毕业设计（论文）-基于企业战略的平衡计分卡的应用.doc

一、 引言在全球化的经济背景下，企业不再单纯依靠提供内部管理水平和生产效率来实现短期目标的利润最大化，而是转向了战略性竞争力和竞争优势的形成与保持。因此，传统单一的财务考核体系渐渐无法满足大中型企业考核的要求。企业迫切需要建立一种能够综合考虑企业内外部环境的绩效考核体系，这种考核体系能够促使企业全面均衡可持续发展，并能将企业战略转变为可执行的行动方案，最后通过企业的整体努力达到企业与员工的共同发展。基于以上有关绩效考核的现实需求和趋势，“平衡计分卡”很好切合了绩效考核的发展要求，成为符合且代表时代发展要求的绩效考核工具。平衡记分卡首先是在美国的众多企业得到实施，现今已经推广到全球很多国家的企业。在行业上，平衡记分卡几乎涉足到各个行业，全球各个行业的企业（甚至包括一些非盈利性机构）对平衡记分卡需求每年也以成倍的速度增长。据不完全调查统计显示：在我国有73%的受访企业正在或计划在不久的将来实施平衡记分卡；有21%的企业对平衡记分卡保持观望态度；只有6%的企业不打算实施平衡记分卡：平衡记分卡在企业得到的广泛认同，标志着平衡记分卡已经进入了推广与应用的时代！二、平衡计分卡的基本理论（一）平衡计分卡概念平衡计分卡是由美国著名管理大师罗伯特卡普兰和复兴方案咨询企业总裁戴维诺顿总结了十二家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上，提出的具有时代意义的战略管理业绩评价工具。平衡计分卡是一项与公司策略相结合，协助企业将组织策略加以落实的管理制度，是一个综合评价企业长期战略目标，把企业及其内部各部门的任务和决策转化为多样的、相互联系的目标，然后再把目标分解成多项指标的多元业绩评价系统，它贯穿于财务、客户、内部经营和员工能力等四个完整且相互联系的方面。借着这四个方面指标的衡量，企业一方面保留传统的衡量过去业绩的财务指标，并且兼顾了促成财务目标实现的业绩因素的衡量；在支持企业追求业绩之余，也监督企业的行为并兼顾学习与成长的方面，并且透过一连串的互动因果关系，企业得以把产出和业绩驱动因素串联起来，以衡量指标与其量度作为语言，把企业的目标和战略转变为一套前后连贯的系统业绩评价体系，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，借以寻求财务与非财务之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间、外部与内部业绩之间的平衡。它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统。（二）平衡计分卡的内容平衡计分卡是企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。财务角度股东回报率现金流主要客户的收益率利润预期销售增长率客户角度交货时间顾客满意度市场份额新客户开发率内部业务流程角度每个雇员的收入收益率交货时间工程进度完成率学习创新与成长新产品占销售的比率雇员调查主要员工保留率员工能力评估和发展 图1 平衡计分卡直观图1、 财务指标财务绩效指标主要包括：收入增长指标；成本减少或生产率提高指标；资本或投资战略战略指标。当然，也可以根据企业的具体要求，设置更具体的指标，如经济增加值、净资产收益率、投资报酬率、销售利润、应收账款周转率、成本降低率、营业净利额贺县径流量净额等。平衡计分卡还要求，企业根据不同发展时期的不同要求，相应的选择财务绩效指标。例如，当企业处于增长期时，由于企业在提供产品和劳务获得收入方面有着较大的增长潜力，投资规模较大和投资报酬率较低，其财务目标主要是不断提高收入的增长率及目标市场、客户群和区域的销售额，因此对处于这一时期的企业应主要应用销售增长率、目标市场收入增长率、成本率等财务指标来加以评价。