课程设计（论文）-关键绩效指标在成长型企业中的应用研究.doc

河南科技大学国际教育学院阶段论文河南科技大学课 程 设 计 说 明 书课程名称 阶 段 论 文 题 目 关键绩效指标在成长型企业中的应用研究 学 校 国际教育学院 班 级 工商091 学生姓名 指导教师 日 期 2012-06-27 21课程设计任务书课程设计名称 阶段论文 学生姓名 赵洋洋 专业班级 工商091 设计题目 关键绩效指标在成长型企业中的应用研究 一、 课程设计目的阶段论文是实现本科培养目标要求的重要实践性教学环节，是对学生在校三年学习效果及综合能力的检验。其目的是通过阶段论文的撰写，培养学生综合运用所学基础理论和专业知识发现、分析与解决问题的能力。培养学生严谨的科学态度、务实的工作作风、勇于创新的精神和团结协作的意识，增强学生的综合素质，为今后的毕业论文写作打好基础。二、 设计内容、技术条件和要求1. 设计内容：第一部分主要介绍了研究背景、意义、对象和研究思路；第二部分分析了成长型企业的相关概念，对它的界定标准、特点和阶段作了具体的阐述，指出了当今发展的现状和面对的问题；第三部分研究了成长型企业关键绩效指标的设计方法、注意问题以及设计的必要性，并找出成长型和成熟型企业在设计关键绩效指标的不用之处；第四部分着重分析了关键绩效指标与目标管理和平衡积分卡的异同，从而更好全面的了解绩效管理工具对成长型企业的作用；第五部以华为公司为案例作了具体的案例分析，以此检验关键绩效指标在绩效管理的应用效果；第六部分总结，对全文的研究提出自己的一些结论。2. 技术条件： （1）查阅文献资料不低于10篇，其中英文文献不低于1篇；（2）论文摘要不少于400字，关键词4个；（3）系统掌握关键绩效指标设计、目标管理、平和积分卡和企略分析的SWOT的基本理论；（4）按河南科技大学管理学院论文写作规范，完成7000字以上的阶段论文一篇。3.要求：选题应符合专业培养目标要求；论文要有针对性、实用性，注重理论与实际相结合；论文结构合理，层次清晰，观点正确，资料翔实，论证充分，语言流畅，格式规范；论文应有一定的创新性，具有一定的理论和实践应用价值；论文写作态度端正，独立完成，严禁抄袭。三、 时间进度安排阶段论文的工作顺序和时间分配表序号工 作 内 容时间成 果1阶段论文写作注意事项半天2确定选题与撰写论文提纲第1周论文提纲3论文初稿第2周论文初稿4论文成稿第3周论文成稿四、 主要参考文献1方振邦.战略与战略绩效管理M.北京：经济科学出版社，2005:3242王向阳，徐鸿.企业成长型标准的界定研究J.中国软科学，2001(7).3格瑞纳成长五阶段模型的补充说明DB/OL.智慧谷./thread-26963-1-1.html,2004-11-12.4宋一妹.我国成长型企业管理问题研究J.东北农业大学,2004(4).5 HynukSanchez,BenoitRobert. Measuring portfolio strategic performance using key performance indicators J. A Wiley Company，2010(5)指导教师签字： 年 月 日关键绩效指标在成长型企业中的应用研究 摘 要伴随着我国实行改革开放和加入了WTO，我国经济得到了快速的发展。在外向型经济的带动下，我国企业开始如雨后春笋般的大量涌现，其中多数为成长型企业。这些成长型企业在经济社会发展中的分量越来越重，所做的贡献也越来越大，它们对推动经济发展，促进社会就业，维护社会安定起着重要的作用。但是在世界市场日趋竞争激烈的背景下，成长型企业仍然面临着严重的挑战，只有发挥自己的优势扬长避短，才能在竞争中立于不败之地。因此要想企业得到不断地发展，必须找到适合企业发展的绩效策略。本文主要是从关键绩效指标的角度，选取我国成长型企业为研究对象，围绕成长型企业发展中所面临的问题，应用关键绩效指标体系设立的原则、思路、流程和注意事项去分析成长型企业问题，找出制约企业战略举措成功的要素，从而建立适合成长型企业发展的关键绩效指标体系。由于成长型企业与成熟型企业发展中存有不同，因此在设计关键绩效指标时本文分析了两者之间的差异。此外，在绩效管理的众多管理工具中，我们应认真分析了KPI与其他绩效管理工具异同，这样才能更好的了解KPI的作用与应用。最后我以华为公司的发展作为实例论证，以此检验关键绩效指标在绩效管理的应用效果。同时结合实践进一步知道关键绩效指标在成长型企业的应用。