争优势”为中心 展开。分为基于能力和基于战略联盟两股潮流。 安索夫认为企业经营战略就是“现有资源和计划的布置以及外部 环境相互作用的基本模式，这一模式表明企业组织如何实现其目标。” 安索夫特别强调“组织一战略一环境”三者之间的相互适应和协调一 致【1 3 】。 管理大师彼德德鲁克认为经营战略实质是回答两个问题：企业 是什么? 它应是什么? 是企业的自我认识问题。他同时提出把公司能做 的( 组织的优势和劣势) 和可能做的( 环境带来的机遇和威胁) 相互匹配 1 7 。这就是所谓的s w o t 方法。战略的核心是明确企业中、短、长 各级目标。 明茨伯格认为战略是一个动态行为流、决策流，是在管理、组织 和环境之间的相互作用中产生的，并贯穿于这个过程( 计划、计策、 定位、模式和观念) 5 p s 组成的动态过程。 加里哈默等指出企业在动态环境下为保持自身行动的主动性和 灵活性采取柔性战略，不仅能使企业在不同的竞争状态之间灵活、快 速地转换，同时还应当使企业保持较低的转换成本，以使企业有条件 保持转换的低成本优势1 1 5 1 。 尽管学者们对战略的描述和认识各不相同，关注的角度和重点也 各有特色。可以综合概括企业战略思想的基本内涵和本质为： ( 1 ) 企业战略是提高企业的环境适应性。通过对内外环境和现有 资源的充分分析，对企业目标、步骤、手段的进行谋划，实现与环境 的动态平衡。因而战略管理的一个重点是环境分析。 ( 2 ) 竞争获胜取决于相对于竞争对手的局部优势，为了赢得这种比 较优势，在激烈的竞争中企业必须分析比较自己和对手的条件，制定 出迎接挑战、弥补差距、发挥优势的行动方案。 ( 3 ) 战略的主要任务就是在环境分析的基础上，明确适合企业的经 营方向、领域、宗旨，通过目标的确立和实施，完成对企业竞争的谋 划和指导任务，确立企业的竞争优势。 ( 4 ) 研究企业长期的竞争优势离不开核心能力的培养。没有哪家 企业不想长期繁荣。企业长期的优势取决于企业对自身资源、技能、 管理等方面的运筹帷握和培养强化，也是企业战略工作的重点。 ( 5 ) 经营战略是一种以变革和创造为实质的概念。环境巨变，企业 难免不能适应，必须具有创新的意识，通过实施革新实质的经营战略， 才能使自己从跟不上目前的环境转变到不断地迅速适应未来的任何 环境异变，使市场上未被满足的需求转化成为有利可图的商业机会， 以利于保持长远发展，创造和维持企业的竞争优势。这就是企业战略 的真正意义所在。 ( 6 ) 战略不只是战略方案制定“一点”上的问题，而是企业管理中 的一个过程。战略管理是环境分析、愿景使命、战略设计、实施控制 和反馈的系统和过程的管理。 ( 7 ) 战略具有以下特征：全局性、竞争性、纲领性、长远性。 2 2 2 企业发展战略 企业的发展战略就是企业发展期制定和实施的战略。但发展战略 不是发展和战略两者的简单叠加。具体讲，发展战略就是企业在市场 后发、资源有限的不利竞争环境中，根据其对环境和创业基础的分析 和判断，为了创业成功使企业得以生存和发展壮大，对企业的发展方 向、所需资源、组织设计、目标、途径、手段等的总体谋划。 企业发展战略的总任务就是决定企业从事那些行业、重点发展什 么产品，明确企业达到什么目标，如何构架和变革内部组织适应变化 中的环境，如何在强大对手面前抢到机会站稳脚跟，建立何种优势以 及如何发挥优势确保市场地位。发展战略是从发展企业的内外分析入 手，通过对企业愿景、目标、发展重点、前进道路、重大措施、基本 步骤等的规定，通过设计产品市场战略和与之相适应的组织形式和内 部特点，保证战略实施的顺利进行。还有筹划如何在站稳脚跟后逐步 培养和造就长期核心能力等。 