在平衡计分卡中，企业财务分析和财务指标考核反映了经营战略及其实施是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。常见的财务指标包括：净资产收益率、投资回报率、资产负债率、流动比率、速动比率、应收账款周转率、存货周转率、资本金利润率、销售利税率等。以杜邦财务分析体系为例，其分析模型描述如下： 净资产收益率净利润/净资产销售净利率资产周转率权益乘数 其中： 净资产收益率资产净利率权益乘数 资产净利率 = 销售净利率资产周转率 销售净利率 = 净利润/销售收入 资产周转率 = 销售收入/平均资产总额 权益乘数 = 平均资产总额/净资产 = 1/（1- 资产负债率） 资产负债率 = 负债总额/资产总额 净资产收益率是综合反映企业经营目标的财务指标，而经营目标又是企业经营战略目标体系的核心指标。净资产收益率作为杜邦分析体系的核心，其增减变化取决于资产净利率和权益乘数。 总资产周转率反映企业运营能力，销售净利率反映企业盈利能力。与总资产周转率和销售净利率相关联，资产净利率综合反映了企业的盈利能力和运营能力，体现了企业运营效率和销售效率对企业获取利润的影响。 权益乘数反映企业权益资本的情况，是企业利用财务杠杆进行经营活动的结果。当企业资产负债率较高时，权益乘数就大，企业就会取得较多的杠杆利益，但风险也较高；反之，当企业资产负债率较低时，权益乘数就小，企业会有较少的杠杆利益，但风险也较低。 财务管理是企业管理的重要组成部分。平衡计分卡作为一种基于企业发展战略的组织绩效衡量方法和管理工具，它是在以杜邦体系为代表的财务分析和投入产出计算等卖方市场阶段典型的绩效衡量方法和管理工具的基础上，加入客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长等未来驱动因素而发展起来的一种新的企业绩效管理方法和管理工具，其中财务指标在其指标体系中仍具有极其重要作用和意义。在平衡计分卡中，通过财务分析和评价，企业的经营管理层能够有效判断企业的经营绩效、经营风险、财务状况及获利能力，从而有效地监控企业的战略实施和生产运营，最终实现企业价值最大化的经营目标。 2、 客户指标现代管理理念认为，客户满意度的高低是企业成败的关键。企业要向区的长期经营绩效，就必须创造出受客户青睐的产品与服务，因此企业的活动必须以客户价值为出发点。客户方面的绩效指标主要包括：市场份额，即在一定的市场中（可以使客户的数量，也可以是产品销售数量）企业销售产品的比例；客户保留度，即企业继续保持与老客户交易关系的比例，既可以用绝对数来表示，以可以用相对数来表示；客户获取率，即企业喜迎获取的新客户的数量或比例，既可以用绝对数来表示，也可以用相对数来表示；客户满意度，即反映客户对其从企业获得价值的满意度，可以通过函询、会见等方法来加以估计；客户利润贡献率，即企业为客户提供产品或劳务所取得的利润水平。 销售合同额：一定周期内完成签订的销售合同总额（检测一定周期内的营销效果） 全员劳动生产率=总产值/员工总人数（检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率） 客户保持率=（当期客户-新增客户）/上期客户 客户获得率=新增客户/上期客户 客户满意度=客户满意户数/公司全部客户（检测公司的客户满意度情况）客户质量问题处理的及时性有效性：对于客户质量问题的投诉是否及时有效（检测综合管理部门对客户投诉的质量问题解决的及时性，准确性）3、 内部业务流程 内部业务流程指标主要包括三各方面：评价企业创新能力的指标，如新产品开发所用的时间，新产品销售额中所占比例，比竞争对手率先推出新产品的比例，所耗开发费用与营业利润的比例，第一设计出的产品中科完全满足客户要求的产品比例，在投产前需要对设计加以修改的次数等；评价企业生产经营绩效的指标，如产品生产时间和经营周转时间，产品和服务的成本等；评价企业售后服务绩效的指标，如企业对产品故障的放映时间和处理时间，售后服务的一次成功率，客户付款时间等。 