关于构建基层国税绩效文化的实践与思考——以梅州国税绩效管理工作实践为例.doc

内容摘要：税务绩效文化是在税务绩效管理探索实践中形成的，能够推进绩效管理实施的一种先进的税务管理文化。国情、省情、税情的不断发展变化，成为构建绩效文化的外在要求、内在要求和现实要求。构建绩效文化有着重要意义，其能够推动“四位一体”国税文化格局相统一，推动共同愿景和实施路径相统一和推动组织发展与个人提升相统一。但目前，构建绩效文化也面临着认知层面的“重术轻道”，观念层面的“尚情淡法”， 执行层面的“鞭打快牛和制度层面的“闭环缺失”四个方面考验和挑战。有鉴于此，笔者从道、术、势三个层面提出了构建绩效文化的建议和举措，即以“三有之纲”明道铸魂，以“四环之闭”明术执行和以“五常之举”渲染造势。 借助绩效文化，推动绩效管理工作开展，促进税收事业发展，成为绩效管理工作的主要任务。在目前形势与阶段，锤炼出具有丰富内涵的绩效文化品牌，对于基层国税持续发挥绩效管理的生命力、活力，实现共同愿景的战略目标，具有十分重要的现实意义。笔者立足于梅州国税实际情况，结合分管绩效管理工作的感悟体会，就基层国税构建绩效文化做一些粗浅探析，权作抛砖引玉之举。 一、深刻理解构建基层国税绩效文化的重要意义近年来，随着国情、省情和税情的发展变化，对国税部门开展绩效管理的期待和要求越来越高，构建起税务绩效文化的现实需要也日益强烈。 （一）从宏观环境看：构建绩效文化的外在要求。“四个全面”发展战略下的“创新、协调、绿色、开放、共享”五大发展理念，构筑起党治国理政的大格局。作为执法部门， 社会对国税部门效率、服务、法治的期待与要求也日趋强烈。因此，宏观环境的变化，促进国税部门必须进一步树立浓厚的绩效意识，成为构建国税绩效文化的外在推动力。 （二）从中观环境看：构建绩效文化的内在要求。税务总局对绩效管理提出“一年试运行、两年见成效，三年创品牌”的部署与要求，2016年正是打造绩效管理品牌关键性的第三年。广东国税自2012年起，绩效管理的探索与实践已经历经三年，目前也到了对绩效管理工作“提质效、创亮点”阶段。总局、省局的工作实践和部署，要求我们全面审视绩效管理工作的成效，打造具有税务特色、适应工作发展的绩效文化品牌。 （三）从微观环境看：构建绩效文化的现实要求。各基层单位推行绩效管理时间起点一致、但成效不一，在一定程度上出现了“淮南为橘、淮北为枳”的现象。基层国税绩效管理现实工作状况，要求对绩效管理工作进行总结，熔铸共同的绩效价值追求，进一步强化绩效文化的引领、导向作用。 二、准确厘清国税绩效文化的定义内涵与作用体现 对于税务绩效文化，目前尚无完全明确定论。但综合起来，税务绩效文化是在税务绩效管理探索实践中形成的，能够推进绩效管理实施的一种先进的税务管理文化。构建税务绩效文化，其主要作用主要体现在“三个方面”： （一）绩效文化能够有力推动“四位一体”相统一。在“物态、精神、制度、行为”四位一体的国税文化格局中，绩效文化作为组织管理文化，处于承前启后、串上联下的地位。通过持续推进绩效文化，建立一系列的符合组织文化、科学合理的评价体系和组织制度，将可管可用的制度文化和可感可知的精神文化结合起来；绩效文化具有绩效管理崇尚先进、效率、竞争的天然属性，能够强化群体学习，规范群体行为，提升群体素质，将行为文化和精神文化相统一；推行绩效文化，实施绩效管理，工作取得的成就又能够体现在物态文化上，达到精神文化、制度文化、行为文化和物态文化的统一。 （二）绩效文化能够有力推动共同愿景和实施路径相统一。共同愿景在落地过程中，容易受到经济环境、社会思潮等外在因素变化的冲击。构建、兴起绩效文化，可以将宏大的共同愿景目标分解为不同时期、不同环境的绩效管理目标，将空泛的共同愿景口号实化为具体的绩效导向。通过这些具体的绩效目标，不断应对多变的社会经济环境，适应变化、驾驭变化，能够有效避免共同愿景成为“无根之浮萍”，确保将共同愿景和现实实施路径相统一。 （三）绩效文化能够有力推动组织发展与个人提升相统一。通用电气的董事长和CEO曾经说过，我们的活力曲线之所以能有效地发挥作用，是因为我们花了10年的时间在我们的企业建立起一种绩效文化。