战略的研究方法有很多，结合发展特点，本文运用适合中小企 业特点的“v - i e ”模型。方法中在明确了创业愿景后，有针对性地 进行企业内外环境分析，在分析基础上，突出了创业企业的资源分析、 组织设计和产品市场战略。本文的研究正是按照这种思路在进行了企 业内外环境分析后，在战略方案中给出产品市场战略、人力资源战略 和竞争战略。 甄r、 圈腰四 多匹尹。 匮圃匹运亟司匦垂口 适亩于中小仑_ k 战略管理的v - - i - - e 模犁1 1 6 】 2 3 中小企业发展战略及其特点 2 3 1 企业发展初期的特点和成败关键 企业发展初期大都会面临同样的问题： ( 1 ) 实力弱小，资金短缺，资源有限； ( 2 ) n 事设岗，组织有待系统化、规范化设计； 9 ( 3 ) 管理制度未定型，随着矛盾和问题的出现解决并建立制度； ( 4 ) 产品单一，市场缺乏基础； ( 5 ) 人员待遇低，企业适用人才短缺； ( 6 ) 生产与市场开发脱节，能干的活找不来，找来的活干不了。 新兴发展型企业大都具备这样共同的特点： 追求企业生存第一，兼顾长久： 在环境的变化中寻找事业起步的机会，企业内部调整频繁； 投机冒进、专权管理、决策高度集中； 后发进入行业，面临激烈市场竞争； 新建企业没有条框限制，决策快，包袱小。 企业初期的第一目标一定是不顾一切地首先解决企业生存的问 题，企业关心的主要问题是营业额、利润、成本以及企业的盈亏水平， 创业者盘算的最多的是怎么能多赚钱，尽快还贷或者保证红利给股东 一个交代。完成目标靠的是找准自己的创业优势，并利用优势营造企 业“增长点”。这一增长点就是企业的优势领域。在这一领域中寻找 产品、服务或市场机会，并在局部竞争中获胜，竞争获胜的标志是企 业获利或市场份额的增长。这又是依仗企业有效的竞争策略和高质量 的产品及延伸服务。而战略管理活动可以为企业提供经营领域、产品 策略、竞争策略以及企业内部组织等各方面的帮助，有助于创业者获 取竞争的胜利。 创业初期的市场行为容易招致行业己有企业的报复和抵制。由于 创业者后发进入某行业，必然增加该行业产品供给量。在供需基本平 衡的产品供求链中必然要采取竞争手段挤兑行业先入企业的市场占 有面。引发行业先发企业针对侵入企业或潜在侵入者的打压排挤甚至 报复。具体表现在技术和人才垄断、价格报复，还有提高产品质量、 增加服务等。因而创业者在这种恶劣的生存空间中，竞争策略选择要 特别注意现有企业的反应。 另一方面，企业还要兼顾未来的发展。据研究，发达国家的新生 企业有一半能坚持1 8 个月，只有1 1 5 能生存1 0 年，顺利成长为大型 企业的则微乎其微。1 1 7 】创业的企业不可能“毕其功于一役”，往往的 情况是市场在竞争对手们的争夺之间儿易其主、此长彼消。所以，要 做好持久作战的准备，要在当前积极寻找机会竞争获胜的同时，还要 考虑在未来竞争中长久保持优势。 企业发展成败的关键之一在于制定灵活而适用的战略。这是因为 企业的发展战略是为企业选择领域、确定方向、明确途径、增创优势 的过程。可以通过战略分析、制定、实施、控制和反馈这一完整科学 的战略管理过程，统筹规划企业有限资源，进行企业组织的有效设计 和整合，转化为企业有效的竞争策略和不断增强的综合竞争能力，不 但有助于企业抓住市场机会，更有助于企业长远竞争优势的营造。n 羽 企业的发展关键之二在于建立适应不断变化环境的组织。企业的 发展没有固定的模式，也不存在天生完美的组织来选用。任何中小企 业创业都是走了一条从小到大、从无到有、从随意到规范的发展轨迹。 