平衡计分卡在内部业务流程方面的优势在于它既重视改善现有流程，也要求确立全新的流程，并且通过内部业务流程将企业的学习与增长、客户价值与财务目标联系起来。 对内部业务流程的分析有助于管理层了解其业务运行情况，以及其产品和服务是否满足客户需求；同时管理层可以评估他们及其组织在行动方法上的有效性，通过评估管理者可以发现组织内部存在的问题，并采取相应措施加以改进，进而提高组织内部的管理效率。4、 学习和成长方面 学习和成长方面考评企业获得持续发展能力的情况，学习与成长指标主要包括三个方面：评价员工能力的指标，如员工满意程度、员工保持率、员工工作效率、员工培训次数、员工知识水平等；评价企业信息能力的指标，如信息覆盖率、信息系统反应时间、公共知识水平等；评价激励、授权与协作的指标，如员工所提建议的数量、所采纳建议的数量、个人和部门之间的协作程度等。 以上四个部分虽然各自有特定的评价对象和指标，但彼此之间错在致密切的联系。所有的指标共同构成了一个完整的评价体系。三、平衡计分卡在苏泊尔电器公司的应用（一）苏泊尔公司简介 苏泊尔公司是中国炊具行业的第一家上市公司，集炊具研发、制造、销售、外贸于一体，主要产品包括压力锅、奶锅、汤锅、炒锅、蒸锅、真空保鲜锅，产品使用“苏泊尔”及“好帮手”牌商标，苏泊尔公司的压力锅市场占有率位居第一位，是国内炊具行业的第一品牌；苏泊尔公司除了内销之外，还给国际的几个大的炊具品牌如ESB等做贴牌生产，并在东南亚和印度设有分支机构，销售苏泊尔品牌的炊具。（二）苏泊尔公司的平衡计分卡 苏泊尔公司的未来3年的战略目标：到2013年，苏泊尔产品的销售规模将达到30亿元人民币，其中炊具内销10亿元人民币，外贸达1亿美元。公司将继续引领炊具行业发展，保持炊具产品国内市场占有率第一的领导品牌地位，并进入全球炊具行业前三名。 平衡计分卡的各项指标来自于公司的战略转换，在设置财务指标时，应当引导公司的高层团队结合公司的战略重点认真思考一个问题：应当采取什么样的财务指标来衡量这些财务性战略重点的实现呢？这些财务指标的设定应当与财务性战略目标保持一致，一个财务性的战略目标应该对应一个或数个财务指标。 表1 苏泊尔公司平衡计分卡角度/权重战略目标 权重衡量指标2013年目标值 财务（40%）保持业务稳定增长20%总销售额（万元）24000 高端产品销售额（万元）1000不锈钢销售额（万元）5000核心竞争产品销售额2000控制营销费用，提升盈利能力5%毛利率35.05%净利率8提升运营效率10%人均劳动生产率45万 客户（20%）提升美誉度10%客户美誉度85.0提升客户满意度10%客户满意度95.0续表1 苏泊尔公司平衡计分卡角度/权重战略目标 权重衡量指标2013年目标值提高市场占有率关注指标压力锅市场占有率1：第一地位2：压力锅增加销售额3000万元以上不锈钢市场占有率1：第一地位2：不锈钢增加销售额3000万元以上炒锅市场占有率1：第一地位2：炒锅增加销售额5000万元以上 内部运营（25%）完善体系建设5%新产品开发周期缩短205%新产品投放市场达成率755%技术工艺改造投入200万5%采购成本下降比率1.505%生产成本降低比率7 学习成长（15%）营销人力资源团队建设15%战略认知度战略认识度85%，员工满意度15%员工满意度持续的学习能力（三）平衡计分卡指标分析 1. 营运能力分析 经营管理水平。评价企业营运能力常用的财务比率由应收账款周转率、存货周转率、流动资产周转率、固定资产周转率和总资产周转率。