集团公司核心员工管理模式.pdf

HUMAN RESOURCE MANAGEMENT P.51 Studies Institute 管理研究院 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT P.51 试卷核分及总分， 充分体现笔试过程的公平、 公开。 座谈式开放面试多维度考核候选人。 组织综合面试主要有 确定面试形式和时间安排、 制作面试评分表和面试试题、 组织面 试官小组、 组织竞聘人员面试、 面试评分密封及登统、 公布笔试 面试综合成绩及候选人名单等诸多环节。 采取座谈式非结构化面 试， 尽量让竞聘人员放松心态、 充分发挥和表现， 展示自我的真 实水平。 根据各职位及其任职资格条件， 制作面试评分表， 组织 各专业组面试官开展面试工作。 特别要注意的是， 让员工认可面 试过程公平， 以抽签的方式确定各专业组面试人员顺序。 最后， 将面试评分密封， 在监察机构的监督下， 进行分数登统和汇总加 权， 并公布综合成绩和进入职位候选人员名单。 深入基层组织考察全面评价候选人。 在确定候选人名单后， 要深入候选人所在单位， 由竞争上岗工作组、 监察机构构成的考 察组成员， 采用360度集体评议和个别谈话的方式对考察对象的 工作业绩、 现实表现、 群众基础、 胜任力等各方面进行全面考察。 在以上主要环节实施完成后， 将候选人成绩、 考察情况以报 告的形式汇报给领导机构， 拟定各职位人选， 并对各人选进行任 前公示， 进而组织开展任命。 3.方案评估 方案评估主要涉及三个方面的评估： 方案设计评估、 方案实 施评估、 方案效果评估。 通过操作竞争上岗工作的过程， 能够检验工作方案设计是否 合理、 缜密， 是否具有比较强的操作性以及是否存在瑕疵和需要 改进的地方； 同时， 要积极认真地对实施过程中的具体问题进行 总结， 积累实施经验和问题解决办法； 并且， 被选拔的中层干部 试用期内胜任与否是考察竞争上岗方案优劣的一个重要指标， 对 胜任力的考核也就成为了实现方案效果评估的重要手段， 那么需 要对上任后中层干部的工作能力、 综合表现进行考核评估， 确认 被选拔人员是否胜任现职位工作。 通过上述三方面的评估， 形成 竞争上岗方案及实施评估报告， 为后续开展人才选拔和干部培养 提供实践经验。 三、 国有企业竞争上岗工作的结论与展望 竞争上岗能够激活国有企业内部人力资源， 进一步合理配 置合适的人在合适的岗位上， 促进岗位和公司整体绩效提升。 本 文从国有企业在我国当前经济转型关键期面临的宏观环境， 到 自身战略需求方面出发， 建立了实战型竞争上岗体系， 以竞争上 岗方案设计、 方案实施和方案评估为核心， 以选拔中层管理人 员为目标， 详细描述了竞争上岗的方案内容、 实施步骤和注意事 项。 相信， 通过各位同仁在竞争上岗工作中的探索和总结， 会不 断地完善竞争上岗工作， 为实现企业发展和员工成长提供有效 途径。 摘要：集团的核心员工往往具有重要的战略价值。 通过分 析集团核心员工管理模式与集团人力资源管控模式、 集团管控 模式的对应关系， 本文提出了控制型、 资源型、 指导型三种集团 核心员工管理模式以及各模式的特点、 适用条件和典型管理行 为。 在此基础上， 建立了基于影响因素的集团核心员工管理模式 选择方法， 并进行了实例验证。 关键词：集团公司 核心员工 管理模式 中图分类号: C962 文献标识码：A 一、 集团公司核心员工管理的重要性 1.核心员工界定 根据经典理论， 人才可以被分为核心人才、 通用人才、 稀缺 人才及辅助人才四种。 同样， 企业中也必定存在四种对应的员 工： 核心员工、 通用员工、 稀缺员工和辅助员工。 其中， 核心员工 的界定标准有很多。 万玺和李生智 （2006） 在其研究中表示， 对企业的战略价 值和市场稀缺性可以用做划分四种企业员工的维度。 其中， 同 时具备战略价值高和市场稀缺特点的为核心员工； 战略价值高 但并不稀缺的为通用人才； 市场供应少但战略价值一般的为稀 缺人才； 市场供应充足且战略作用一般的为辅助人才。 张伟强 （2006） 在评判核心员工时， 不仅使用了 “特定岗位的重要性” 和 “劳动力市场供应的稀缺性” 这两项属性， 还加入了 “实际的 价值与贡献” 属性。 有些学者提出了核心人才的一些特征， 并以这些特征作为 界定核心员工的标准。 薛亮、 孙丽敏和庄鑫雁 （2006） 提出由于 核心员工丰富的行业经验和高层的专业技能， 所以具备不可被 他人替代以及可替代他人的特性。 