关键词：成长型企业 关键绩效指标体系 绩效管理工具 华为公司目 录第一章 绪论11.1 研究背景及意义11.2 研究对象11.3 研究思路2第二章 成长型企业发展现状分析32.1 成长性企业界定32.2 界定标准32.3 发展特点与阶段32.3.1特点42.3.2阶段42.4 现状分析52.4.1发展状况52.4.2 作用62.4.3 面临的问题7第三章 成长型企业关键绩效指标体系设计83.1 关键绩效指标体系设计方法83.1.1 界定83.1.2 设计思路83.1.3 设计原则93.1.4 设计流程103.2 设计注意问题103.3 成长型企业设计KPI必要性113.4 KPI在成长型企业与成熟性企业比较11第四章 KPI与其他绩效管理工具的比较134.1 KPI与目标管理（MBO）134.2 KPI与平衡积分卡（BSC）13第五章：KPI应用于华为公司的案例分析155.1 概况155.2 现状155.3 KPI的设计155.3.1 设计原则155.3.2 设计思路165.3.3 设计流程175.3.4 设计时需考虑问题175.4 对华为面临绩效问题的建议18第六章 结论19第一章 绪论1.1 研究背景及意义随着全球经济经济一体化的深入发展和科技的不断进步，世界各国的企业都面临着来自国内的和国外企业的激烈竞争，人们开始逐步认识到无形资产在未来竞争中的决定性作用，在此背景下，20世纪80年代美国学着开始立足于战略的高度来研究人力资源在企业中发挥的作用。作为人力资源管理的核心职能，绩效管理与组织战略相互匹配趋势也愈发明显，需求日益强烈，绩效管理也逐渐成为一种人力资源的管理方式，其绩效理论和绩效思想也开始被世界越来越多的企业所采纳。同时20世纪90年代中期以来，绩效管理在我国企业中得到了长足发展，经过十几年的实践，在不同的行业和不同的企业取得了不尽相同的效果1 方振邦.战略与战略绩效管理M.北京：经济科学出版社，2005:324。按照企业命周期理论，我们知道企业发展一般会经历四个阶段：创业期、成长期、成熟期和持续发展期（或衰落期）。本篇文章重点研究处于成长型的企业，对成长型的企业以及相关的绩效管理做了一定的了解。一般的成长型企业，还处在发展的阶段，对绩效管理的认识和时实践还仅仅停留在绩效评价的阶段，对绩效管理的内涵以及如何应用于战略制定、执行和组织学习等方面经验有限，所构建的体系不够科学和规范，缺乏有效的绩效沟通与辅导。因此战略性绩效管理并没有很好的在成长型企业中发挥预期的效用而从整体上看，战略性绩效管理在我国企业中也尚处于起步阶段，还有待于深入的发展。面对以上问题，成长型企业必须找到有效绩效管理战略，从而构建一套适合本企业发展的战略绩效管理体系，设计完整的关键绩效指标体系。同时我国的成长型企业应该积极学习现代的绩效管理理论和经验，坚持从实际出发和以绩效实绩为导向，这样才能促使企业向更长远的方向发展,才能更好把理论联系到具体的实际中去,更好的应用在企业中，更好的去实现它的价值，更好的为企业服务。1.2 研究对象本篇论文的研究对象是我国的成长型企业，这些企业处于发展的初级阶段，但由于有自身的优势而可能在将来迸发出巨大的潜力。最具成长性的不是规模最小的企业，也不是规模最大的企业，而是规模达到一定程度的企业。这一特征是与企业成长的生命周期规律是一致的。因为规模偏小的企业一般都是新成立的企业，实力很弱，产品方向不稳定，管理不规范，企业知名度低，因此成长性不强。而一旦企业规模达到一定程度，实力增强，主导产品形成，单厂企业转为多厂企业，管理走上正规，企业知名度提高，于是便进入了企业的高速成长期。但是，企业的高速成长不可能是无限的。这些成长型企业表现在资产规模小，融资能力差，人力资源显得十分有限。但相对的，这些成长型企业在组织能面对快速变化的市场，他们可以迅速的调整其产品或是服务，适时的满足市场的需求。此外，成长型企业比起大型的成熟型企业更接近市场，更能了解市场的实际情况及其变化，更能够抢得市场先机以获得利润。1.3 研究思路本篇论文采取了以下的研究思路：如下图所示：绪论成长型企业KPI体系设计KPI与其它绩效管理工具的异同华为公司实例论证总结研究背景及意义研究对象界定和界定标准发展特点和阶段现状分析设计方法应注意的事项设计的必要性在成长型与成熟型企业设计的比较KPI与MBO的比较KPI与BSC的比较实例论证图1-1 研究思路第二章 成长型企业发展现状分析2.1 成长性企业界定中国企业评价协会把它定义为“在较长的时期内（如3年以上），具有持续挖掘未利用资源能力，不同程度地呈现整体扩张态势，未来发展预期良好的企业”。该协会还根据成长过程中的不同状态，把成长型企业划分为超速成长、渐进成长和缓慢成长三种类型。我认为上述定义有待商榷。这个定义存在的主要问题是把成长型企业的范围划得太宽太泛了，没有做出更为具体的解释。事实上，我国大多数中小企业在初步发展经过较长时间后都“不同程度”地呈现整体扩张态势，但有的在竞争中逐步被淘汰。如果在定义中有“不同程度”这几个字，那么我国大多数中小企业就都成了成长型企业了。显然，这是令人不好理解的。 2.2 界定标准我国的成长型企业具体界定标准可以概括为以下十个方面：（1）所处的行业是朝阳行业或新兴行业。这是高成长企业发展的外部环境，是其快速成长的充分条件。（2）产权的多元化。