组织的生命周期研究表明，组织的发展要经过产生、成长、成熟和最 终衰落的过程，企业成长过程中出现的问题基本上呈一定规律，各个 阶段企业的组织结构、领导体制及管理制度的形成也是有规律可循 的，组织行为在生命周期各阶段上具有可预测性的形态。在企业创建 初期，企业往往是一种自然形成的简单灵活的结构。企业创立者集各 种职能和责仟于一身，企业中员工较少，没有明确分工。如果企业在 产品、服务或者市场中找到了一个好的立足点，企业就会很快成长。 但随着业务的增长，员工招募增多，管理协调工作量剧增，创业起步 时的不规范的组织缺陷日益明显。此时企业陷入领导危机。对于这种 危机，最好的解决方法是建立规范的功能型组织。组织中设立生产、 销售、财务、人事等职能部门，制定规范的制度，在企业规模较小时， 部门之间可以保持经常性的沟通和协作。但沟通和控制基本上是不规 范的，需要通过专制的最高管理层，速度较慢。随着规模的进一步扩 大，管理层次的日渐复杂，高层与低层管理者之间产生自主权的矛盾， 称之为集权危机。分权是解决这种问题的必然选择，但分权一定要辅 之以建立一套有效的管理控制体系，否则，控制危机会出现。解决失 控现象的良药就是建立完整有效的管理控制机制，从“人治”到“法 治”。这时的标志是出现明确的规范、合理计划、控制体系、绩效考 核和激励机制。所有这些都可以有效地促进企业的发展。这一阶段可 能出现的是官僚危机，在组织的发展中，制度规范可能繁衍成灾，开 始束缚中层管理者，出现官僚习气。解决官僚危机来自于合作和团队 工作的新意识。组织的发展规律大致如此，企业根据组织演变的规律 分析解决问题就可以事半功倍。但也不能教条地照搬照抄，守株待兔 等着某种危机的到来。事实上随着知识经济和信息化的高速发展，环 境变化的速度和力度都在加快，组织的使命在关注发展规律的同时， 更要根据外部环境的变化按照企业战略的要求调整，适应战略的需 要。 企业发展阶段，一定要处理好企业打基础和求生存之间、短期繁 荣和持续增长之间的关系。战略的出现是由于企业面对日益复杂的外 部环境出于求生存的需要而产生的。发展企业也是同样的理由必须借 助于战略工具达到求生存谋发展的目标。 2 3 2 中小企业发展战略 大企业战略管理通常是一个明确! 正式的过程，企业经理通过战略 管理过程来组织企业运作，并对复杂! 动态的环境作出积极的反应”由 于企业规模不同，许多大企业使用的战略管理技术不一定适合中小企 业”而中小企业的战略一般很少是正式的，有时甚至可能是隐性的! 非 明确的战略” b a m b e 唱e r 和w r o n a ( 1 9 9 4 ) ，s a n d u 0 9 9 7 ) ，m a c g r e g o r ( 1 9 9 9 ) ，c h a n 和 f o s t e r ( 2 0 0 1 ) ，以及l o b o n t i u ( 2 0 0 2 ) 等学者认为，中小企业战略具有如下 特征： ( 1 ) 战略通常是突发形成，而不是事先设计制订的，战略过程常常由 危机驱动” ( 2 ) 属于直觉或者经验型战略，受企业家的个性! 价值观和志向等的 影响” ( 3 ) 战略计划通常是非正式的，对中小企业来说，战略计划通常类似 于规划的决定过程 ( 4 ) 长期计划在管理中作用很小，而短期计划作用较大” ( 5 ) 战略制订者只与利益相关者进行交流，而不与员工进行交流” ( 6 ) 企业越成功，其战略越明确，竞争优势也就越明显” ( 7 ) 战略决策的信息主要来源于私人，战略决策经常缺乏令人信服 的分析，并不采取反馈和评价” ( 8 ) 战略对组织结构的影响有限，中小企业不适合运用大企业普遍 采用的组织结构”在中小企业生命周期的初始阶段，组织并无结构或者 组织结构是非正式( 与直觉型战略相适应) 的”但随着企业成长到某一 新阶段，组织结构将成为必需” ( 9 ) 战略是灵活的，由于外部环境的不确定性，中小企业的战略期限 相对较短，这样能够灵活地利用将来的机会或者避免外部威胁。 