聂军 （2011） 认为核心员工是 指能够胜任企业关键岗位的员工。 界定核心员工的因素可以被分为两类： 与岗位相关的因素， 与员工个体实际绩效有关的因素。 岗位因素包括： 市场稀缺性、 集团公司核心员工管理模式 郭京生 刁惠悦 华北电力大学经济与管理学院 Studies Institute 管理研究院 P.52 岗位战略价值。 个体绩效因素包括： 实际价值与贡献、 不可替代 性、 岗位胜任程度。 在核心岗位上的核心员工是企业核心员工管 理的重中之重。 2.核心员工的特点及核心员工管理的重要性 核心员工往往在企业中具有一定的战略价值。 如果不能做 好核心员工管理， 就很可能影响企业战略目标的实现。 核心员工 的管理应结合核心员工特点来进行。 核心员工不同于普通员工的常见特征主要表现为： （1） 较 高的心理预期和价值追求； （2） 一定程度的优越感； （3） 较高 的职业忠诚度 （薛亮、 孙丽敏和庄鑫雁， 2006） ； （4） 较低的企 业忠诚度 （薛亮、 孙丽敏和庄鑫雁， 2006） ； （5） 具备专业特长； （6） 高度重视成就激励和精神激励 （聂军2011） ； （7） 具备较高 创造力。 正是核心员工的这些特点使得他们往往可以为企业带来生 机和收益， 也可以对维持企业现有收益起到相当重要的作用。 核 心员工所掌握的核心技术直接影响着企业的核心竞争力； 同时 核心员工的行为在企业中也会形成榜样力量， 从而带动企业中 更多员工的正向发展。 从另一个方面来看， 一旦企业的核心员工 流失， 很有可能会导致以下后果： （1） 核心技术的流失， 进而影 响企业的生产和业绩； （2） 核心员工加入同行其他企业， 增强了 对手的竞争力； （3） 影响其他员工， 导致他们也产生离开企业的 想法， 或者降低员工对企业的信心； （4） 甚至会进一步影响管 理者与其他员工间的信任度， 造成恶性循环。 因此， 核心员工管 理的有效性不仅对战略目标的实现有着至关重要的作用， 也是 企业的日常运营的基础。 二、 核心员工管理模式的分类 1.核心员工管理模式 作为集团人力资源管理的一部分， 集团核心员工管理的最 终目的是最大化地发挥核心员工对集团的战略效用。 这与人力 资源管控最终目的使子公司的人力资源管理体系符合集 团战略发展实施的需要 （王琦，2012） ， 以及集团管控最终目 的使子公司在战略和目标上与母公司保持一致， 是高度协 调的。 与人力资源管控模式和集团管控模式相对应的核心员工管 理模式可以被分为三类： 控制型、 资源型、 指导型。 其对应关系 如表1所示。 控制型， 是对应操作管控型集团管控和直管型人力资源管 控的， 集权式核心员工管理模式。 操作管控型集团管控模式是 三种集团管控模式中集权程度最高的管控模式。 在这种模式 下， 母公司掌控子公司的运营细节， 是彻底的 “细节” 控制。 与 其对应的是直管型人力资源管控模式。 在直管型集团中， 母公 司人力资源部门， 要全面把握子公司人力资源事务， 为子公司人 力资源部门制定统一的工作流程。 子公司员工只需按章办事。 控 制型核心员工管理模式与集权式的管控体系相协调。 在控制型 集团中， 母公司制定相同的、 详细的核心员工界定办法和管理办 法， 下发到各子公司， 并监督子公司的相关工作。 母公司掌控集 团内所有核心员工的资料和管理培训。 这种模式的核心理念是 母公司意图通过控制集团内所有核心员工的管理和培训过程， 根据核心员工成长过程培养人才梯队。 资源型， 是对应战略管控型集团管控和监管型人力资源管 控的， 介于集权和分权之间的核心员工管理模式。 战略管控型 集团管控是介于高集权程度和高分权程度之间的管控模式。 在 这种模式下， 母公司掌握子公司运营方向， 是 “程序” 控制。 与之 对应的是监管型人力资源管控模式。 在监管型集团中， 母公司主 要负责督导子公司制定各自的人力资源管理体系。 各个子公司 可以在与母公司统一思想和理念的情况下， 制定略具个性化的 工作流程和制度， 具备一定的自由度。 资源型核心员工管理模式 与中间式的管控体系相协调。 