人力资源管理外包文献综述.pdf

S t u d i e sI n s t i t u t e 蕾理研究院 的发展，受制于政策环境的约束。发售两侧的变革，势妊造成市场竞争态 势倍增的局面。面对未来，电网企业注重培养人才的概念技能、市场意识、 应对市场反馈能力等，在积极适应外部环境的变化的同时，着力于提高企 业自身应对市场化的能力。 2 强化服务能力 ( 1 ) 有效沟通协调能力。长期形成的“一家独大”、“央企优势”的优 越感，无形中在与客户的沟通中会造成“居高I 临下”的沟通态势。随着市场 竞争及开放机制的塑造，在协同合作、投资主体、业务合作等活动中，彰显 双方平等沟通，互信共赢的话语权已是市场的不二法则。具有良好沟通技 巧和沟通能力的人才将是企业人员必备素质之一。 ( 2 ) 快速响应服务能力。以打破垄断，引入竞争，为主要特征的电力 市场化改革，无疑是促进企业提高效率和改善服务质量的强心剂。未来在 掌握客户需求、满足客户需求、引导客户需求方面，形成快速响应的服务能 力，牢牢把握客户资源，提升公司服务水平将成为企业核心能力之一。培养 人才拥有强烈的服务意识，具备多样化的服务手段，具有个性化的服务技 巧是促进企业核心竞争力形成的必由之路。 ( 3 ) 客户需求发掘能力。在经济转型期，供大于求的局面短时难以改 变，用户将成为电力市场的重要角色。售电侧放开后，未来“抢夺客户”是 形成激烈的竞争态势。客户对于企业来讲，得之，可得市场，获之，必获收 益，未来企业制定适合政策，维护客户管理，细分客户市场，提供针对性的 服务，开展个性化的营销，不断推出增值服务来吸引并粘住用户，以客户为 中心提升整个企业的服务能力。 5 强化技术能力 ( 1 ) 投资分析能力。售电侧有效竞争机制，有序向社会资本开放配售 电业务。在项目建设投资模式上有可能创新试点资本合作的一些新模式，势 必会形成一些多元化，各种资本形态共同构成的投资主体。企业需要良好 的投资分析能力的人才在投资合作遴选、投资合作决策等环节处理把关。 ( 2 ) 风险控制能力。对于电网公司，利用价格杠杆的调节作用，促进 用户移峰填谷”合理用电，提高电能利用效率，保证用电安全是电网运营管 理的目标。实现此目标，在技术上，需科学地分析电力系统安全风险，提高 电网的运行能力；在经营上，需了解市场并与市场接轨，对市场有准确把握 与预测；在管理上，电改政策的不断完善和调整，引起管理和运行的机制 调整。应对市场变化性风险、管理适应性的风险、技术安全性的风险等，企 业需要具有专业技能的风险管理人才。 ( 3 ) 成本控制能力。电价改革给电网企业提出新的经营管理课题， 既要增强企业成本约束，又要保证企业正常合理的收益水平，成本控制是 首当其冲的要责。发电侧多种上网电价的成本核算，售电侧多种方式售电 价格的收入核算，中间企业自行投资工程成本精细核算，都是增加企业效 益，降低企业成本的重要管理环节。精细化管理好业务，需要具备专业技 能的成本控制人员。全员业务和管理活动的成效都直接或间接地影响着企 业成本，所以需要在精细化管好业务活动过程中，强化全员的成本控制意 识和成本控制能力。 四、鉴往知来，培育人才能力 通过对电改形式的分析，引发企业管理变化的思考，促使企业了解和 认识在新形势下所面临的机遇与挑战。在人才引入和培养方面，应对机遇 和挑战的措施，强化人才能力培养。通过人才所需强化的能力分析，为企 业通过多种渠道、有的放矢培养、提升、完善人才的能力提供一个指导性 建议。哺_ 参考文献 1 关于进步深化电力体制改革的若干意见( 中发 2 0 1 5 9 号) 【2 】聚焦瓶电改：你不能不矢的五大方面h t t p ：n e w s ，b j x c o r nc n l h t m l 2 0 1 5 0 5 1 2 6 1 7 1 3 8 - 9 s h t m I 3 韩慧芳电价改革与市场风险防范 J 】电力市场，2 0 0 3 ( 10 ) 4 】秦红伟提升服务支撑系统七大能力 J 通信世界2 0 1 0 ( 1 0 ) 入力资源管理外包文献综述 朱晓琼中国人民大学文化科技园付春光中山大学马克思主义学院 外包业务的研究集中在信息技术外包领域，主要是因为信息技术发 展很快。设备投资巨大，而许多企业对信息系统的开发运营并不十分专 业，因此比较愿意将系统开发和信息处理方面的业务外包出去。随着经济 全球化趋势加强，专业化和社会分工的发展，外包业务逐渐渗透到物流配 送、生产制造、营销、研发、审计、人力资源等领域。