企业通过营运能力分析，可以发现企业资产营运中存在的问题，从而优化资产结构，提高企业资产周转率，减少经营风险，提高企业经济效益。表2 苏泊尔2010-2012年几项营运能力财务比率表报告天数2012-12-312011-12-312010-12-31应收账款周转率10.512.912.14存货周转率4.644.944.84固定资产周转率7.869.078.34流动资产周转率2.012.382.17总资产周转率1.471.711.56应收账款周转天数34.2727.929.66存货周转天数77.5372.8774.44流动资产周转天数179.2151.48165.85总资产周转天数244.35210.23230.4 由表2可以看出，苏泊尔2012年总资产周转率为1.47次，与2011年1.71次相比降低了0.24次，相比较总资产周转天数而言，2012年的总资产周转天数比2011年高34.12天，说明就这两年相比2011年的营运效率较高；流动资产周转率2012年2.01次与2011年2.38次相比下降了0.37次，同时流动资产周转天数2012与2011年相比增加了27.72天，说明流动资产利用效果仅次于2011年；应收账款2012年周转率为10.5次，与2011年相比下降了2.4次，上述数据表明，苏泊尔应收账款的周转速度非常快，主要原因是该公司的应收账款平均余额较小，应收账款平均余额较小的原因是苏泊尔产品的销售结算方式以现金和应收票据为主，赊销结算方式占比重较小；同时可以看出存货周转率和固定资产周转率与2011年相比较有下降趋势，说明存货和固定资产的利用效率有所下降。2.偿债能力及成本结构分析 偿债能力分析是指企业偿还各种到期债务的能力。对偿债能力进行科学、合理的评价，既关系到企业财务风险乃至经营风险是否得到有效控制，又维系着与企业有利害关系各方面的经济利益。因此，企业管理者、债权人及股权投资者都十分重视企业的偿债能力分析。偿债能力分析主要分为短期偿债能力分析和长期偿债能力分析。表3 苏泊尔2010-2012年几项偿债能力及成本结构表报告日期2012-12-312011-12-312010-12-31流动比率2.362.442.37速动比率1.671.651.47现金比率71.2544.3362.19资产负债率31.5629.5530.37产权比率46.1141.9443.6由表3可以看出；我们可以看出苏泊尔三年的短期偿债能力从2010年至2011年有一定的上升，在2012年有所下降，但都在正常范围内波动，预计2012年苏泊尔的短期偿债能力有可能会有小幅下降或者持平，不会有太大变化；苏泊尔资产负债比率2010年至2011年有所下降，2012年的资产负债率比2011年提高了4.17个百分点，但仍然处于较低水平，说明该公司资产对负债的程度较高，财务风险较低。但同时也说明该企业没有充分发挥负债的财务杠杆效应；2010年至2012年的产权比率分别为43.6、41.94、46.11，产权比率较低，说明企业偿还能力较强，负债的权益保障程度较高。3.盈利能力分析 盈利能力就是企业获取利润的能力，通过分析及时发现问题，改善企业财务结构，提高企业偿债能力、经营能力，最终提高企业的盈利能力，促进企业持续稳定的发展。因此，企业债权人、所有者及经营管理者都十分关心企业的盈利能力。反映赢利能力的指标有营业利润率、销售毛利率、总资产利润率等。 表4苏泊尔2010-2012年几项盈利能力表报告日期2012-12-312011-12-312010-12-31基本每股收益0.740.820.7每股净资产4.94.84.26净资产利润率19.2418.3817.58总资产利润率12.3811.9511.27由表4可以看出；苏泊尔2010年至2012年三年时间总资产利润率分别为11.27、11.95、12.38,一直呈增长趋势，总资产利润率越高，说明苏泊尔2010年至2012年全部资产的投入水平越高，企业全部资产获取利润的能力越强；同时苏泊尔2010年至2012年净资产收益率和每股收益都在呈上升趋势，净资产收益率增长说明苏泊尔所有者投资带来的收益高，企业的盈利能了较强；每股收益率的增长说明苏泊尔最近三年的资本经营能力较为稳定。 