3 德维公司发展现状分析 3 1 德维公司现状 德维公司成立与1 9 9 8 年，开始以计算机辅助设计作为主业进入 市场。在积累了一定的资源以后，陆续开展了设计、房地产咨询、装 修施工、建筑电器销售等业务。 公司成立之初，主要以工作室的形式运作，创业者是以改善物质 生活条件目的。当时客户主要是设计院和装饰公司，股东既是经营者， 又是技术人员。由于当时辅助设计市场竞争较为宽松，加之公司人员， 主要是创立者技术过公司员工1 0 人，除过一名行政秘书外，几乎全 是一线技术人员。硬在公司甚至没有销售人员的状况下，依靠良好口 碑和声誉，公司业务蓬勃发展起来。 在公司运行过程中，创业者也意识到公司需要发展壮大。由于经 常会直接与客户的客户打交道，如建设业主和房地产发展商。慢慢的， 一些设计任务和施工任务随之而来，公司也开始了这方面的相关业 务。甚至有人介绍的建筑电器大代理业务，也因为公司在行业里的人 脉资源，竟然一炮而红，一连接到几个比较大的业务，公司由此不经 意的也踏入了电器销售的大门。 这时候，公司人员增加了，业务部门也逐渐建立起来。目前公司 员工2 4 人，其中专业技术人员2 0 人。但随之而来也出现了一些问题， 归纳起来主要有： ( 1 ) 市场的问题 由于对产品和市场没有充分的研究和规划，引起的产品品种和 经营领域含糊不清、营销策略缺乏计划等，需要明确的战略指导，具 体表现为各个业务都缺乏竞争力，公司资源得不到有效利用，公司效 益有下滑的趋势，公司对下一步发展方向缺乏明确的目标和认识。 ( 2 ) 人员的问题： 缺乏有效的激励机制和员工培养机制，企业文化缺乏有效引导， 造成员工凝聚力不高，离职率偏高，并且工作效率低下。 ( 3 ) 沟通的问题： 部门职责分工和资源配置不合理，组织内沟通机制缺乏，控制协 调不够。需要组织重新设计，加强沟通机制。 可以看出德维公司深层次的问题是战略规划和组织管理的问题， 必须尽快通过战略管理工作和与之相适应的组织设计适应企业发展 初期经营的需要。 3 2 外部环境分析 环境的变化与发展会给企业带来赢利的机会，也可能是造成亏损 威胁。因而，企业必须进行经常性的环境分析与评估，对环境中正在 发生及可能发生的变化保持充分的警觉，才能随时“准备好”把握环 境提供的任何有利机会，回避对企业的威胁和危险。虽然企业所处的 环境错综复杂、随机善变，但它是有律可循的。只要对外部环境做出 科学全面的分析，正确预测未来的趋势，并体现在企业的战略管理中， 就能为经营战略的制定奠定基础。 本文主要根据德维公司所处行业和企业自身的特点，有针对性地 分析对影响企业战略制定的环境因素，主要涉及国家政策导向、经济 运行状况、主要相关产业发展态势本行业发展状况，以及对主要竞争 对手的对比分析等。 3 2 1 总体环境分析 企业的总体环境主要指政治法律环境、经济环境、社会文化环境、 科技环境。 德维公司的所有业务都是为房地产服务的，所以公司的发展与房 地产行业的发展密切相关。德维公司成立之时，恰是中国房地产蓬勃 发展的年代，房地产作为国民经济的支柱产业，它的高速增长拉动了 产业链上的相关行业迅速增长。 s 黍一 i 。i 再?