在资源型集团中， 母公司制定集团 集团管控模式 集团 总战 略 集团 组织 规模 和管 理成 熟度 企业 文化 和企 业家 领导 风格 集团 产权 关系 集团 分权 程度 集团人力资源管控模式 子公 司人 力资 源管 理水 平 子公 司市 场环 境 集团 人力 资源 管理 规范 程度 核心员工管控模式 子公 司人 力资 源管 理水 平 集团 业务 复杂 及多 样程 度 子公 司管 理运 营独 立性 母公 司人 力资 源部 门工 作量 集团 业务 范围 表 1管控模式的对应关系 管控体系层级核心目的管控模式 集团管控模式使子公司在战略和目标上与母公司保持 一致 操作管控型战略管控型财务管控型 人力资源管控 模式 使子公司的人力资源管理体系符合集团 战略发展实施的需要 直管型监管型顾问型 核心员工管理 模式 最大化的发挥核心员工对集团的战略效 用 控制型资源型指导型 表 2核心员工管理模式主要特点及适用条件 核心员工管理模 式 优点不足适用条件 控制型便于母公司记录并复制 核心员工成长过程； 便于集团内员工调用； 子公司可简单执行指 令，不需要创造 不一定符合所有子公司的特 点； 限制子公司创造力； 母公司工作量大 运营业务单一化的集 团公司 资源型便于集团内员工调用； 符合子公司实际情况 各子公司核心员工界定条件不 同，核心员工水平不均； 子公司只考虑自身利益，为防 止核心员工流出，不将完整名 单上报母公司 运营 业务相关 多元 化、子公司人力资源 管理水平较高的集团 公司 指导型节省母公司精力； 便于发挥子公司创造 力、自主性和积极性 集团各公司独自为战，核心员 工不能被派遣到集团内最能发 挥其效用的位置 子公司独立性强的集 团公司 图1 核心员工管理模式选择的影响因素 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT P.53 Studies Institute 管理研究院 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT P.53 内核心员工管理的理念和总战略， 并将其统一到各个子公司。 子 公司依据母公司的相关理念和战略， 具体制定核心员工的界定 和管理办法。 子公司将核心员工的主要信息， 如专长、 基本个人 信息等， 汇报母公司。 母公司掌握集团内所有核心员工的基本信 息， 在合适的时候进行集团内的调用。 这种模式的核心理念是 将核心员工视做集团的重要资源。 指导型， 是对应财务管控型集团管控和顾问型人力资源管控 的， 分权式核心员工管理模式。 财务管控型集团管控是分权程度 高的管控模式。 在这种模式下， 母公司掌握子公司的主要财务信 息， 是 “目标” 控制， 即母公司只关注子公司是否可以提供足够好 的收益。 与其对应的是顾问型人力资源管控模式。 母公司只管理 母公司层级的、 母公司内部的、 以及子公司领导层的人力资源事 务。 子公司内部的人力资源管理则由子公司全权负责。 指导型核 心员工管理模式与分权式的管控体系相协调。 在指导型集团中， 母公司相关部门为子公司普及核心员工管理的相关知识， 推荐一 些理念和方法， 并不直接干预子公司对其核心员工的界定与管 理， 给予子公司充分的自由。 这种模式的核心理念是使子公司最 大程度地依据自己的实际情况来管理核心员工。 三种核心员工管理模式的主要优点和不足， 以及适用条件 如表2所示。 2.不同模式下的核心员工管理 (1)控制型核心员工管理 控制型管控要求母公司制定自身及子公司的核心员工界定方 法和管理方法， 并监督子公司执行。 集团母公司及子公司均可采 用2.1节中的岗位因素和个人绩效因素界定核心员工。 母公司可根 据自身情况确定同时满足两组因素的员工， 或满足其中一组因素 的员工为集团的核心员工， 并将此标准统一到各子公司。 母公司 要为自己和子公司制定具体的核心员工管理培训方法。 比如： 为 核心员工建立职业生涯规划； 对核心员工提升薪酬及荣誉称号； 结合核心员工性格特点提供管理职位； 定期与核心员工进行沟 通， 听取建议以及了解心理状态； 建立核心员工候补梯队。 (2)资源型核心员工管理 资源型管控中， 母公司要制定集团核心员工界定和管理的 理念和战略， 并要求子公司与此保持统一。 母公司可采用的界定 核心员工的理念主要包括： 重岗位、 重个体绩效、 岗位和个体绩 效并重。 如采取重岗位的理念， 则子公司应当以重点岗位上的 员工为核心员工。 如重个体绩效， 则应选取个人绩效最突出的员 工为核心员工， 不受其所在岗位的限制。 如两者并重， 则应选取 同时满足两项要求的员工。 母公司可采用由仝冠军 （2013） 提出 的管理战略： 围绕产业趋势储备核心员工； 围绕公司战略选用核 心员工； 围绕机制创新留住核心员工。 (3)指导型核心员工管理 在指导型管控中， 母公司承担了指导者的角色， 为子公司推 荐相关方法。 母公司可以重点推荐一些核心员工管理体系的设 计原则和核心员工的需求特点等。 核心员工管理体系设计原则 主要有： 以公司战略为核心； 综合考虑特殊性与普适性； 协作与 分工； 梯队建设。 核心员工的需求特点以实现自我价值和追求生 活质量为主。 表 3核心员工管理模式选择方法 影响因素因素水平控制型资源型指导型 集团业务复杂及多样程度高 中 低 集团总体战略低成本 聚焦 差异化 集团分权程度高 中 低 集团人力资源管理规范程度高 中 低 子公司管理运营独立性高 中 低 子公司人力资源管理水平高 中 低 子公司市场环境稳定性高 中 低 表 4A 电力集团核心员工管理模式选择 影响因素因素水平控制型资源型指导型 集团业务复杂及多样程度高 中 低 集团总体战略低成本 聚焦 差异化 集团分权程度高 中 低 集团人力资源管理规范程度高 中 低 子公司管理运营独立性高 中 低 子公司人力资源管理水平高 中 Studies Institute 管理研究院 P.54 三、 核心员工管理模式的选择 1.模式选择的影响因素 集团核心员工管理模式不仅要与集团管控模式和集团人力 资源管控模式相协调， 还受很多其他因素制约和影响。 如图1所 示， 影响核心员工管理模式选择的因素主要有集团人力资源管 控模式、 子公司人力资源管理水平、 集团业务复杂及多样程度、 子公司管理运营独立性、 母公司人力资源部门工作量。 其中， 集 团人力资源管控模式的选择又受以下主要因素影响： 集团管控 模式、 子公司市场环境、 子公司人力资源管理水平、 集团人力资 源管理规范程度 （张艳， 2007） 。 集团管控模式的选择又与以下 主要因素相关： 集团业务范围、 集团总战略、 集团组织规模和管 理成熟度 （朱泾源和胡川， 2007） 、 集团企业文化和企业家领导 风格、 集团产权关系 （黎怀君和李晓玲， 2007） 、 集团分权程度 （任国伟、 胡和平和苏若葵， 2011） 。 经过上述因素的整合， 影响集团核心员工管理模式选择的 主要因素有： 集团业务复杂及多样程度、 集团总体战略、 集团分 权程度、 集团人力资源管理规范程度、 子公司管理运营独立性、 子公司人力资源管理水平、 子公司市场环境稳定性。 2.模式选择的方法 在集团公司确定其集团管控模式或集团人力资源管控模式 的情况下， 应按照2.1节中的对应关系， 选择集团的核心员工管 理模式。 在集团管控模式和集团人力资源管控模式不确定的情况 下， 可以按照表3选择适用的核心员工管理模式。 每勾选某模式 一次， 记为该模式得一分。 最终得分最高的模式， 即为本文建议 最适合的核心员工管理模式。 表3中的影响因素按照其与模式选择的关联程度由近到远 排列。 因此， 当两个或三个模式最终得分相同时， 可依据企业情 况将排名靠前的因素赋予更多分值。 3.模式选择方法的实例验证 (1)A电力集团核心员工管理模式选择 A电力集团为国有企业， 涉及的主要业务领域呈现相关多元 性。 依据该电力集团的实际情况， 对其核心员工管理模式选择 做出如表4的判断。 由表4， 控制型得分为5分， 资源型得分为3分， 指导型得分 为2分。 所以， A集团适用的核心员工管理模式为控制型。 (2)A电力集团现行核心员工管理模式判断 通过对A电力集团三家子公司员工的访谈， 发现该集团在 核心员工管理上主要有以下特点： （1） 在集团层面组织各子公司 的核心员工进行定期的统一培训； （2） 在子公司内部为核心员工 提供职业发展空间； （3） 所有受访子公司最常采用的留人策略 均是为核心员工提供个人发展； （4） 所有受访子公司都为核心员 工设有一年两次的提出合理化建议的机会， 并设有评奖和建议 落实机制。 第 （1） 、 （3） 、 （4） 项特点体现出了集团各子公司在核心员 工管理中具体管理行为的统一性， 从这三点来判断该集团采用 的应该是控制型的集权式管理， 即母公司为集团各子公司制定 具体的统一的核心员工管理方法。 然而第 （2） 点却不符合控制 型管控的特点， 也不符合资源型管控的特点。 上述两种管控模 式都应在集团范围内为核心员工提供发展空间， 而非仅在子公 司内。 按照第 （2） 点判断该集团采用的应为指导型管控模式。 由于仅有一项呈现出了不同与其他三项不同的特征， 所以本文 认为该集团试图采用的仍是具有控制型管控模式特点的管控方 式， 但其核心