综合以上报表的分析，总的来说，苏泊尔的财务状况比较稳定，财务风险没有增加的趋势，但是公司应强化管理体系，开发节能降耗新工艺，提高效率，努力降低生产成本，并加强对原材料价格走势的研究判断，采取灵活的采购策略，努力降低采购成本，来实现公司净利润的较大幅度的增长。而提高盈利能力主要通过利润率指标来衡量，另一方面，还设定了管理费用和营销费用的衡量指标，其中，利润一个加分项目，率指标是如果销售额没有完成，而利润的绝对值达到了公司目标，则销售和利润均可以得到满分。4.客户指标 顾客类目标与指标标志了企业财务目标的收入来源。它们需要从两个维度来考量选择，一是顾客核心成果度量；二是顾客价值主张。 所谓的顾客核心成果度量是对企业在顾客、市场方面要获得的最终成果，它包括了很多企业都希望采用的五个方面：市场占有率、老顾客保有率、新顾客增加率、顾客满意度及顾客利润率，这五个方面有着内在的因果逻辑关系：顾客满意度支持着老顾客保有率、新顾客增加率和顾客利润率，而老顾客保有率和新顾客增加率则支持着市场占有率。 苏泊尔公司的产品属于消费品，市场分额都是由消费者的购买行为实现的，并且苏泊尔公司的产品定位于中高端客户，这部分群体比较关注的是优秀的产品质量和良好的购物体验，所以提高产品的美誉度和消费者满意度是重要的环节。在客户指标中，提高产品美誉度、消费者满意度和提高核心产品的市场占有率是重要的战略目标。5.内部流程指标 在内部运营方面，它要求对公司整体的流程进行检视，这也是平衡计分卡与其它考核方法的显著区别。他们提供了一个普通价值链的模式为企业确定内部流程的模版，他们认为企业的流程可以分为创新流程、日常运营流程和售后服务流程三个基本流程：创新流程一般有两个十分主要的步骤，一是市场调查，企业首先需要对顾客目前与未来的需要进行了解，以求发现新的市场并挖掘现有顾客的潜在需要。在完成市场调查后，企业要根据市场调查所反馈回来的信息，决定是否设计和开发新的产品(或进行产品改良)，随后进行应用技术的调研，考量技术应用的可能性，最后企业就可以进行产品的研发；日常运营流程是从企业接受订单开始，直至向顾客发售或提供服务为止的整个活动过程。这个活动强调的是如何及时、连续地向顾客提供满意的产品与服务，它包括了接受订单、采购、生产加工、交货等步骤的活动；售后服务流程，包括提供担保和对产品进行修理和帮助顾客完成结算等一系列的活动步骤。 苏泊尔公司通过产品领先战略和卓越运营战略实现差异化，在内部业务流程方面，苏泊尔公司计划通过建立产品研发体系、挖掘内部价值、安全生产来驱动实现公司战略。 产品领先战略要求创新流程具有领先优势，能够推出功能一流的新产品，并能把产品迅速地推向市场。而苏泊尔公司在产品研发上还欠缺很多，比如产品开发周期过长，新产品开发的信息来源不足，和市场脱节，导致新产品开发投放市场失败；新产品数量太少以至于没有技术储备。所以苏泊尔公司在建立研发体系方面将通过控制以下关键指标来实现：新产品开发周期，新产品投放市场达成率，每年新产品开发数量。6.学习发展 传统的财务指标往往使得企业忽视对员工成长的投资，而平衡计分卡实际上在告诉一个事实：企业对未来的投资不能仅仅局限于传统的投资领域如建设厂房、购买设备，企业还应该关注于对员工成长等方面的投资。学习发展类的关注点必须包括三个方面：员工核心技能与专长，资讯系统能力及激励、授权等文化氛围。 本文在进行平衡计分卡理论研究的基础上，为苏泊尔设计出了符合公司实际运作的平衡计分卡，并通过相应的行动方案将战略落实到各个部门，确保苏泊尔公司的战略目标得以实现。