产权的分散能有效防止一股独大的现象，避免大股东对企业的过大影响而使企业的发展出现扭曲。（3）合理的资本结构和完善的公司治理结构。这是企业在高成长过程中的系统制度保证。（4）主营业务的非多元化与专业化。专业化的中小企业更容易形成核心竞争力，这是高成长秘诀之一。（5）卓越的企业战略和战略实施能力。这可以保障企业保持可持续发展，防止企业出现大起大落的波动。（6）卓越的激励机制与约束机制。（7）有完整的创新体制和强大的创新开发能力。创新能为企业提供新的发展源泉，企业不会因为此消彼长而丧失生命力。 （8）多渠道融资和再融资能力，这为企业的高成长提供了有力的金融支持。（9）具有优秀的企业文化及员工对文化的高度认同。企业文化的建设最易让企业忽视，但优秀的企业文化也是高成长的秘诀之一。（10）拥有杰出的企业家或职业经理人2 王向阳，徐鸿.企业成长型标准的界定研究J.中国软科学，2001(7).。2.3 发展特点与阶段2.3.1特点成长型企业应该具备的特点：（1）具有生存能力基础 ；（2）具备较高的发展速度；（3）具有持续发展潜力；（4）缺乏完整的战略规划；（5）各项职能管理亟待提高；（6）员工素质需要大幅提升（高新技术企业除外）；（7）资金与人才是制约成长型企业发展的主要瓶颈。2.3.2阶段成长型企业主要发展的五个阶段3 格瑞纳成长五阶段模型的补充说明DB/OL.智慧谷./thread-26963-1-1.html,2004-11-12.：（1）创业阶段。在企业创业的初期有个非常明显的特点，就是更多地依靠创业者的个人创造性和英雄主义。由于此时第一重要是怎么把新产品迅速销售出去，因此不需要太复杂的管理，透过创业者本人就可以控制整个团队。经过1-3年的发展，可能进入一个危险期，企业会出现剧烈振荡，振荡的原因是因为随着员工日益增加，更需要一个职业化的领导来进行科学的指导和管理控制。这个阶段的鸿沟是需要一个职业化的领导，所以怎样建立一个良好的管理和信息基础平台去迎接这个变革是这一阶段的重点。 （2）集体化阶段。指企业透过很多专业化的经理人去管理若干部门，建立一个管理团队去指导员工工作,引导员工执行决策层的决定。企业发展到一定程度，又会出现一次振荡，主要原因是员工需要获得自主权，中、基层经理希望增加自主权，这样就会导致企业发展出现新的鸿沟。此时就需要授权，并建立一个更为规范的管理体系，那么企业就能进入发展的第三个阶段，即规范化阶段。 （3）规范化阶段。第三个阶段的重点就是授权，通过授权使企业跨越了第二个发展鸿沟。这时大多数企业高速成长，随着员工人数迅速膨胀，部门快速分拆，销售地域和网络越来越分散，此时需要更多的授权。但企业经过1-3年的高速发展后，同样又会遇到新的问题，被新的危机所困扰，这个危机需要通过加强控制来解决，但控制过多就会出现不协调、合作困难的现象，因此协调是跨越第三个发展鸿沟的主要手段3。 （4）精细化阶段。跨越第三个鸿沟后，马上进入了企业发展的第四阶段，即精细化阶段，企业需要通过更规范、更全面的管理体系和管理流程支撑。但官僚主义的出现又会引发新的危机，管理层次过多，决策周期拉长，人员冗余，因此企业在面对新的鸿沟时，需要加强合作，这时要更多采用项目管理的手段，建立很多团队，通过按产品、适宜的部门和团队来增强市场竞争的快速应变能力。（5）合作阶段。这一阶段，企业的规模迅速壮大，也许已经进入国际市场，成为一个全球性的公司了。但发展若干年后又会遇到新的麻烦，就是企业变得越来越大，反应也越来越迟缓，此时企业需要恢复活力。因此要有小公司思维，通过适当拆分和多元化运作，并努力恢复创业阶段的创新意识和激情作风。我认为中国的大多数成长型企业都处在集体化和规范化的阶段，管理等许多方面发展还不成熟。一般一个成长型企业一定会经历发展的若干阶段，每个阶段一般是1-3年，甚至更长。但现实生活中我们会发现中国很多企业在发展过程中由于没有跨越某个阶段的鸿沟，因此而失败，在高速成长的过程中，由于内部管理不当，管理模式转变不及时，就会掉入鸿沟、摔下悬崖。所以作为一个成长型公司，一方面要保持活力，一方面要防止危机的发生。只有深刻认识成长型企业各个发展阶段的特点和规律，根据成长规律，考虑到各种可能将要发生的事情，才能防患于未然。管理者虽然不知道将来会发生什么具体问题，但他们应该可以知道企业当前处于什么成长阶段，在某一成长阶段，企业遇到的一些关键问题是相同和相近的，这时企业会及时调整管理重点，用一些具体方法防范和解决这一阶段遇到的问题。2.4 现状分析2.4.1发展状况根据第二次全国基本单位普查主要数据公报数据显示：截止到2004年我国的成长型中小企业占全国企业总数的99.3%，GDP的55.6%，工业新增产值的74.7%，社会销售额的58.9%，税收的 46.2%，出口总额的62.3%，以及城镇就业岗位的75%。成长型企业发明专利占全国总数的66，新产品研发占82。成长型企业主要集中在：（1）高成长性行业，如通用设备制造业、有色金属冶炼及高成长性行业压延加工业。