美国很多大公司如著 名的E D S 、M e l l o nB a n kC o r p o r a t i o n 、C S C 、I B M 、D i g i t a lE q u i p m e n t C o r p o r a t i o n 、A T T 都相继采用了外包的手段，欧洲的C a pG e m i n i G r o u p 紧跟着也步入业务外包之列。公共部门如水、电力也多将设计和工 程施工外包，人力资源外包( 人事外包) ，在2 0 世纪9 0 年代作为一种企业新 战略手段风行起来。 对企业人力资源外包的研究多集中在对人力资源管理外包兴起的动 因，人力资源管理外包的优、劣势分析，如何选择人力资源管理外包服务 供应商，以及哪些人力资源管理职能适合外包等。 S w i t s e r ( 1 9 9 7 ) 指出人力资源外包的趋势是从以往的成本节约观点 转向获取竞争优势，并预测外包代表了专业服务公司在未来1 0 年中唯一 最大的成长机会。M a u r e r 和M o b l e y ( 19 9 8 ) 指出外包是未来人力资源 部的一个整合部分。W o o d s ( 1 9 9 9 ) 指出2 1 世纪入力资源的两个相互矛 盾的趋势：一方面人力资源对组织更加重要；另一方面传统的人力资源将 被外包和技术替。G r e e n g a r d ( 2 0 0 1 ) 总结了十大人力资源技术趋势：A S P 与技术外包；门户站点；免费P C 与员工高速接口；流动桌面电视；流动网 站；电子采购；因特网与网络监督；蓝牙技术；电子签名；电子账单与电子 支付。这些技术趋势反映了从人员服务到员工自主服务( e m p l o y e es e l f _ s e r v i c e ) 的变化。其实在1 9 9 8 年就有人在“虚拟人力资源组织”一文中指 P 3 6 出：信息技术不仅支持人力资源，而且围绕员工自主服务的人力资源核心 流程的重新设计，改变了人事职责；另一方面，由于服务模式的虚拟化，员 工接受的服务在扩大( M c C o r m i c k ，1 9 9 8 ) 。 一、人力资源管理外包定义： G r e e r ，Y o u n g b l o o d 和G r e y ( 1 9 9 9 ) 的定义：由外部伙伴在重复基 础上从事原来由企业内部从事的人力资源任务。L e v e r ( 1 9 9 7 ) 的定义：外 包是关于从外部供应商获得商业服务的长期合同关系。这些定义只是注意 了入力资源职能的外包，而忽视了随着业务外包而发生的原属于企业内部 人力资源的外包，因此，我把人力资源外包定义为：企业把某些原属于内 部完成的人力资源职能交给外部供应商或者随着其它业务外包而发生的 原属于内部员工交由外部供应商管理的行为。 国内有关外包的文献最早出现于1 9 9 9 年，对“o u t s o u r c i n g ”的翻泽 也有些差异，如“资源外购”、“资源外取”、“资源外包”、“业务外包”等 等，后来统称为“外包”。在方兴未丈的人力资源外包一一浙江省对外服 务公司巳成为人力资源外包服务领域的领头羊一文中对人力资源外包服 务定义为：“是指企业委托第三方中介服务机构代为处理企业部分人力资 源管理工作，雇入和用人相分离，用入企业可把烦琐的人力资源管理事物 性工行外包给中介服务机构。”其他的研究者们也都从人力资源管理外包 的特征人手对其定义。现在对人力资源管理外包的研究都对其特征有比较 到位的认识，但还没有一个统一的概念。 二、人力资源管理外包的动机分析 更多的文献集中分析企业选择外包的动机( L a b b s ，19 9 3 ； L e v e r 。1 9 9 7 ；M a u r e r M o b l e y ，1 9 9 8 ；S i e g e ，2 0 0 0 ；M o b l e y ，2 0 0 0 ； 万方数据 L a b b s ，2 0 0 0 ) 。根据一项调查结果，企业寻找外包的原因按重要性排 列依次是：接触外部的人力资源专家、提高服务质量、集中于核心业务、 节约成本、创造获得更有用的数据的机会，以及减轻管理负担。( H R o u t s o u r c i n gc o n t i n u e st ob o o m W e s t c h e s t e rC o u n t r yB u s i n e s s J o u r n a l ，M a y2 ，2 0 0 5 ) 2 0 0 3 年1 月公布的对美国大企业的研究也表明， 4 0 的企业外包是由降低成本驱动的，其他公司则是出于更复杂的原因， 如引进专家和先进技术、加强员工服务、获得精确和及时的数据和降低管 理负担等。