在苏泊尔公司平衡计分卡应用方案的设计过程中得出以下结论：平衡计分卡应该在战略经营单位中实施；公司内部需要建立对平衡计分卡实施情况的反馈系统，及时掌握战略执行情况，做好跟踪、反馈、控制工作；公司高层管理者应该意识到平衡计分卡不仅是个业绩评价体系，还应是个战略管理体系，应该从战略层面关注平衡计分卡的设计与实施。4、 平衡计分卡完善措施（一）指标的创建和量化 财务指标创立与量化是比较容易的，其它三个方面的指标就需要企业的管理层根据企业的战略及运营的主要业务、外部环境加以仔细地斟酌。列出的指标有些是不易收集的，这就需要企业在不断探索中总结；有些重要指标但很难量化，如员工受激励程度方面的指标，需要收集大量信息，并且要经过充分的加工后才有实用价值，这就对企业信息传递和反馈系统提出了很高的要求。 （二）正确对待实施成本和获得收益之间的关系平衡计分卡的四个层面彼此是连接的，要提高财务面首先要改善其他三个方面，要改善就要有投入，所以实施平衡计分卡首先表现出的是成本的增加而非利润的增长，致使企业的短期财务成果减少，甚至投入与产出、成本与效益之间出现较长的时间差。因而往往会出现客户满意度提高了，员工满意度提高了，效率也提高了，可财务指标却下降的情况。在这种情况下，如果没有强烈的改革动机和坚定的意志，恐怕多数企业都会半途而废。因此，实施平衡计分卡就要求企业不应局限于眼前利益，在实施平衡计分卡的时候一定要清楚，非财务指标的改善所投入的大量投资，在可以预见的将来可以从财务指标中收回，不要因为实施了几个月没有效果就失去了信心，要将眼光放得更为长远一些。（三）企业业绩评价指标体系应随环境变化而变化平衡计分卡的实施不是“一次性事件”，而是一个持续推进的过程。随着企业所处的经济环境的不断变化，如果改变了企业原有的业绩评价体系的存在基础，而企业的业绩评价体系却没有做出变更，那么企业的业绩将无法得到正确的评价，平衡计分卡的实施也得不到预期的效果。例如，对许多已经从以控制为导向、职能分工的等级组织，转向快速的、水平的、以团队为基础的组织策略的公司来说，传统的业绩评价不仅不能支持新团队，反而会加剧多功能团队与各职能部门之间的冲突。这些现象提示我们在客观经济环境变化的时候，企业应经常地结合各种环境因素对业绩评价体系进行重审，检查它是否仍然符合客观经济环境、符合提高企业经营业绩的要求，从而建立相应的改善机制。此外，企业不同的生命周期阶段的评价标准不同，业绩评价也应与企业的发展阶段同步，以正确反映企业客观的经营业绩。可见，借鉴平衡记分卡不仅是掌握一种具体的方法，还应当包括从观念上对该业绩评价方法的重新的审视，形成一种新的理念，结合我们的各种环境因素，建立适应信息时代的业绩评价体系。（四）优化业务流程，加强各部门协调在中国，大多数企业的平衡计分卡、年度计划、预算的制定分别由人力资源、办公室、财务部组织制定，三者各自进行、缺乏沟通联系，使得预算流程与年度计划流程缺失或不完善。同时，很多组织在设计平衡计分卡之前都未进行业务流程优化，造成部门间横向不协调。因此，在企业制定平衡计分卡设计之前必须先对业务流程进行优化，以保证各部门的协同作战，保证最大限度地满足客户需求；同时，预算编制流程必须与战略目标相关联，而且必须传递给整个公司，以使员工的努力与其协调一致。所以企业还必须想方设法完善管理流程，将平衡计分卡与预算、年度计划融为一体，以达到内在战略的一致性。5、 结论及政策建议基于价值的财务管理越来越重要，平衡计分卡的作用范围能够延伸到企业管理的各个角落，能与管理中的各项活动有机联系起来，从而为企业创造价值。平衡计分卡作为一种先进价值理念的管理工具，在我国不能因为其现实中存在的障碍而消极对待，要根据自身实际情况谨慎实施，促进公司更加关注价值创造，得到更好发展。为企业更好的运用平衡计分卡原理，提出如下政策建议：（一）完善公司治理结构与基础架构完善公司治理结构与组织构架的目的是要建