（2）劳动密集型和技术、资本有机构成相对较低的传统劳动密集型行业。（3）一些新兴行业等。图2-1 我国成长型中小企业19992004规模变动趋势图表显示我国成长型中小企业主要集中在5005000万之间，其次是500010000万，50000万的最少（其中1999年没有）。规模所占比重从1999年到2004年的趋势除了5001000万有所下降之外，其余的都有所增加。图22 2004年成长型中小企业的分布状况由图表中我们可以看出：2004年成长型中小工业企业数量的地区分布不平衡。16958家成长型中小企业，东部地区占72.37%；中部地区占16.17%；西部地区占11.46%。最具成长性的前500家企业中，东部地区占77.80%， 中部地区占12.40%，西部地区占9.80%。 东部为中西部的3.5倍。2.4.2 作用成长型企业在整个经济发展中起到了重要的支持作用，已经成长为支撑国民经济的重要力量，与此同时，建立社会主义市场经济体制，就必须大力促进成长型业发展，尤其是非公有制经济发展，以此来发挥他们对于 经济的拉动作用，形成新的经济增长点。具体作用表现在：（1）成长型企业是出口创汇的主力之一。从引进外资来看，我国外商投资企业和中外合资企业绝大部分是成长型的中小企业；从出口创汇的角度来看，成长型企业通过向大企业提供配件等方 式实现间接出口，另一方面，通过外贸部门直接出口产品。（2）我国成长型企业在经济社会发展中的特殊地位和作用经济发展的实践表明，中小企业的大量存在是一个不分地区和发展阶段而曾遍存在的现象，是经济发展的内在要求 和必然结果，是保证正常合理的价格的形成、维护市场竞争 活力、确保经济运行稳定、保障充分就业的前提和条件。无论是在高度发达的市场经济国家还是处于制度变迁的发展中国家，中小企业的重要作用和地位已经日益显现。2.4.3 面临的问题成长型企业在发展过程中还面临着许多问题4，具体表现在：（1）成长型企业的竞争策略依旧是以低成本策略为主，以低成本策略为主 其次是差异化策略和产品多元化策略。竞争方式（策略）过于单一，尚未形成成熟的营销理念和竞争策略。（2）成长型企业经营者, 从业人员素质有待提高，经营者未接受过较高程度国民教育, 素质普遍较差, 无论在专业技能水平, 质量管理水平, 销售服务水平等方面都存在较多问题,有待改善。（3）现阶段成长型企业的技术水平低下。企业主要集中在一些传统的，技术要求低的劳动密集型产业，大多数采用老技术，缺乏足够的资金，创业资本和营运资本不足，生产设备陈旧，工艺落后，更新缓慢，科研创新能力薄弱，产品档次低，花色品种少。（4）根据前面提到的成长型企业发展的生命周期段，我们的成长型企业主要集中在第二和第三阶段之间。由于市场经济的不规则分布，有的企业占用国家大量资金，结果效率低下，大量浪费能源同时，也形成较高的淘汰率，对产品技术流程进行更新，有的企业往往更具市场变化需求生产销路好的产品，但却没有自己的品牌意识。（5）缺乏协作能力。成长型的企业应与成熟型的大企业紧密联系，因为大企业的发展，可以为这些成长型企业提供人才，资金的支持，使其逐步成长，壮大变为大企业，但现在我国数以千计的成长型企业由于处于分散，单干，封闭状态，导 致人力，物力，财力方面严重缺乏，造成资源浪费。（6）成长型企业没有能够制定好适合自身企业发展的战略性的绩效决策，往往一些绩效指标也不能完全落到实处。当成长型企业在发展过程中面临着以上的问题时，企业的管理者必须制定有效的策略来解决问题。其中设计以关键绩效指标为核心的绩效管理制度尤为重要 ，对于企业长足的发展起着至关重要的意义。第三章 成长型企业关键绩效指标体系设计3.1 关键绩效指标体系设计方法3.1.1 界定企业关键绩效指标(KPI：Key Performance indicator)是衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的具体可操作性的指标体系，其目的是建立一种机制，使企业的战略转化为内部过程和活动，不断增强企业的核心竞争力，使企业能够得到持续的发展。KPI 的理论基础5是二八原理, 是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理, 即一个企业在价值创造过程中, 每个部门和每一位员工由80% 的工作任务是由20% 的关键行为完成的, 抓住20%的关键, 就抓住了主体。二八原理为绩效考核指明了方向, 即考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。于是, 所谓的绩效考核, 一定放在关键绩效指标上, 考核工作一定要围绕关键绩效指标展开。3.1.2 设计思路设计思路：（1）理顺企业的战略目标和阶段性（年度）目标，然后使用目标管理法（MBO）、平衡记分卡（BSC）的SWOT分析等工具分解出企业要采取的战略举措。