( B r i a nC o o k e H R B e n e f i t so u t s o u r c i n g ：u p d a t i n gt h e c o n v e n t i o n a lt h i n k i n g E m p l o y e eB e n e f i tP l a nR e v i e w ，F e b r u a r y 2 0 0 4 ，p 9 1 8 - - 2 1 ) M e l l o n 对3 7 5 家公司的人力资源外包的一项新近调查表 明，驱使公司采用外包的原因，按照重要性排列依次是：接近领导性的 技术和能力、改进信息、提高专注于高价值的活动的能力、提高对员工 和经理的服务质量、减少资本投入和节约成本。( H Ro u t s o u r c i n g T h e C o n t r o l l e r sR e p o r t ，A p r i l2 0 0 5 ) G r e e r ，Y o u n g b l o o d 和G r e y ( 1 9 9 9 ) 从战略层面全面分析了外包动机。 1 战略集中 人力资源部门由于忙于操作性业务经常缺少清晰的战略焦点。外包非 战略业务使人力资源部门从日常管理转向战略角色。外包只是战略转变流 程的一个组成部分。许多经理把人力资源职责转移给直线经理，把人力资 源人员转变为内部顾问角色。 2 分布式结构 人力资源外包与分布式、矩阵结构、广泛的内部网络相联系。人力资 源外包程度较高的一个矩阵式电信企业，依靠内部网络，不重视部门边 界，具有非常灵活的非正式文化。其分布式结构、敏捷人员、非正式的快速 文化与外包安排一致。依靠关系中建立的信任而不是合同。通过重新把某 些资产分配给业务单元的入力资源职能的分布，是外包的另外一个战略理 由。通过外包专业化服务，人力资源职能重新分配公司层的人力资源专家 来提高操作层的人力资源服务。这些多面手( g e n e r a l i s t ) 帮助业务经理获 得人力资源服务。使用了解企业的多面手管理外包关系是因为他们能提高 人力资源作为真正的业务伙伴的观点和现实。对多面手来说，知道从哪里 获得问题解决比具有专业知识更重要。 5 减少官僚主义和文化变革 外包的一个重要理由是开发更少官僚主义的人力资源部门，官僚主义 限制了经营灵活性。外包通过市场代替了官僚主义。外包服务公司比内部 人力资源人员有更快的交货服务。 4 内部政治 裁员是发展阶段的企业考虑的因素。如果高级经理层怀疑更复杂的 人力资源职能的价值，在这种情况下，不可能保留内部专长。外包的一个 隐含理由是使经理掩盖不满意的绩效。有时人力资源经理通过外包麻烦的 业务至少在短期减少人事风险。如果发生问题，可以把责任推向供应商。 5 管理和组织发展 外包为管理人员提供了更大的思考框架。由于人力资源外包，人力资 源人员的职业开发和机会减少了。只有有限的业务留在内部，广泛的人力 资源经验更难获得。有些企业通过交替选择外包和内包模式来提高组织学 习。外包一年学习新技术后，选择内包获得成本降低，然后在下一年选择 外包获得新技术。 在国内，南开大学的李新建( 科学管理研究， V 0 1 2 2 ，N o 2 ，A p r ，2 0 0 4 ) 从经济学与管理学两个角度研究人力资源管理 外包的动因。经济学方面，用斯密的专业化与分工理论和科斯的企业交易 费用理论解释企业实行业务外包的理由；管理学方面，他认为H R M 5 , b 包是 伴随组织职能的演变而发展的。国内其他的研究者们大都从人力资源管理 外包带来的收益角度来研究外包动机。 其实，企业实行人力资源管理外包是与经济全球化及当地社会经济发 展状况有关。这从斯密定理、科斯定理及企业的边界理论可以找到解释答 案。在经济全球化趋势加强与各国经济发长的情况下，市场容量足够大时， 人力资源外包服务的提供商从其它领域中分离出来，专门为有这种需求的 S t u d i e sI n s t i t u t e 蕾理研究院 企业提供服务。同时，只有在企业进行人力资源外包后带来的收益大于其 外包前的收益，人力资源外包对企业才有意义。 从根本上说，企业实行人力资源外包的原因从根本上可以归结为环境 因素和组织特质因素。首先，随着竞争压力和宏观经济政策导致的经营环 境持续变化，许多公司都在寻找更有效的、成本效率更高的管理方式。经 济境况的改变迫使许多企业进行重构，收购、兼并以及建立分支机构等一 系列活动，使企业的规模扩大，也增加了管理的难度。