公司PK管理规定

公司PK管理规定一、PK目的：充分调动公司员工的积极性，激发员工潜能及团队协作能力。二、时间全年三、PK标准： 公司PK环节每季度举办一次，具体PK标准如下：（一）部门PK：每季度按各部门（员工的工作业绩）的指标平均完成率进行PK；举例说明：“甲”部门本季度总完成率最低，“甲”部门优先选择两家PK对象；（二）班组PK：每季度按班组平均系数进行PK：事项说明：每位领班选择2个班组为PK对象，PK各部门季度总的完成情况；所有PK环节，直接在启动会中当面兑现；（三）员工：每季度按个人平均系数进行PK：事项说明：每位员工选择两位PK对象；所有PK环节，直接在启动会中当面兑现。（四）补充说明：PK对象中途离职，取消该项PK举例说明：“甲”9月-11月PK对象为（“乙”、“丙”），丙10月份中途离职，立即终止“甲”与“丙”PK环节。“甲”最终PK对象“乙”（五）注意事项：1、各部门责任人须起到带头作用，并带领好自己团队成员做好挑战及应战准备，每个团队须有挑战口号及应战口号。例：挑战口号：*雄风，谁与争锋，横扫赛场，唯我称雄。应战口号：你挑，我接！让风暴来的更猛烈些!2、Pk结果在每季度启动会上公布，并实行当场上台兑现，PK双方上场，输方须支出给赢方奖金。现场话术：输方对赢方说：“恭喜你，向你学习”；赢方对输方说：“加油，共同进步”。3、总业绩完成率PK对象不可重复。4、班组PK对象，可自由选择。5、员工PK对象，不允许选本部门人员。6、所有PK人事做好记录。办公室实行每半个月群里公布，每个月月初财务做PK数据汇总，确保数据准确性。7、PK环节执行：办公室启动会前做好上个季度PK结果统计，及本季度PK前各项准备工作。四、PK公司奖励公司每季度对部门评出PK冠军奖1名，奖励1000元现金；对班组评出PK冠军1名，奖励500元现金；对个人PK评出冠亚季军奖项，奖劢为500元、300元 200元现金；上台领奖人员披彩并颁发奖杯、证书及拍照。企业管理 现在很多企业都非常重视企业管理体系的建立，所谓管理体系就是相关的流程与规定的完善与建立，多数企业认为只要将管理规定搞好，企业的各种问题就能够得到解决，甚至很多管理界的专家也在鼓吹，企业经营不善，很多情况下就是由于没有完善的管理制度，只要建立完善的管理系统，不管什么样的人来管理企业，这个企业都能向着我们期望的方向发展。在这样一个动听的故事鼓舞下，很多老板拼命的建立自己的流程、管理规范，但结果反而是越来越糟。 笔者曾经遇到过这样的一个企业，这个企业的老板经过十年的艰苦奋斗，把企业推到了2个亿销售规模，随之而来的是公司销售管理问题越来越多，各地区独立为政不听公司指挥;本部的后勤人员经常消极怠工、不负责任等等，这种情况已经严重的影响了公司的正常经营。这时老板认识了一位具有外资背景的管理顾问，希望他能够帮助企业解决现在面临的管理问题，经过研究他们商定从公司的流程及管理规范下手，通过强化管理规范提高企业的执行力及整体战斗能力。很快新的管理体系出来了，但是规定、流程写起来是一回事，做起来是另一回事。没有多久新的管理规定由于多数人的强烈反对而不了了之。很多人会说，那是由于企业的老板没有下决心，如果他足够的勇气坚持下去，虽然一时比较艰难，挺过去一切就会好的。这种事只能够说说而已，真的坚持下去，可能连今天都活不过去。 事实上，再好的管理流程、规定也必须得到员工理解、拥护，否则肯定实施不下去。另外在现代管理制度的建立上，很多崇尚管理制度的管理专家带给了企业很多误区，完善的制度是重要的，但是他并不能解决所有的问题，甚至管理制度本身也是有条件的，模压式销售制造系统认为，任何一个制度的贯彻执行首先依赖的是人，只有这些人员愿意干才能够使得制度真正的落到实处，企业的利益才能够得到最大的保证，单纯的依靠制度是非常危险的。更为重要的是，制度也是由人制造出来的，一群好的人能够帮助企业制定一套好的制度，一群坏的人只能制造出坏的制度，因此，企业在面对现代管理制度变革时，重要的不是制度，而是制定与掌握制度的人，对他们的培养与训练十分关键。