（2）企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法将战略目标分解找出企业的业务重点，找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)。（3）各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。（4）各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标，并进行权重确认。（5）最后，必须对关键绩效指标进行审核。在建立绩效管理体系时，要提取出的关键绩效指标要确保员工的关键绩效指标与公司目标的一致性。从纵向上讲，关键绩效指标的设计要把战略目标从纵向上层层分解到员工的绩效指标中，以保证绩效指标能真正地落地；从横向上来讲，企业关键绩效指标的达成，需要业务部门、职能部门、业务单元之间互相协调，发挥组织的协同性。在设计关键绩效指标的时候应该遵循以下的思路：其中上面提到的SWOT分析指S代表 strength（优势），W代表weakness（弱势），O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁），其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。头脑风暴法就是指在专家群体决策专家们尽可能激发创造性，发挥自己的主观意识想象能力，尽可能产生多的设想的方法，企业则是对专家们提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。鱼骨图分析法是进行因果分析时经常采用的一种方法，鱼头主要表示提出的问题或决策的关键，大骨刺表示影响关键的主要成因，与主骨呈60夹角。小骨刺则表示次要的成因或因素，与主骨平行。企业战略决策基于战略各级 KPI选择科学建立KPI体系战略目标分解KPI审核图3-1 KPI的设计思路3.1.3 设计原则设计原则：设计关键绩效指标应该遵循的SMART原则和基本原则（1）建立关键绩效指标应遵循的SMART原则。表3-2 SMART原则Specific指关键绩效考核要确定特定的工作指标，不能笼统。Measurable指关键绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些关键绩效指标的数据或者信息可以获得。Action oriented指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或者过低的目标。Realistic指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察。Time and resource constrained指注重完成绩效指标的特定时限。（2）建立关键绩效指标应遵循的基本原则6：1、目标导向；2、注重工作质量；3、可操作性；4、目标平衡性；5、强调输入和输出过程控制；6、可控制。3.1.4 设计流程KPI制定的一般过程7是从企业的战略目标出发，结合部门的目标和职责，以及具体岗位职责，依次分解出企业级KPI、部门级KPI、岗位级KPI。（1）企业级KPI的设定1、分解战略目标。首先，综合分析企业的发展状况、影响战略展开的因素以及管理状况，确定企业的战略目标。企业的战略目标是根据企业的发展状况和环境不断调整的，在不同的发展时期有着不同的经营重点。在分解公司战略目标时一般按照平衡计分卡的四个方面(财务、内部运营、客户、学习与成长)进行分解。在确认各战略子目标后，进行关键成功要素分析，确定与实现公司战略目标相关的关键成功因素（CSF），即寻找一个企业成功的关键要点是什么，进而对企业成功的关键要点进行重点监控。2、确定企业级KPI。按照以上的方法可以细分出很多绩效指标，根据KPI考核方法的要求，需要对众多的指标进行筛选，以最终确定企业级KPI指标。筛选指标时根据SMART的原则，即根据重要性、可衡量性和可控性等标准进行选择，符合标准的指标即为关键业绩指标。（2）部门级KPI的确定根据公司整体的战略目标和经营重点，首先确定部门的策略目标及工作重点，考虑各个部门应当如何支持和保证各因素的实现。由于部门的目标和考核指标是由一般部门经理来承担，所以部门的KPI也就是部门经理的KPI，所以在考虑部门级KPI时，还需分析部门经理的重点工作职责。（3）岗位级KPI的确定岗位绩效指标来源于两个方面：一方面来源于战略目标和部门目标，通过企业和部门级的KPI的层层分解，体现对企业战略的贡献；另一方面，来源于职位应负的职责，需对职务说明书进行分析，找出重点和关键岗位职责，体现对业务管理流程的支持和对部门管理的贡献。