，-i ，j t ，_ l 。?l - 柚- 职氅，授费增托幸_ 婵宅僦广拄量靖虹辛 近八年房地产投资、固定资产投资增幅图1 9 】 党的1 6 大提出2 0 2 0 年实现全面小康目标，2 0 0 0 年底，我国人均 g d p 8 0 0 美元，达到总体小康，到2 0 2 0 年o d p 要达n 3 0 0 0 美元，才能达 到全面小康，据有关方面透露，2 0 0 3 年全社会投资达虱j 5 0 9 0 0 亿元， 比2 0 0 2 年增长1 6 。城市化推进。美国著名经济学家，诺贝尔奖金获 得者斯蒂格利茨在世界银行一次会议上讲：2 l 世纪影响人类迸程最主 要的有两件大事：一是中国的城市化，o - 是新技术革命。我国城市化 率至z j 2 0 2 0 年要达5 0 。中国目前勘察设计行业年产值已接近10 0 0 亿元人民币，成为全球最大的市场，随着奥运和世博会两大盛会花落 中国，北京、上海以及一些东部沿海、中西部城市已成为全球设计行 业争夺的香饽饽。 西安是西部地区的桥头堡，在国家西部大开发号角的鼓舞下，西 部地区以逐步成为新的投资热点，相应的西部优惠政策也为企业在西 部创业提供了优厚的条件。西安作为我国的重要科研基地之一，拥有 雄厚的教育、科研实力为企业提供了人才、技术保证。西安尽管属于 西部内陆城市，但从距离来看，辐射周边地区市场较东南部企业具有 得天独厚的优势。 可见，当前至少1 0 1 5 年，房地产市场还会进一步发展壮大， 作为德维公司，仍然有很大的作为。 3 2 2 市场环境分析 西安作为陕西省会和西北最大的城市，在有着巨大市场的同时， 也有着激烈的竞争。西安地处中国中、西两大经济地域结合部，是西 北各省通往西南、中原及华东的门户与交通枢纽。作为陇海、兰新经 济带和的北地区最大的中心城市，西安g d p 连续十年保持平均1 3 的增长速度，高出全国平均速度4 5 个百分点，增幅居中西部各大城 市前列。虽然近年来，国家对房地产业出台了一系列调控措施，但西 安的房地产市场仍然健康有序的稳步前进。2 0 0 4 年全市完成固定资 产投资6 4 0 4 2 亿元，同比增长3 3 9 5 。其中基本建设完成投资3 1 1 9 2 亿元，比去年同期增长3 6 7 2 ；更新改造建设9 4 8 3 亿元，比去年同 期增加3 2 7 3 ；房地产开发完成投资1 6 3 4 亿元，比去年同期增加 3 0 9 1 ；其它投资3 5 6 1 亿元，较去年同期增长了6 6 9 2 。全国勘察 设计企业共完成营业收入9 3 1 亿元，人均收入1 2 2 3 万元，行业利润 6 4 1 4 亿元删。 陕西地区2 0 0 4 年施工面积3 3 4 3 万平方米，房屋竣工面积1 9 2 0 万平方米；2 0 0 5 年房屋施工面积5 3 5 7 万平方米，房屋竣工面积3 3 3 3 万平方米。房地产开竣工面积年增长分别为4 3 和4 5 ，预计2 0 0 6 未来3 5 年仍有2 0 以上的增长。由此带来的新增装饰施工工程量达 到1 0 0 0 亿元，加上旧楼改造等相关工程量3 0 0 亿元。可见建筑装修 和电器销售都有很大的市场潜力。2 0 0 5 年，西安市建筑设计行业产 值将近1 0 亿元，计算机辅助设计产值5 0 0 0 万元。【2 1 】 计算机辅助设计最早出现于1 9 9 5 年，当时建筑模拟都以建筑师 手工绘制为主，这种绘制技巧的缺点是修改及其不便，且速度慢。随 着计算机绘图和相关软件的普及，开始到了计算机辅助模拟设计。到 1 9 9 6 年，基本上所有的工程方案都改为计算机模拟，甚至以多媒体 的形式出现。这时候，由于计算机和软件价格较高，专业的计算机辅 助设计公司开始出现。在发达地区，如北京和上海，出现了年产值上 千万元的公司，如北京水晶石公司，行业从业人员以建筑、美术、计 算机专业人员为主。