第三讲——吉利汽车绩效型领导塑造.ppt

2006-2-25,1,全面提升绩效领导能力训练吉利汽车管理培训班,唐光照行为培训导师行为管理教练,2006-2-25,2,课程大纲,第一讲：经理人的管理知识概述第二讲：经理人的有效管理沟通第三讲：经理人的绩效领导模型第四讲：经理人的教练管理技能,2006-2-25,3,第三讲：经理人的绩效领导,一、设立宗旨与使命二、建立共同愿景三、制定工作计划四、绩效领导行动模式五、评估与激励六、持续的教练改善,2006-2-25,4,绩效领导模型,2006-2-25,5,绩效领导流程课程内容,了解领导的步骤与程序练习关键的技巧了解个人的优点及需要改进的地方发展提升自我领导水平的计划,2006-2-25,6,与改变自己相比,改变世界并不是最困难的。认识你自己,2006-2-25,7,绩效领导模型,2006-2-25,8,企业是一个活的生态系统,战略,组织机构工作程序,绩效评估标准,企业文化与行为,2006-2-25,9,企业理念：使命-远景-核心价值观,2006-2-25,10,一、设立宗旨与使命,与客户进行沟通对环境进行研究与公司总体目标相结合勇于创新,2006-2-25,11,对客户的分析,谁是我们的客户?他们需要我们提供那些服务?他们的评估标准与期望是什么?目前我们的产品或服务可以满足客户的需求吗?我们创造那些增值服务?我们能否做得更好以满足客户的需要和期望?我们可以提供其它产品和服务吗?,2006-2-25,12,确定宗旨,以一段广泛的、基本的、鼓舞人心的、具有持久性的语言来表达企业存在的原因,2006-2-25,13,宗旨的重要意义,决策的参考背景多方合作的共同焦点激励卓越的表现信念、专注和持续的根源,2006-2-25,14,构思宗旨的说明,界定组织存在的原因从广义上定义产品和服务与企业目标结合说明部门的贡献明确和有说服力,2006-2-25,15,某企业客户事业部宗旨,以“E-Services电子化服务”解决方案为企业客户及XX公司创造最大效益。,2006-2-25,16,确定使命,清楚的陈述在一定时间内可以达到的一个或一组目标，这些目标可作为组织集中力量的共同焦点。,2006-2-25,17,使命的特点,把部门的力量集中在主要目标上是明确的、具有强制性、有吸引力的和一体的让部门保持专注并维持高度积极性是可以在某一具体实限内实现的,2006-2-25,18,构思使命的说明,确定具体目标是强制性的、一体的、有吸引力与挑战性的是容易理解的有具体完成时限有助建立团队精神,2006-2-25,19,举例：,XX公司的使命：是要通过提供有效的，便捷的和价格合理的全国性媒体提升来帮助小企业和企业家。,2006-2-25,20,绩效领导模型,2006-2-25,21,二、建立共同愿景,建立共同的价值观有效对愿景进行沟通与团队成员一起建立共享的愿景与总行目标保持一致,2006-2-25,22,价值观的定义,价值观就是一套引导我们行为的信念(对成功的定义、行为准则)我们与客户之间的关系我们与团队成员的互动关系我们预期他人的人际关系追求卓越的承诺,2006-2-25,23,建立共同的价值观，可以使团队,建立同事之间、对领导以及对公司的信任更勇于承担风险更愿意尝试新方法更勤于学习和成长更愿意全力以赴员工被激发、感觉受到重视,2006-2-25,24,什么是愿景,宗旨与使命达成时的景象对未来的展望梦想及前瞻性的思考对未来想象的概念化,2006-2-25,25,共享愿景的特征,具体化的形象符合共同的利益富有挑战性是描绘未来的景象生动活泼具有鼓舞性意味深长,2006-2-25,26,原理,演练,精髓,建立愿景过程认清现实,如“全像理论”的共同愿景奉献和遵从不同,目标的共同感伙伴关系,建立共同愿景,2006-2-25,27,与团队成员建立共享的愿景,上层领导你的团队相关部门合作伙伴客户,2006-2-25,28,总结,宗旨:你选择的市场及存在的价值使命:在宗旨所规划的方向,必须完成的阶段性任务愿景:宗旨或使命现实时的景象价值观:建立共识及愿景的核心基础目标:完成任务的少数关键点,2006-2-25,29,绩效领导模型,2006-2-25,30,三、制定工作计划,运用有效的规划技巧确认适当的资源建立高度的责任感,2006-2-25,31,1、发展有效工作计划的技巧,确认少数关键性的目标设定绩效评估标准建立一套信息搜集计划制定执行计划定期进行工作成果评估,2006-2-25,32,确认对达成使命具有重要影响的少数关键性目标作对的事,而且集中资源把它做好以客户为中心,2006-2-25,33,设定衡量标准的目的,使小组把重点放在关键性的几个目标上确定问题和机会提供小组动力的来源和今后表彰的基础促进各人和小组发展,2006-2-25,34,发展有效工作计划的过程,宗旨,使命,少数关键性的目标,执行计划,资源计划,衡量标准,搜集信息的计划,2006-2-25,35,执行计划,目标说明行动步骤责任归属合作对象结果评估意见完成日期,2006-2-25,36,完整的目标说明(SMART),S明确M可衡量性A具挑战性,但是有计划完成R面向成果T具时间性,2006-2-25,37,在十年之内，送一人登上月球，并安全返回。,美国宇航局登月计划中的目标,2006-2-25,38,SMART,不聪明的目标提高我所管理的员工的时间管理技能。准备更好的销售报告。,聪明的目标与HR合作在7月1日前给我所有的下属完成一个时间管理的课程。利用销售队伍提供的信息，在8月1日前修改目前的销售报告以提供有关销售量和利润方面的准确信息。,2006-2-25,39,正确的材料资源正确的人力资源适当的工作分派,2、寻找适当的资源,2006-2-25,40,3、建立高度的责任感,责任型思维我是一切的根源他人是一面镜子我要为自己的行为负100%的责任划分责任的阶梯,2006-2-25,41,民生公司绩效领导模型,2006-2-25,42,四、绩效领导行动模式,辅导计划的执行审查进度给予并寻求回馈意见支援与栽培员工以身作则肯定和奖励贡献,2006-2-25,43,1、辅导计划的执行,分享信息将工作分成许多小的步骤提供资源和预防障碍干扰在“双赢”的原则下解决冲突记录和沟通所有的改变鼓励合作,2006-2-25,44,2、审核进度,主持例行性工作会议主持解决问题的会议收集和沟通阶段性的成果,2006-2-25,45,3、给予和请求回馈意见,提供特定的、及时的回馈同时提供强化性质和改正性质的回馈处理绩效有问题的员工征求回馈意见乐意不断的接受回馈意见,2006-2-25,46,4、扶持与栽培员工,这是你责无旁贷的任务个别的训练与教导随时回答员工的问题充分授权允许员工从错误中学习与员工及重大问题事件保持密切接触,2006-2-25,47,5、以身作则,开放及坦诚的沟通期望别人做到的事自己先做好言行要一致,2006-2-25,48,6、正向肯定及奖励贡献,庆祝每一次小的成功肯定个人的成就让每一个人的贡献有目共睹,2006-2-25,49,绩效领导模型,2006-2-25,50,五、评估与激励,决定客户和公司的满意度回顾并检讨执行过程找出需要改进的地方庆祝成功,2006-2-25,51,绩效领导模型,2006-2-25,52,六、持续的教练改善,经理人个体持续改善团队组织持续改善,2006-2-25,53,1、经理人个体持续改善,觉察选择信任改善计划工具,2006-2-25,54,2、企业组织持续改善,企业组织需要改善的关键以学习型组织推动持续的改善,2006-2-25,55,1、组织改善的七个方面,所属的工作类型的改善工作方式的改善位置与关系的改善组织在市场中定位客户关系的改善外部环境的改善使命、文化和价值观,2006-2-25,56,2、建立学习型团队,重视学习与发展享有团队知识管理组织的五项修炼学习型组织特征,2006-2-25,57,提升自我管理水平的计划评论及反馈,如何将POM应用到我的企业或部门先定出个人计划(10min.)小组成员给与Feedback(5min./Person)如何提升自我的领导水平列出个人的优点及待改