我认为流程可总结为：先确定企业级的关键绩效指标，再确定部门级的关键绩效指标，最后将部门级关键绩效指标进行分解或承接，从而形成岗位级或个人关键绩效指标。3.2 设计注意问题（1） 对具体原则理解的偏差带来指标过分细化的问题, 具体原则的本意是指绩效考核要切中特定的工作指标, 不能笼统（2）对可度量原则理解的偏差带来关键指标遗漏的问题, 可度量原则是指绩效指标是数量化或者行为化的, 验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得（3）对可实现原则理解的偏差带来指标“中庸”的问题, 可实现原则是指绩效指标在付出努力的情况下可以实现, 要避免设立过高或过低的目标。（4）对现实性原则的回避而带来考核偏离目标的问题, 现实性原则指的是绩效指标实实在在可以证明和观察。（5）对时限原则理解的偏差带来考核周期过短的问题, 时限原则是指注重完成绩效指标的特定期限, 指标的完成不能遥遥无期8。3.3 成长型企业设计KPI必要性（1）上面提到的成长型企业在发展过程中会面临各种各样的问题，这就需要企业建立以关键绩效指标为核心的绩效指标制度，从而帮助企业得到良好的发展。（2）KPI的有效制定有助于成长型民营企业的发展9。具体表现在:1、关键绩效指标可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的绩效衡量指标，使绩效评估尽可能建立在量化或行为化基础之上。2、建立明确的切实可行的关键绩效指标体系是做好绩效管理的关键。通过确定正确的关键绩效指标体系，可以达到把个人和部门的目标与企业整体的目标联系起来。对于主管而言，可以阶段性地对部门或个人的关键绩效指标输出进行评估和控制，引导下属朝着正确的目标发展；可以定量和定性地对直接创造价值和间接创造价值的贡献做出评估。3、关键绩效指标是针对对组织目标起到增值作业的工作产出来设定的，基于这样的关键绩效指标对绩效进行评估，就能够保证真正使得对组织目标有贡献的行为和努力受到正向激励4、关键绩效指标有助于：根据组织的发展规划或目标计划来确定部门或个人的绩效目标；监测与绩效目标有关的运作过程；及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域。5、通过在关键绩效指标上的沟通和承诺，在对工作绩效的期望、工作表现和团队行为、未来发展趋势方面，管理人员和员工就有了“沟通标准”和“共同语言”。3.4 KPI在成长型企业与成熟性企业比较成长型企业和成熟型企业在设计KPI时应考虑自身不同的情况，具体问题具体分析。以下是需考虑的不同的因素：（1）成长型企业具有持续挖掘未利用资源能力，未来发展预期良好。主要处于集体化和规范化阶段之间，技术水平相对低下，资金相对短缺，经营业绩有待提高。但成熟型企业经营已比较稳定，市场前景也比较明朗，它能够从银行获得贷款，资金已不是最主要的问题。它会考虑引进一些知名企业，知名机构的资金，以进一步提高知名度，为下阶段股票顺利上市作准备。产品的市场认同度高，企业的经营业绩好，经营规模大。（2）成长型企业追求小规模突击发展、资金的快速周转和集约化管理，不断寻找生存支撑点，经营靠的是灵活性。而大企业追求稳定发展和精细化管理，靠的是自身的实力和稳定，它的资金投资具有长期可持续发展性。（3）成长型企业的竞争策略依旧是以低成本策略为主，以低成本策略为主 其次是差异化策略和产品多元化策略，策略单一。但成熟型企业则实行名牌战略、联合战略、国际化战略、企业扩张战略以及产业化发展战略等多种竞争战略，从而提高市场的占有率，使其在国内外市场的竞争中处于优势的地位。（4）成长型企业和成熟型企业在自身管理方面也存在着差异。在产品的决策过程中成长型企业决策比较迅速,领导意志很起作用;而跨国公司等成熟型组织的产品决策周期比较长,一般进行调研对客户需求有一定的了解。在产品设计流程方面成长型企业的流程相对来说比较薄弱。首先起步晚,没有太多的知识和积累,所以很多企业没有流程。其次,在流程的执行过程中,流于形式的会多一些,导致在深入性方面差一些。而成熟型企业内部的流程非常完善,这种完善的流程基本上可以保证在工作当中不会出现什么错误，工作效率也有所保障。（5）成长型企业绩效管理制度相对薄弱，有待深入发展。而成熟型企业的绩效制度相对完善，能更好的去指导实践，从而达到预期的绩效指标。第四章 KPI与其他绩效管理工具的比较由于绩效管理工具作为管理实践与管理理论之间的桥梁和纽带，直接来源并应用于实践，所以全面掌握绩效管理工具在成长型企业的应用，对于企业制定正确的战略绩效策略和制定适合企业自身发展的关键绩效指标有着重要的意义。以下是KPI与MBO以及KPI与BSC对成长型企业作用的研究。4.1 KPI与目标管理（MBO）目标管理：MBO (Management by Objective)定义：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。