上面的例子恰恰说明了：一件好的事情没有一群好的人去做，一定会得到一个坏的结果。民营企业家电行业有家私企，该公司有这样一个员工，用2/8法则来说应该算是公司里的“关键少数”吧。关键少数是企业的顶梁柱，该员工就是为老板顶着营销这片大梁的。三年过去，公司从名不见经传变成行业大牌。 这时问题出来了。很多私营企业就在这个时候出问题。这名员工的问题，按他自己的说法就是心里比较郁闷。这个郁闷不比一般员工闹些小情绪。因为对于这种关键少数来说，你用一般的管理方法解决不了他的问题。比如说，用现在最流行的绩效管理的那条路子就没用。你对他来个职业规划?再往上就是总经理老板的儿子了，规划不出来了。沟通?沟通是为了提高绩效，他的绩效已经是优秀了，还沟通什么?给钱?想要挖这名员工的猎头公司告诉你：你给一个年薪，我们在那个数上加十万美金。老板听到这个，认为是讲笑话。所以这名员工郁闷得很，根本的一点，他认为没有得到更大的施展空间。或者换句话说，要么总经理让他当(这个想法他自动放弃)，要么老板出钱做股东，他另立一支(他比较倾向于这个态度)。老板不同意，所以就做君子散了。没有再待下去的理由。事实上，这样的问题，你用一般的管理办法是找不到思路的。一般提到管理，就是“四大管”：生产管理、行销管理、财务管理和人力资源管理。从本质来说，“四大管”是制度，而制度是针对员工的，解决的是怎么管理员工的问题。可是，制度解决不了老板的问题。为什么?制度是老板定的，他要最大限度地起到对员工的管理作用，如果这个制度要最大限度地管理老板，那可以肯定，现在所有研究管理制度的书都会烂在书店。这就跟养狗是为了防盗一样，如果养出的狗都是咬主人的，那狗就没人养了。所以，管理制度解决不了做老板的问题;同样，管理制度也没法让老板看清那名员工离去的是是非非。是不是老板该有另一套超越于管理制度的“老板基本法”呢?这等于说，老板需要有一套用来指导自已思维的指导思想，这就是“管理理念”的由来。管理理念总结的是领导的思维方式，这和管理员工的“四大管”不太一样。“四大管”是制度，制度的确能够看人，但看不住的是人的思想，是公司以外的*变迁，是企业文化的风气无常，是快鱼时代的竞争革命因此，任何制度从某种意义上来说都是“*”的。因为它要的是稳定制度总是惧怕门外的变化。基于此，管理理念就是基于这样一个使命而受惠于老板了它要解决外面的变化与内部制度平衡的问题。这个平衡说白了就是老板要有这样的能耐：当门外的变化产生了一个力开始挑战企业制度的时候，这时，他能凭自己的思维判断出为承受这个力而变更企业制度的机会成本。也就是说，对于变化，他能够明辨是非。管理理念从这个意义上说，就是要解决企业需要什么样的制度的问题。由此，我们对老板有了这样的划分：初级老板用制度思考问题，结果越想越乱，不得要领;二级老板用制度发现问题，结果越找越多，难以解决;三级老板用制度解决问题，结果制度与问题经常纠缠在一起，陷入不尽的事务中;四级老板是超精英，他用理念思考制度，结果他知道什么制度是必须坚持的，什么制度是需要动手术改变的。因此，老板的基本法不是制度，是一套超越于制度之上的思维方式。现在说一下上面那个故事的结尾：话说该员工被猎头公司挖到了一家外企，但却并没有再做出什么新的业绩。对此，原公司老板是这样认为的：“一个人是否是创新者，从管理理念的意义上，并不在于他是否是最初的发明者或创意者，而在于他是否是这种发明的安排者。”在现代企业制度下，最可能成为创新者的人是具有所有者资格的决策人。因为只有作为决策人的所有者，才真正承担着创新成败的后果，正因为这样，他才更有资格去思考对职务者所做发明的安排(包括资金筹措、资源运用等等)。一个没有得到决策者肯定的创意或发明，无法得到实际的应用，因此也就谈不上改善和有效。这样的“创新”没有任何意义，也带不来任何利润，所以这位员工不能称之为创新者，