可以看出，绩效文化不同于传统强调服从的组织文化，更加强调团队和个人的创造力、活力。推行绩效文化中，既重视将组织目标分解为不同阶段加以落实，又突出“人的价值”、“人的绩效”的正确评价，在不断实现组织阶段性目标过程中，同时不断刷新个人的存在感、获得感和归属感，使得长远的组织发展目标和短期的个人发展目标形成“命运共同体”。 三、认真审视绩效文化建设面临的挑战与阻碍 通过工作调研走访，发现绩效管理在全市系统基层单位逐步落地，凸显出“总抓手”的作用日益凸显，其“指挥棒”的成效也得到广泛认同。但同时也发现了构建绩效文化、深入推进绩效管理还面临着“四个层面”的挑战和阻碍： （一）认知层面的“重术轻道”。基层干部职工紧密对接绩效考核的指标，不折不扣地执行落实绩效管理工作要求。但有时候存在“只顾埋头赶路、忘了抬头看路”的现象，为考核而考核、为绩效而绩效，重视日常绩效管理具体工作“术”层面的执行，而对构建绩效文化，发挥出绩效管理的战略作用“道”层面的理解不够深入透彻。 （二）观念层面的“尚情淡法”。山区基层国税部门里，干部职工兢兢业业、讲求奉献、作风淳朴。但同时山区国税干部，也或多或少存在追求稳定、讲求中庸、重视人情的价值导向和观念氛围。这些观念，与绩效文化追求效率竞争、等级差别的属性，可能会引起一定的冲突。 （三）执行层面的“鞭打快牛”。通过三年多的绩效管理工作，基层国税基本形成了人人有事干、事事有人做的工作局面。但在笔者调研走访中，“工作量分配不均匀”成为大家反应的热门之词。甚至发现在部分县区局股室中，将考核分数多、考核压力大的工作往往集中于一两个业务骨干上，造成了“能者多劳”、“鞭打快牛”的现象。 （四）制度层面的“闭环缺失”。目前基层单位绩效管理主要聚焦在指标制定、过程控制、结果运用三个环节上，也取得了较好成效。但对于绩效管理实施成效的反馈机制、干部职工建议的反应渠道及如何改进等评价制度方面较为缺失，没有完全形成事前、事中和事后的闭环管理系统。 四、全面推进绩效文化的构建和落地 在基层国税部门，绩效管理正在逐步落地，释放出成效，同时也暴露出工作中存在或多或少的阻碍与挑战。有鉴于此，需要全面推进具有地方特色、税务特征绩效文化的构建和落地。 （一）以“三有之纲”明道铸魂 任何文化都是共性和个性的结合体。在绩效文化固有的崇尚责任、竞争、效率、公平等特质基础上，融入“围龙国税”文化的内涵特征，梅州国税通过几年来的实践逐步确立起“有责、有爱、有序”的绩效文化理念。“有责、有爱、有序”是整个绩效文化的纲常，是绩效管理的核心价值所在。 “有责、有爱、有序”，各有所指、各有侧重。“有责”，在绩效管理中，强调“岗位就是职责”，每一位干部职工都要担负起岗位责任，坚持做到“不让组织形象因我而受损，不让工作绩效因我而降低”，做到守土有责、守土负责、守土尽责。“有爱”，在绩效管理中，强化人文关怀，细心关注干部职工的期待与需求，用心促进干部职工的成长和成才。“有序”，在绩效管理中，强调坚持以秩序提效率，强化过程控制，使工作开展有条不紊、科学高效，确保在有序中抓绩效管理，以绩效管理促有序。 “有责、有爱、有序”，相互呼应、相辅相成，构成一个完整的价值体系。“三有”都是关注“人的全面发展”的目标，“有责”是让人在绩效管理中获得安全感、成就感， “有爱”是让人在绩效管理中获得归属感、温暖感，“有序”是让人在绩效管理中获得确定感、轻松感。“三有”环环紧扣、相辅相成，其中有责是基础，有爱是重点，有序是导向，共同构成梅州国税新时期的绩效管理价值观。 （二）以“四环之闭”明术执行 在确定“道”之后，就是具体“术”层面的执行。围绕绩效管理的指标制定、过程控制、结果考评运用和反馈机制等四个环节，要实施全人员参与、全链条跟进、全闭环管理，确保在绩效文化的引领下，落实执行好绩效管理工作。 一是以“有责”促指标分配合理。“有责”在绩效管理中是前提与基础。要突出本职责任，注重聚焦主业，突出国税部门的本职主业，围绕重点、难点、热点工作制定指标，确保责任是本职之责；要突出恰当责任，注重衔接上下，在无缝对接好上级规定的指标的同时，要根据实际情况考虑下级基层单位的承载力，确保责任是恰当的责任；要突出公平责任，注重合理分配，清晰划分出岗位界限，消除模糊地带、交叉地带，合理设计岗位工作系数，并将指标合理分配给干部职工，确保责任是公平的责任。 