在成长型企业两者设计的相同点：（1）都是针对岗位职责而设定； （2）都是由公司战略目标分解得出，反映关键价都是由公司战略目标分解得出驱动因素；（3）都是只反映岗位的最主要经营活动效果，非全部操作过程；（4）都是由管理者设定，并经员工认可。两者的不同点：KPI主要定量衡量经营活动量化结果、由客观公式计算得出、侧重考察当期业绩、侧重考察最终结果和侧重考察对经营成果有直接控制中的工作。MBO则注重定性衡量主要工作不易量化的效果、由管理者主观打分得出、可以考察长期性工作、可以考察工作的过程和可以考察对经营成果无直接控制中的工作。我认为KPI主要是明确近期的部门主管的主要责任和业绩目标，重点关注的是短期的效益，兼顾着长期的发展。而目标管理则以企业的长远利益为中心点，统筹大局的发展来制定企业的战略决策。4.2 KPI与平衡积分卡（BSC）平衡计分卡（Balanced Score Card），源自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David Norton于90年所从事的未来组织绩效衡量方法，一种绩效评价体系,当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的策略能够转变为行动；经过将近20年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划平衡计分卡发展经历三代发展在成长型企业两者设计的比较10：平衡计分卡最突出的特点是将成长型企业的愿景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。另外，相比于传统的绩效管理工具，平衡记分卡还具有其不可比拟的优点。关键绩效指标KPI从三个层次上阐述其组织目标，即愿景、战略和战术。愿景或使命是表达企业成立以及存在的最基本原因。战略目标是企业面对内外环境，在今后一段时间必须应对的战略焦点，通过战略目标的实现，企业一步步达到愿景。战术目标是战略目标更具体化的表述。KPI的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。其弱点主要是：其一，虽然它正确地强调了战略的成功实施必须有一套与战略实施紧密相关的关键业绩指标来保证，但却没有能进一步将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人员；其二，KPI没能提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系。 我觉得关键绩效指标应在平衡计分卡的基础上进行设计。平衡积分卡分解突出的是绩效管理的方向和出发点要重在企业的长远和发展，从财务、内部流程管理、客户、学习和成长四个方面来进行关键业绩指标考核，也许有些指标对于解决企业现阶段的问题并不一定是KPI，但从长期看他的重要性不言而喻，所以平衡记分卡是一个战略目标分解工具，考虑企业各个系统的平衡性和协调性，它可以为企业的战略制定提供依据然后再根据企业的战略决定KPI的设计。关键绩效指标指的是对企业或一个岗位最需要、价值贡献最大的那些指标，重在指标的关键性，但他和平衡记分卡不存在矛盾的关系，只是考核的着重点和出发点也许不尽相同。两者考核的适用对象略有不同：平衡记分卡在用于对子公司、分公司总经理的考核时，会显得更有价值和操作性，因为这些被考核对象代表的是一个团队，需要关注他成长的平衡性和内部资源的协调性；而对于一个副总或中层管理人员的考核用KPI可能就更有操作性，因为他负责的可能是某一个业务区域或相对单一的工作种类，硬性的套用平衡积分卡就会显得很牵强。第五章 KPI应用于华为公司的案例分析5.1 概况华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。5.2 现状公司的优点：公司发展前景比较好，业务发展速度较快，大部分业务已经跻身全球top5，所以自然而言带来了个人的发展空间，里面能够像学到的东西还是很多。虽然不成熟，但是给个人成长提供了一个很好舞台。公司的缺点：工作强度比较大，虽然没有外界传言的那么恐怖，但是还是比较累的；工资薪酬不合理，会出现倒挂的情况；及时激励做的不好，需要熬年头才能有比较不错的收入；5.3 KPI的设计华为公司关键绩效指标的设计主要表现在以下四个方面11：5.3.1设计原则华为公司KPI的设计原则：1、体现公司中短期的发展战略，紧扣99年管理工作要点，以增强核心竞争力为最终目的。2、简化、突出重点，明确主线，抓住主要矛盾。3、强调市场标准和最终成果责任。4、强调跨部门连带责任，促进跨部门的协调，不迁就部门的可控性和权限。5、综合性、可度量、定量化，指标间相互制约，激励与压力并存。