浅谈ERP在中小型企业中的作用.doc

企业资源规划论文 专业：12微电子浅谈ERP在国内型企业中的应用人类社会正逐步由工业经济时代步入知识经济时代。在知识经济时代，企业对知识和信息的有效管理已日益紧迫，可以说企业管理正进入新的理念。随着世界经济一体化、全球化局面的出现，随着中国即将加入WTO，我们的企业将面临前所未有的竞争压力。当前的市场特征是新产品开发速度日益加快，产品生命周期不断缩短，产品必须满足客户个性化需求，市场竞争愈演愈烈。在这种形势下，企业必须意识到在激烈的市场竞争中仅仅靠价格、质量、产品和服务已无法赢得竞争优势，因为这些东西都是竞争对手很快就可以学到的。只有横下一条心，在企业管理方面多下工夫，通过引入先进的管理模理念，向管理变革要效益，才有望在全球化的市场竞争中脱颖而出。ERP是一种先进的管理理念，好的ERP系统体现了一种科学、规范、细化的管理方法。因此，决策者在选择ERP的时候，实际上也就在企业内引入了一种全新的规范管理方法。国内企业老板的想法很清楚，能带来效益的东西我肯定用，钱多钱少不是最大的问题，问题是我要知道它好在哪，用白话讲就是要看到投资回报。可要命的是连发明ERP的人都讲不清楚这个所谓的ROI，更别说那些从倒卖电脑主板一夜之间转型做ERP的基层代理商们了。ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。因此ERP在中国的前景是美好的，潜力是巨大的，ERP建设势在必行，企业必须认识它的重要性。 其实，ERP的真正价值在于它解决了企业内不同角色之间的信息不对称。决策者需要掌控企业经营管理的重要信息，职能部门间需要掌握上下游的信息，通过信息的掌握不同角色就能够把握机会，作出决策，从而提高业务链的整体运作效率，降低运作成本。例如，对于企业经营决策者来说，ERP的价值在于掌握各个部门的经营和管理信息，预测、监控和指导各个部门的经营和管理，有效进行企业的战略决策。对于企业中层管理者来说，ERP的价值在于掌握部门内业务运作信息，预测、监控和指导部门工作；了解相关业务部门的业务信息，实现业务协同。对于企业业务人员来说，ERP价值在于及时、快捷地记录、整理和获取业务信息，保证业务协同，实现业务运作的高效。针对中小型公司的有Sun system，Platinum，Scala，Fourth Shift等。在国内市场上，有瑞得、菲旺、用友、北京奇正、北京达易、珠海天心、深圳金蜘蛛等。在我国加入 WTO后，外资软件公司大面积打入国内市场，已形成了“与狼共舞”的局面。四川长虹集团是国家国有重点大中型企业之一，是中国最大的彩电制造商。长虹是由军转民企业发展而来，其内部管理带有典型的“命令支配型”色彩，在人们的心目中一直是传统企业的代表。2000年7月，经过近一年的辛勤努力，长虹新一代管理信息系统（ERP）正式上线运行。熟悉的人都知道，ERP系统不仅仅是一种管理软件，它的实施更重要在于为企业引入一套先进的管理思想和管理方法。虽然从总体上看，现今的长虹仍是以传统管理模式为主导，但是知识管理的萌芽可称作是“小荷已露尖尖角”。速度实施ERP是个系统工程，它的应用实施涉及到企业的各个部门，从最高的领导层到最底层的操作人员。而对于这样一项耗资巨大、费时费力的系统工程，企业大都没有这方面的实施应用经验。尽管有些企业本身拥有自己的内部参谋和决策者，企业可以自己组织业务人员、管理人员和IT人员进行需求调研、方案设计、软件选型或者拥有强大的IT人员可以自行开发软件，自行实施。他们对于企业具体问题和需求比较了解，尤其对企业的各项管理制度和企业文化的知晓更为透彻，但是他们在实施中遇到的阻力是相当大的。 其中以速度著称的娃哈哈在2004年上演了一场速战速决的ERP实施大战，新的系统将进一步打通娃哈哈的内外脉络，让它跑得更快悠闲的杭州人可以花一个下午的时间坐在西湖边喝茶聊天，但位于这座城市另一端的娃哈哈公司的节奏却快得出奇。1991年兼并杭州罐头食品厂后年销售额开始呈亿元级增长；1996年与法国达能集团合资后实现十亿元级增长；到2003年，人们就看到了这家公司“销售冲百亿”。娃哈哈在其18年的历史中的销售收入年增长率高达74%，如今，娃哈哈已经牢牢占据中国饮料行业老大的地位，饮料产销量在全球排名第五位。2004年，娃哈哈在ERP项目的实施上又一次展现了“快速”。2月，娃哈哈召开ERP项目启动大会；9月4日，娃哈哈ERP项目中的R3（管理信息）系统按计划在三家分公司成功上线，上线的分公司当日就开始了正常的收发货；原定于12月全面上线的APO（供应链预测系统）被稍微延后到明年。而国外的典型经验是“一般先花一年上R3，第二年甚至第三年再花一年做APO”。因此从以上例子可以看出，如果我们能很好地利用ERP，那样会给公司带来巨大的收益。我们在确定实施ERP所能达到的目标时，必须要评估企业的管理基础，另外一个更重要的评估因素就是企业文化。目标和基础之间的差距就是我们改进的效果，而确保这个改进得以实现就主要取决于企业文化。如果在设计时一味地追求ERP系统多么先进，而不考虑企业文化的适应能力，那么这些系统的失败也就注定了。所以成功地应用系统比上系统要花上成倍的时间和精力，这是由企业内部的运行环境、企业员工的学习、企业在配套环境中所投入的努力决定的，换句话说，是由企业的学习能力和创新能力决定的。比如在1998年3月20日，三露与联想集成签订合同，约定三露厂付给联想集成人民币169729750元。根据合同，实施时间为1998年4月1日到9月30日，试运行时间是1998年10月1日到12月31日，正式运行时间是1999年1月1日，验收时间是1999年3月30日。合同签订之后，三露厂陆续付给联想集成140万元，联想集成也开始了实施工作。但在接下来的实施阶段，出现了各种问题，如联想集成对软件不熟悉及软件产品汉化不彻底等。2000年7月，由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，三露厂最后认定该项目失败。且拒不接受对方提出的三点解决方案，开始了后四个月的连续谈判，但却始终无法在赔偿金额数量及如何解决系统实施中遇到的困难等关键问题上达成一致。最后，三露厂正式向崇文区法院提起诉讼，要求得到赔偿，双方开始了打这场“中国第一” 的官司。 所以我们国内企业在运用ERP时代有很大的盲目性。 ERP是一套将组织内部及外部相关联的所有资源加以整合的软件系统，其所需投入的人力物力财力据已实施企业的经验来看都相当可观。企业运用ERP应根据企业的具体情况科学合理地实施ERP，此外，实施ERP还要因地制宜，因企业而别，具体问题具体分析，让ERP发挥出最佳的经济效益。 我们都知道，在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说，现代企业竞争不是单