二是以“有序”促过程控制高效。序则有力，序则高效。在绩效管理中，首先要在机制上运转有序，在绩效领导小组的领导下，强化绩效办公室的指挥协调和各单位各部门绩效联络员上情下达、下情上传作用，让横向到边、纵向到底的绩效工作机制充分释放出作用；其次要在流程上高效有序，要着力解决绩效管理执行过程中“肠梗塞”问题，减少绩效管理运转的环节，优化运转流程，确保在过程控制上高效顺畅连贯有序。 三是以“有爱”促考评结果运用。自古就有过“不患寡而患不均、不患贫而患不安”的思想。爱有大爱和小爱、偏爱和正爱之分。我们所提倡的有爱就是要减少个人喜好、个人偏爱等因素，以公平公正确保正爱、大爱。所以在结果运用中，要切实做到一种口径落到实地，一把尺子丈量到底，一个标准执行到位。“结果运用”首先要确保正相关的关系，即在评优评先上要做到和绩效分数挂钩，保持相一致关系；在职务晋升上，结合数字人事的开展，确保让干得多的、分数高的能够脱颖而出、竞争上岗。“结果运用”还要确保奖罚一致，甚至奖大于罚，要将做得多错多的不合理现象转化为做得多加得多的结果，使得结果运用释放出更多的正能量导向效用。 四是以“有进”促持续跟踪反馈。要及时发现、解决绩效管理中的问题和不足，为管理对象履职担责提供必要的支持和保障，并加强考评结果运用，使指标更科学，运行更顺畅，反馈更有效，改进更及时。首先要抓住重点持续关注，要关注绩效管理运转的重点环节、重点指标和重点工作人员；其次要抓住难点力求突破，了解掌握绩效管理的难点环节在哪里，应何而难，如何破难点求突破；再次要抓住盲点务求覆盖，对于绩效管理中干部职工认识的盲点、工作环节运转的盲点和指标设计的盲点，强化认识，调配力量，确保全面覆盖。 （三）以“五常之举”渲染造势 任何文化都不是一朝一夕能够完成的。文化建设需要从疾风骤雨式地建设转为和风细雨式地浸润。构建绩效文化建设也是如此，需要在“常长”二字下功夫。在构建“有责、有爱、有序”的绩效管理文化中，既要把绩效文化作为长期工作来抓好，又需要把绩效文化作为日常工作来抓实。 一是常宣传强化。紧紧围绕“有责、有爱、有序”绩效文化理念，融合所有宣传平台渠道，展开“立体攻势”。比如举行演讲、辩论赛等活动全面动员, 形成税务人员对追求优秀绩效的认同；通过微信等自媒体平台，将绩效管理工作和文化理念进行结合，制作出绩效微语言，让人知道知晓等。通过一定的宣传活动, 把广大税务职工思想意识、价值观念、行为方式引领到绩效文化上来，为绩效管理系统运行打下坚实的文化基础。 二是常典型引路。将“有责、有爱、有序”成为全市系统绩效管理清晰的价值判断, 并以此为标准明确什么是先进的, 什么是落后的, 什么是应该倡导的,什么是应该摒弃的。把荣誉和先进赋予那些服务观念强、团结协作意识好、责任感强的人员, 大张旗鼓地表彰优秀, 弘扬正气, 形成乐于进取、积极向上的氛围, 使“有责、有爱、有序”等成为主流的绩效文化。 三是常关怀沟通。沟通顺畅，工作运转才能顺畅。改进绩效管理，构建绩效文化，将沟通置于重要的位置。注重将正式沟通和非正式沟通相结合，既要通过征求意见稿、座谈会等正式场合沟通，又要通过私下交流沟通；注重将语言沟通和非语言沟通相结合，既要通过语言沟通直接明了沟通绩效管理意见，又要通过书面征求等形式征求纸质意见；注重将自上而下沟通、自下而上沟通和平行沟通相结合，各个环节需要建立沟通机制, 保持平等、开放的沟通，上级对下级进行指导、提供帮助, 下级对上级信任、尊重、同级之间相互协调、配合。通过关怀沟通，做到尊重人、相信人，消除对立面、消解不信任，促进绩效管理顺畅循环。 四是常教育培训。教育培训是增进技能的良好途径。要以摸清需求为基础，绩效管理工作进行到目前阶段，通过问卷调查等形式，摸清了解干部职工有关教育培训的心里期待，掌握干部职工的痛点、痒点；要分级分类开展培训，针对实绩效管理工作的业务骨干，多选送到省内珠三角发达地区和省外扬州税院等院校，走出山