同时，不断扩大的医 疗费用，导致公司必须慎重地压缩福利计划和其他管理开支他们迫切需 要寻找低成本的事务管理途径，以便更好地集中于核心业务。其次，公司必 须顺应不断变化的法规，要使员工随时知道最新变化，不仅费用昂贵，而且 耗时巨大，是公司面, 1 5 的一个巨大的挑战。另外消费时代员工的期望不 断增长，他们希望在任何时间，能够方便地在一个地方查询到关于他们的 财务、福利的信息，就像他们拨号联系在线零售商一样方便，而公司的信息 系统很难提供这样的服务。最后，人力资源专家的职能正在逐渐由管理性 转变为战略性，公司要求人力资源部门成为公司发展的战略伙伴而不是纯 粹的记录、查账和管理。( 同4 ) 而组织的特质，如战略规划、人才观点、企 业文化等，则从现实上决定了公司是否能采用外包的方式进行管理。 三、外包的优点及风险 1 优，占、 2 0 0 4 年由美国人力资源管理会和国家事务局联合进行的研究中，对 1 2 2 家资产在1 0 亿美元以上的大型企业和1 0 亿以下的中型企业进行调查， 发现2 0 0 2 年有2 3 的企业表示他们不会考虑业务外包，2 0 0 4 年这一数字 减少为9 。接受调查的企业中6 7 有一项以上的主要人力资源职能外包， 8 0 的企业对外包的结果表示满意。( A nH Ro u t s o u r c i n gP r o g r e s s r e p o r t E m p l o y e eB e n e f RP l a nR e v i e w ，J u l y2 0 0 4 ，P g5 - 6 ) 汉威特 公司人力资源外包业务魏I 总监道尔布赖恩( B r y a nD o y l e ) 说：1 人力资 源业务外包能够让人力资源部门把更多的精力投入到公司的战略性工作 上。”针对人力资源外包专家的调查显示：业务外包能够带来高质量的服 务、精力集中于公司核心业务、节省成本以及减轻行政管理工作的负担是 企业决定将人力资源部分业务外包最主要的原因。 ( 1 ) 聚焦主营业务，提升核心竞争力。人力资源外包给企业带来的好 处是显而易见的。通过外包能让企业解放出来自由的资源，帮助人力资源 部门从日常行政管理职责中解脱出来，把精力集中在企业高层的战略规翅 职能上。更加专注于自己的核心竞争力。企业可以将人力资源管理中那些 事务性程序性的工作付诸外包管理，与专业的外包管理机构建立合作伙伴 关系。美国流行的P E O ( p r o f e s s i o n a le m p l o y e eo u t s o u r c i n g ) 就是专为 中小型企业外包这些职能的o 。 ( 2 ) 降低成本。这是由于外包服务供应商具有比本企业更有效的资 源，尤其是专业知识，而且通过承担多个企业的业务很容易取得规模经 济。本企业通过外包可以精简企业内部人力资源职能人员从而降低成本。 另外通过外包可以减少企业人力资源管理所必须的信息支持平台等大量 的技术投资，也可以消除或至少降低其日常办公预算或昂贵的资本支出， 经营成本因此会全面下降。 ( 3 ) 可以获取承包商专业的技术。外包服务供应商一般都拥有比本 企业更专业的知识和更有效的组织。通过外包，企业可以充分利用外包服 务供应商所提供的最新的技术和系统。 ( 4 ) 能规避一定的风险。通过将业务外包，可以和合作伙伴共同分担 风险。 2 风险 尽管人力资源外包已经成为一种流行的业务策略，企业也获得了不少人 力资源外包服务的经验，但不切实际的期望仍然存在，例如成本的降低以及 高质量的外包服务等。超过8 0 的企业失望的发现外包业务并没有带来整 体成本的降低。德勤咨询公司对2 5 家大型企业调查的结果显示，较高的额 外成本让企业对服务外包不甚满意。7 0 的企业抱怨复杂的外包服务过程 以及外包服务行业价格的混乱使企业的额外成本大大增加，5 7 的企业将 寻找和选择外包服务提供者所产生的成本看成是业务外包的隐性成本。 H U M A NR E S O U R C EM A N A G E M E N TP 3 7 万方数据 S t u d i e sI n s t i t u t e 蕾理研究院 四、适合外包的人力资源管理职能 L e p a k 和S n e l i ( 1 9 9 8 ) 指出，具有高的价值和独特性的核心人力资源活 动不适宜外包，而低战略价值的常规性管理活动就可以外包。 并非企业的每项活动都适合外包，当前比较流行的说法是按照价值将 企业活动分类，那些价值高的，对提升企业的核心竞争力贡献大的，比较 适合内部完成，而价值低的、相对来说次要的，则适合外包，如重复性的行 政管理工作。