5.3.2 设计思路华为公司KPI体系的设计思路：“根据SWOT分析法来确定企业的战略，然后决定企业的KPI。建立完善统一、合理、平衡，不断强化公司整体核心竞争力和以责任结果为导向的价值评价体系。”“减人、增产、增质、增效，以及核心竞争力的提高，是我们考核各级干部能力的主要指标。华为的SWOT分析：一.S分析核心竞争能力是企业可持续发展的关键，在强手如林的电信行业征战多年的华为，自然对此有着深刻的理解，因此从一开始，华为就着力从研发、渠道、服务等多个方面树立自己的品牌优势。二W分析华为的劣势主要体现在以下几个方面：1、身为民营企业，领导人的个人色彩浓烈，决策失误很容易出现；2、财力资源比较薄弱；3、华为的低价策略，也容易使人怀疑产品的可靠性；4、低调的公关风格和不足的宣传力度不利于提高企业形象；5、华为 “床垫文化”和“狼性文化”违背了人性化管理要求，不利于员工的身心发展，势必会影响工作效率。三O分析通信业的快速发展，给华为带来了机遇，我国3G市场商机无限，在发展初期，国内3G市场仍然是一个上网卡、上网本以及手机多终端形态并存的市场。而华为的优势在于WCDMA。早在1998年，华为就开始了WCDMA测试终端产品的研发工作。从2000年开始，WCDMA测试UE已成为各3G网络设备厂商重要的网络测试工具。当时全球3G网络尚处于大规模商用的前夕，外国电信巨头还未形成垄断市场的局面，所以在时间上对华为大力发展3G终端非常有利。四. T分析华为目前面临的几大威胁有以下几个方面：（1）与思科等企业相比，华为在人力资源，以及设计部署网络这些方面处于劣势。（2）全球电信提供商正把更多业务活动转移到中国，以利用中国低成本的工程和制造能力。这将使华为的低价优势不再明显，竞争压力加大。（3）金融危机过后，各国为促进本国经济发展必将采取各种严格保护措施。（4）国内电信市场的日趋开放和进口关说的下调，使得华为将面临国际上实力雄厚的企业的全面挑战。在SWOT分析的基础上，成长型企业从财务、内部流程、顾客、学习与成长四个方面寻找合适的指标。财务指标的表现形式多样化，比如增长率、利润率、周转率等。内部流程是企业生产运作能力的集中体现，企业可以结合自身的实际情况，找出内部流程存在的问题，并通过KPI保障改进措施的有效实施。顾客是企业利润的源泉，企业应该注重收集与企业相关的顾客信息。学习与成长注重企业的长远发展，提供企业可持续发展的能力。这样在正确把握了企业SWOT分析法，才能更好的制定企业的战略决策，从而进一步建立适合本企业发展的KPI体系。5.3.3 设计流程（1）华为企业高层确立公司的总体战略目标；（2）华为企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标；（3）将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。确定各支持性业务流程目标 。下图为企业高层的总体战略目标：战略目标利润增长 客户满意 产品开发 管理改进 市场领先图5-1 华为公司的战略目标鱼骨图5.3.4 设计时需考虑问题（1）建立公司级KPI体系的迫切性，落实99年管理工作要点；传递市场压力；建立综合平衡发展的管理体系；推动干部职业化（2）在建立和落实公司级KPI方面存在的主要问题。现行的公司级KPI不能直接明确地体现公司战略，不能紧扣年度管理工作要点；由于公司级KPI不明确，致使各大部门KPI不能聚焦，客观上助长了部门各自为政；原有的KPI体系求全求细，没有抓住重点和关键，主线不清楚；在原有的公司级KPI分解中，过于强调部门的可控性和责权对等，忽视了跨部门的责任，致使公司的最终成果指标不能落到实处；公司级KPI指标的主要责任部门不明确，致使一些痼疾长期得不到彻底解决。5.4 对华为面临绩效问题的建议通过以上华为关键绩效指标的设计大量的资料的搜集使我对华为公司的相关绩效管理有了初步的了解，在我研究的过程中发现华为还有许多管理方面的问题需要解决，下面提出一些观点和建议希望对华为公司的发展有所帮助。其具体建议如下：（1）企业管理模式作为重视企业文化和规范管理的科技企业，华为可以考虑引入“机构知识管理”，建立有组织、有系统的学习文化、模式和手段，有序地提升员工和整个机构的最核心竞争力，直接辅助企业的经营管理。（2） 领导人产生机制这里谈到的领导人，并非指最高决策者一人，而是指企业战略及决策层一个群体，是企业不断克服困难、持续发展的具体实现则更有赖于一个系统化的组织架构，以及协同配合的整个决策和执行团队。而就华为的长期发展，在制度的基础上凝聚的集体智慧将是更重要的成功要素，因此科学而有序的晋升体制、稳健而透明的领导人产生机制是不可忽视和回避的。（3）人力资源管理华为一直以来人才的流入流出都比较大，甚至被人指责造成了人力资源上的大浪费。因此华为应当注重以人为本。华为能否成功地提升国际市场业务所占的份额、实现国际化发展，