西安的辅助设计市场在1 9 9 8 年以前，基本是由 3 家大的公司所垄断。1 9 9 8 年以后，出现了和德维公司一样的众多中 小型公司，开始踏入这一市场，开始有了市场竞争，直到2 0 0 2 年， 计算机价格一路下滑，许多学生和其他人员开始进入这一行，开始了 恶性竞争，价格降低将近5 0 ，利润大幅下滑。许多专业公司开始 转型为三维动画制作来模拟表现建筑方案，或者转型为影视动画、广 告等，因为这些工作必须大型团队和专业设备才能完成，进入门槛高， 利润更好。还有一些辅助设计公司依靠现有团队的建筑设计专业人员 转向设计领域，而成为专业设计所，例如建筑、园林、室内设计等。 从2 0 0 2 年统计年报来看，全国各类勘察设计企业共1 1 4 9 5 家， 其中国有企业7 2 1 2 家占6 2 7 ，这种产权结构与国外普遍采取的私 有的或股份合作制有较大差异。在经营模式上，绝大多数勘设单位还 是大而全、小而全的综合院等，专业院所寥寥无几。西安共有建筑设 计单位近百家，年产值由几十万元到上亿元不等。只有不到2 0 家国 家甲级设计单位，大部分为中小企业和境外的设计事务所。体制也大 同小异，以国有为主。而在国外设计企业通用的体制形式主要有： 大型工程公司型( 总承包型综合事务所) 。该类企业产品涵盖 开发咨询、设计、采购、施工的建设全过程，即采用e p c 形式承接 工程。 工程咨询设计公司型( 组织综合型事务所) 。这类企业专业配 备齐全，其工作包括项目建设前的调查研究、设计、施工监理及施工 管理等工程建设全过程的服务。即所谓的c e m 模式( 咨询 - c o n s u l t i n g 、设计一e n g i n e e d n g 、管理- m a n a g e m e n t ) ，独立与施工和设 备供货商之外，公正地提供服务。 建筑事务所。该类企业是设计行业的基础，量大面广，一般承 担设计和咨询业务，人员较少。 国际上，以上三种设计单位的比例大致为1 ：2 ：7 。 工程设计领域属服务贸易范畴，加入w t o 以后我国的承诺是：5 年内开始允许外商设立独资的设计企业。勘察设计业作为整个工程建 筑业对外开放的桥头堡，为了尽快与国际接轨，国务院办公厅以( 国 办发( 1 9 9 9 ) 1 0 1 号) 文转发了建设部等六部委的关于工程勘察设 计单位体制改革的若干意见，文件明确提出，改革的基本思路是： 改企转制，政企分开，调整结构，扶优扶强；改革的目标是：勘察设 计单位由现行的事业性质改为科技型企业，使之成为适应市场经济要 求的法人实体和市场主体。要参照国际通行的工程公司、工程咨询设 计公司、设计事务所、岩土工程公司等模式进行改造。 建筑电器属于完全竞争行业，德维公司销售的新型的电器成套产 品，享有陕西地区的独家销售资格。目前尚没有同类产品出现，市场 前景尚好，但产品利润率低，拖欠货款严重。 3 2 3 竞争者分析 竞争对手的分析就是对行业中相互竞争的对手之间的实力强弱、 潜力的大小、能力的高低及管理状况、战略水平等进行的对比分析， 作到“知己知彼”。有助于制定正确的竞争战略。 a 、竞争对手的分析方法： 从总体上讲，竞争对手分析，大体包括以下几个方面： 1 、确认公司的竞争对手。广义而言，公司可将制造相同产品或 同级产品的公司都视为竞争对手。 2 、确认竞争对手的目标。竞争对手在市场里找寻什么? 竞争对手 行为的驱动力是什么? 此外还必须考虑竞争对手在利润目标以外的目 标，以及竞争对手的目标组合，并注意竞争对手用于攻击不同产品 市场细分区域的目标。 3 、确定竞争对手的战略。公司战略与其他公司的战略越相似， 公司之间的竞争越激烈。在多数行业里，竞争对手可以分