但是如果外包的成本比内部承担还要高，就不用考虑外包o 。 人力资源管理职能外包的比较多，包括人员的招聘、选拔、分派、工资 发放、档案保管等比较琐细的具体工作以及职务分析、绩效评估、奖酬制 度的设计与管理、人事制度的制定、员工培“ I I 活动的规划与组织等。 五、选择服务供应商的标准 一旦企业决定外包人力资源业务，必须着手从众多外包服务提供者中 选择最适合的一位。P e t e rM c S t r a v i c k 的一项调查显示，超过3 4 的企业 在选择外包服务提供者过程中会把专业程度当作最重要的资质要求。很显 然，如果企业希望外包培训业务，自然会尽可能选择在培训领域最专业、最 权威的培训业务外包公司。当然，价格也是一种相当重要的影响因素，超 过2 3 的企业会将价格作为重要因素纳入选择标准体系，因为企业希望服 务外包能够带来成本的节省。外包服务的性质不同，考虑的侧重点也有所 差异。例如技术类业务的外包更希望外包提供者能够熟悉行业知识，而招 聘、培训等业务的外包则希望外包提供者能够与公司的企业文化相匹配。 尽管入力资源外包已经成为一种流行的业务策略，企业也获得了不少 人力资源外包服务的经验，但不切实际的期望仍然存在，例如成本的降低 以及离质量的外包服务等。超过8 0 的企业失望的发现外包业务并没有带 来整体成本的降低。德勤咨询公司对2 5 家大型企业调查的结果显示，较高 的额外成本让企业对服务外包不甚满意。7 0 的企业抱怨复杂的外包服务 过程以及外包服务行业价格的混乱使企业的额外成本大大增加，5 7 的企 业将寻找和选择外包服务提供者所产生的成本看成是业务外包的隐性成 本。企业与外包服务提供者目标往往不一致，这使理论上能够提供更为经 济、优质、便捷的服务并没有在实践中体现出来。产生这种理想与现实矛盾 的原因有多种，归根到底主要是缺乏计划和执行力、没有外包企业的监控、 失去部分关键程序的控制力、员工对外部服务提供者的不合作、不易衡量 外包业务的绩效、难于建立业务外包的商业模式等。 因此，在和承包商联系之前，必须明确外包的内容，然后和承包商签 订权贲分明无歧义的合同，为避免不愉快情形的发生，需要考虑日后可能 产生的问题而在合同中明确解决方案。 在选择外包服务供应商时，主要考虑以下几个方面。 第一，毖须具备营业执照和职业认证。 第二，信誉良好。如果外包的业务涉及到机密，信誉就显得尤为重要， 因为商业机密的泄漏会带给企业极为不利的影响。 第三，服务商的专业化程度。应具有足够的经验和技术来分析数据， 提出方案。 第四，财务历史稳定。福利计划有有名的保险公司支持。 第五，公司文化以及大小和规模与本公司协调。许多公司重视双方的 企业文化是否融合。 第六，服务价格。若服务价格比内部完成的成本还高，则最好不选择 外包。蚪 C a r l o sR o d r i g u e z O u t s o u r c i n gH Rp a p e r w o r k T h eC P A J o u r n a l N e wY o r k ：M a y2 0 0 3 V 0 1 7 3 ，I s s 5 ；P g 1 0 D e n i sC h a m b e r l a n d I si tc o r es t r a t e g i c ? 0 u t s o u r c i n ga s as t r a t e g i cm a n a g e m e n tt 0 0 1 I v e yB u s i n e s sJ o u r n a lO n l i n e L o n d o n ：J u l A u g2 0 0 3 P g 1 A n o n y m o u s H o wt oe v a l u a t ea no u t s o u r c i n gp r o v i d e ra n d w a t c ht h eb o t t o ml i n e T h eC P AJ o u r n a l N e wY o r k ：J u n2 0 0 2 V 0 1 7 2 ，I s s 6 ；P g 1 9 ，1p g s P a u lS A d l e r M a k i n gt h eH RO u t s o u r c i n gD e c i s i o n M I TS l o a n M a n a g e m e n tR e v i e w 2 0 0 3 V 0 1 ，4 5N O 1 ；P g 1 0 。l